面向客户成效，满足客户不断提升的期望

数字化转型是对业务和技术的重新的定义，是技术重构业务。

简化商业模式，把客户价值作为未来业务战略的中心

明确股东利益与客户价值的优先级

股东利益最大化是过去三十年的最有影响力的管理理论之一。它是20世纪80年代初期，为了应对商业模式增长和组织复杂性，简化和统一组织目标的产物。
然而股东利益最大化往往意味着追求短期利益，企业领导者专注于股票价格，忽略了业务的健康经营。股东利益最大化应该是成效、是结果，而不是战略，获利水平应视为投资人或债权人对业务的约束。客户价值创造力才应该被放在中心位置。
数字技术趋势并不是改革的基本动力，社会和客户才是。
要想加速转型和变革， 不仅需要自动化现有流程或者通过数字技术创建新的客户渠道，还需要更深入的研究业务战略和商业模式，形成从内部目标到客户价值的简化商业模式。

以客户成效为成功导向

即业务存在的原因。例如银行的战略就是帮人们获得财务增长。
将战略目的转化为一系列中长期成效。

两种视角

存在两种视角的客户价值：

  • 企业认为交付给客户的价值
  • 客户期望和感受的价值，即成效

后者更为重要。
数字技术迫使各行业重新审视客户价值，例如汽车制造商，从提供汽车向提供出行服务转变；医疗保健行业加强对提供预防性产品和服务的重视，因为人们本质上需要的是健康，而不是医药费。

技术手段

  • 建立独立、完整的客户视图（例如CRM）
  • 链接外部数据源（参考《Mining The Social Web》）
  • 数据建模和学习

  • 实时数据分析能力

    客户价值新维度

    内心平和的价值

    通过信息透明化，减少客户对不确定性的焦虑感。例如快递状态跟踪、航空转机信息推送

    掌控感的价值

    例如健康穿戴、远程医疗、虚拟医生，让人随时能掌握自己的健康状态

    个性化的价值

    例如奈飞。

    低交易成本的价值

    “战略高、行动小、学习勤、扩展快”

    客户成效目标设计方法

  • JTBD（jobs to be done）理论，从客户角度去描述成效。

    除草剂产品：“去除杂草”->“防止农田中的杂草生长”->“种植最好的农作物”

  • 用户画像，按照共同特征抽象成虚构客户，了解客户期望，并作为创造和验证结果的讨论依据。

  • 精益切片
  • 设计思维，用证据而非直觉，结合设计方法来研究用户的行为
  • 场景规划

    使用精益切片的转型方法

    精益切片核心：增量和迭代

    区别于”全方位”的“瀑布方法”，渐进的推动成效达成，通过轻量级的试验和演进验证和提炼有效方法，并将相关约束的影响最小化（如投资周期、组织架构）
    经典的八步变革模式往往知易行难:
  1. 营造紧迫感
  2. 组建领导团队
  3. 设计变革远景
  4. 沟通变革远景
  5. 善于授权赋能
  6. 积累短期胜利
  7. 促进变革深入
  8. 融入企业文化

每一次沟通都非常宝贵，通常在第一轮或第二轮全体会议后，沟通工作的收益就会递减。当妥协太多，障碍就成了永久障碍。
转型是一个学习自己的经验、教训、建立自己的文化和改进自己的组织的过程，没有办法直接照搬别人的方式。

  • 全面转型方法很少是全面考虑的，每个部门有不同的目标和优先级，松散的应用各自的“最佳实践”往往会有冲突。
  • 决策往往带有偏见，为了证明现状而不是挑战现状，为了适应现有的权力结构而不是改变它。
  • 模仿别人，尤其是复制组织架构难以回滚

    实施精益切片

    一个精益切片意味着对整个组织的垂直切割，将业务的所有元素整合成一个价值交付部分，这一小部分是一个完整的端到端的价值切分，要求所有职能部门参与。
    对精益切片要保持耐心，解决方案原则的一致性比细节的一致性更为重要。

明确价值衡量的指标

客户价值成效

先见性指标优于后见性指标，先见性指标如“海盗指标”or “增长黑客”。先见性指标帮助我们在业务收益和客户价值之间找到平衡。

财务指标

财务指标很大程度上是后见性指标，关键是找到先进性指标并与财务指标建立联系。

个人绩效

  • OKR框架

  • 绩效评估的重点应该在促进绩效而非管理绩效。

    改进指标

    • 质量
    • 生产力
    • 吞吐量
    • 可预测性
    • 财务

保证目标的一致性

保证组织、团队、架构、决策、资金与客户成效的一致性。

级联方法

通过一致的方法来描述工作，将工作分解成更小的独立部分，同时保持所有内容相互关联。

优先级排序

工作的优先级排序需要变得轻量且频繁，并且更多的由数据主导。

建立透明且可视化的系统

可视化有两个主要效果：

  • 创造安全的环境，让成功取决于工作本身而非个人
  • 让领导者和团队更早的发现趋势做出决定

领导者创造安全环境的策略：

  • 专注于工作，而非个人或团队
  • 分享自己的决策过程和标准
  • 要脆弱，不要过度防御

透明化和可视化能够减少“为老板准备”管理信息的成本，消除偏见和政治影响，让组织更加团结。

空间

作战室

在一个空间里，查看整个工作体系和度量指标体系，方便提出重要见解和做出决策。
需重视：

  • 空间和信息的变换频率
  • 与成效关联的工作（正在进行、下一步、关联关系）
  • 可视化图表、远景
  • 工作空间，白板

  • 待办或首要事项公之于众

    项目空间

    项目和工作流的优先级、排序、依赖关系、状态和进度。
    需重视：

  • 起点和终点

  • 颜色和图标

  • 卡片和字体（敏捷方法）

    团队空间

    细粒度，看板

    报告和图表

  • 远景锚点

  • 财务视图
  • 人员安排视图
  • 转型视图

  • 项目视图

    画廊漫步

    通过空间转换来回顾进展，体现工作之间的关系。添加明显的区域以提升反馈效果。

    数据驱动决策，打造高响应力组织

    提高业务响应力的主要障碍：

  • 决策缓慢

  • 部门目标相互冲突及优先级不同
  • 企业文化保守
  • 数据信息的隔离

数字化转型中需要解决的职能约束：

  • 组织架构与客户价值交付不一致
  • 投资组合不关注产生最大价值的事情，而是和现有商业模式一致
  • 优先级排序重视确定性和完整性，胜过价值和准确性
  • 人力资源政策和流程不利于团队稳定性和跨职能协作
  • 个人目标、绩效没有和团队对齐，共赢
  • 成效的尺度和客户价值不够

  • 组织的规章制度阻碍和减缓客户价值交付

    组织约束

    组织架构

    决策偏见：

  • 满足个人目标

  • 工作已经开始
  • 体现正在交付成果
  • 试图达到预设指标
  • 履行先前的承诺
  • 根据下属的技能匹配工作，不能让人闲着
  • 做与职8能本身相一致的工作

职能约束

数据决策

技术重构业务：业务领导者的技术视角

技术思维

赋能人才

持续交付与DevOps

数字化平台

产品胜过项目

IT部门的未来

本文摘录总结自ThoughtWorks《数字化转型——企业破局的34个锦囊》