一、什么是产品经理
互联网时代特性
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- 互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大
- 互联网时代特性之二：快速迭代、数据和 AB 测试
- 互联网时代特性之三：体验设计价值增大
产品经理的四大工作职能
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- 需求 ，作为产品经理，首先要思考的就是产品到底满足用户的什么需求。只有面向用户需求的产品，才能获得市场结果。
- 生产，当明确需求之后，产品经理需要进行合理的产品设计，并有效率地把产品生产出来。
- 销售，销售本质上是要和用户完成交易，产品经理需要考虑如何把产品卖给用户，达成市场结果。
- 协调，协调也是产品经理的日常工作之一，在公司内部不同职能分工日益明显的趋势下，产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果
而对“需求”理解的好坏，往往能够决定一个产品的生死，这才导致产品经理这个职业地位上升，受到关注
只有能决定正确方向的需求产品经理，才有价值，才决定了后续成败。如果需求产品经理表现平庸，之后不论融资多少，工程师、运营、营销人员多优秀，可能都无法弥补错误决定带来的损失
产品经理的角度看，学心理学有助于理解微观的个体行为，学经济学有助于理解宏观的群体行为和结果
经济学的核心概念
- 效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化
- 成本, 要明白什么是直接成本、交易成本和机会成本
- 边际，要明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易
- 供需定律，是指其他条件不变时，价格下降则需求量上升
企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和 ROI（投资回报率）。一句话总结就是，创造“有利可图”的用户价值
二、企业、用户、产品
用户的五个属性
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- 异质性，是指用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户。
- 情境性，是指用户的行为受情境的影响，没有情境就没有用户，同一个用户在不同的情境下会有不同的反应和行为
- 可塑性，是指用户是可变的,其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性
- 自利性，自利性是指用户追求个人总效用最大化。
- 有限理性，有限理性是指用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度
今天人类面临的重大问题，我们在做重要决策时，必须抵抗系统 1 自发的快速决策，有意识地启用系统 2 做理性思考，这样才能少犯错
产品经理对用户的研究，核心是研究用户的行为，那么在理解用户的定义后，又如何理解用户的行为呢？其背后的原理是什么？
- 在产品研究的范围内，我们可以认为用户约等于“偏好和认知的函数”。偏好是主观的，是用户对事物（是什么）和事物的效用（对我有没有用，有多少用）的综合认知结果。偏好同时受先天遗传因素和后天社会经验的影响
- 但是偏好不会让用户行为体现一致性，不同情境可能使得相同偏好表现出不同行为。即同样的用户，面对同样的选项，在不同情境下的选择结果可能是不同的。
- 在不同情境下的用户偏好会塑造用户的期望效用，塑造的过程大概会经过感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五个阶段。在一次“期望效用”的塑造中，有些过程可能会被跳过（直接由大脑系统 1 的本能、习惯、直觉做出决策）,这个期望效用的塑造过程会受到各种认知偏误的影响
- 期望效用影响用户的行为和选择，促成了用户的行为。
- 用户的实际使用体验会形成经验，反馈给用户的偏好，对其进行修正或强化，形成新的偏好。
我们做产品，最终目的是促成用户的一种行为（交易、使用）。所以要研究行为背后的原理，以便有的放矢。
理解用户的行为后，我们知道影响用户行为的有偏好、认知、情境（包含五步）。那么如何促成用户的行为呢？最有效的方法是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么不用进行很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为。但如果候选人群的偏好和认知不是很合适，就要针对情境五步做很多设计，使用户的期望效用最大化的方式是完成某行为。
因为用户不一样，所以我们说的理解用户，是要从具体的个人去积累一个一个案例。所谓样本，就是在具体情境下的每一次使用、每一次反馈或者每一次投诉等。当案例积累足够多，就可根据一些数据，逐步形成用户分布模型，然后基于这个模型去设计产品，比如调整策略、改变沟通方式，在这个改变迭代的过程中验证自己的假设,不断地修正用户模型。
分析用户的粒度必须基于特定情境中的个体,且必须有足够的样本量，用户是一种基于无数样本的分布模型
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
提升用户价值有三种方式
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让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本，三者互相影响。要让用户价值最大化，必须综合权衡三者，总是在当前约束条件下进行资源最优配置
一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。
- 有效用，当然是指对用户有使用价值
- 有利润，是指产品必须让企业获利（可以是间接的），然后在“可持续”这个属性上达到用户利益和商业利益的统一。
- 可持续，其实是靠实践验证的，即追求长期利益最大化。
企业的本质，只在于两点
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- 第一，发现市场获利机会;
- 第二，生产效率高于市场
发现市场获利机会的途径有三种
洞察：这其实是利用信息不对称获利。你知道怎么能买到便宜生产要素（如某类人才），你知道哪些用户更想要什么，你精通一种有用的新技术、新方法、新渠道，你知道什么约束条件将会变化。你知道而别人不知道，这样就很可能有市场获利机会。
试错：因为信息不完备原理，哪怕你有自信度为 100%的洞察，你也可能得不到完备信息，你可能判断失误，结果可能失败，从这个角度，所有自以为经过审慎考察做出的行为，客观上说都是在试错。更何况你对有些洞察也不完全自信，在这种情况下是用试错去确定市场获利机会。（边界是需要靠对和错双向界定的，如果每个扩大边界的行为都成功，那你还是不知道产品的边界在哪里，所以试错和失败必然是产品开发过程的一部分。）
偶然性**：因为信息有不确定性，很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化，这些信息对于现在的你，对于哪怕掌握过往所有信息的你，依然是不确定的。总之，我们要尊重和敬畏这个世界的不确定性，产品结果必然有偶然性,人们不认可的或不了解的产品可能就会成长壮大。
信息的不对称、不完备、不确定充斥着这个世界，洞察、试错、偶然性也纠缠在一起，洞察不大可能孤立出现，在试错中积累的知识越多，就越会有获得洞察的可能性，因为一人一事的偶然性触发后续连锁反应的情况也总是存在。
一般来说，大型的市场获利机会
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- 一是源于市场环境和制度变化
- 二是源于关键新技术
- 三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场,都相当依赖组织建设能力
市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织和生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。
内部组织效率：共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率。
共同目标，共同理念，使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）
共同知识，员工在个人的工作中持续获得和积累的知识,起初都是个人专有的知识，但如果通过语言文字转换为显性知识，就可以被传播，成为企业的共同知识企业积累的共同知识，积累的越多，企业内组织效率就越高。
运行机制，首先是制定好的激励（其次是约束）制度。
罗宾斯在《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点：第一是创始人的人格特性；第二是高级管理者们的真实行为；第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化
企业的发展和生存
发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以。
生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命
- 环境选择(制度、文化、时代、地域、关键人等)；
- 替代成本（时间、品牌、入场门槛、规模效应/网络效应、政治/生产/财务/信息等各方面的安全等）；
- 效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）
企业做产品的产出
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- 财务绩效。
- 认知：该领域内的 know-how（技术秘密）,对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
- 团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的
- 无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本,提前获得
- 了竞争优势。
什么是价值
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- 客观价值一主观价值
- 短期价值一长期价值
- 局部价值一整体价值
- 感知价值一预期价值
- 绝对价值一相对价值
- 存量价值一增量价值
- 企业价值一用户价值
- 使用价值一交换价值
对产品来说，最核心的价值概念是两个：使用价值，交换价值
- 使用价值，即产品的各种效用（在第 3 部分详述），用户价值也是指使用价值。
- 交换价值，是一种使用价值同另一种使用价值相交换的量的比例或关系，交换价值是社会属性，一份产品的市场价格反映其交换价值，是市场供需博弈的结果
交换价值（价格）有三个属性，有效用、被认知、稀缺性，任一属性的变化都会严重影响交换价值
用户购买或使用产品，是为了获取使用价值，但企业做产品却是为了获取交换价值。交换价值要（通过产品）完成交易才能实现。企业创造有交换价值的使用价值（用产品承载）, 然后用它跟用户交换钱、时间、承诺等企业需要的价值。
创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度
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- 劳动创造价值，一切生产过程都可以理解为：投入劳动，把资源转化为更合乎人的需要的形式。
- 分工创造价值，分工社会的背后其实是技术知识的分工
- 新技术创造价值，技术就是生产知识，是所有能带来经济效益的知识。新技术, 即新的生产知识
- 制度创造价值，制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步、工业革命和经济增长都只是结果
分工创造价值的原理有四
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- 第一，熟能生巧一一投入同等劳动时间能创造更多产出；
- 第二，减少工序切换成本——节约的时间能创造新价值；
- 第三，积累和创造专业知识一业知识使企业更懂用户需求，或有更高生产效率；
- 第四，工作聚集后就有规模效益，就能激励使用和发明新技术、新工具——新技术、新工具替代和节约人类体力和脑力。
如何更好地用产品进行“价值交换
“将产品看作交易”，在企业、产品、用户的三方框架下去认知和定义产品，在这个三方框架下，以终为始，产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易。
把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益的行为就是交易。
价值，产生于进行交易的个体（用户）的主观效用评价
判断用户价值的视角
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- 对自我认知的认知；
- 对给定目标的批判性思考；
- 参照系；
- 成本；
- 不确定性决策；
- 概率（风险决策）；
- 非货币价值（跨效用决策）
- 外部性；
- 时间性（跨期决）
从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
用户愿意选择产品的前提是“效用-成本＞0”，只有产品对用户的效用大于用户付出的成本，用户才会选择这个产品。
效用，是指能满足人的某种欲望、满足到某种程度，可以理解为这个产品对用户有什么用，能带来什么好处
用户的成本有两部分
- 直接成本，包括付出的金钱成本、时间成本、隐私数据、态度等；
- 交易成本，即为了促成交易，付出的搜寻成本（比如为了找到哪个音乐软件最适合自己，甚至尝试用几个付出的时间）、议价成本（为了买到更便宜的西红柿和摊贩讨价还价付出的时间和口舌）、学习使用的成本、保障成本等
我们的产品要么扩大效用要么降低成本。
从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换
与用户同理，企业愿意或能够生产产品的前提是其“收益-成本〉0。
它的成本包括以下两部分。
(1) 生产成本：购买音乐内容的成本，QQ 音乐公司员工的薪酬等。
(2) 交易成本：需要重点强调，因为它容易被大家忽略。QQ 音乐不是一个自然被所有人知道的平台，“购买音乐”这个习惯也不是所有中国用户都有的，所以“购买音乐内容”这项交易，是不会自然发生的。QQ 音乐公司为了促成交易发生，需要付出很多成本。例如在媒体上付费宣传，获取愿意购买音乐的用户。再例如，通过赠送优惠等方式，让用户养成付费购买音乐的习惯，这种让用户养成习惯的“补贴”成本，理论上也可以归为交易成本，因为它是为了后续更大规模、更有效率的交易的达成。
总之，产品是企业和用户进行价值交换的媒介。用户愿意进行交易（选择该产品）是因为这个选择对他而言是价值最大化的，即用户主观预期该产品的效用大于用户的成本，且大于其他产品的效用（机会成本）**。企业愿意进行交易（卖出产品）也是因为这么做最有利可图，并且企业要注意持续维护和创造用户价值，才能保证交易的“可持续性”，才能持续地获利。而企业的一切行为，也应该围绕“让交换行为更多地发生”。
三、交易
什么是交易
产品即交易，这里的交易是从用户视角来讲的，用户的每一次主动行为都是与世界的一次交易。让用户付出某种代价来买你的产品。这种代价可能是金钱，也可能是时间，或者是体力、精力、精神等。
交换创造价值，你愿意付出一些代价去买（交换）那个东西，是因为你预计它对你的价值大于你付出的代价，而且没有更优选择。
作为产品经理，就要帮助用户创造这样的交换，产品设计要以终为始，一开始就奔着最后能成交去设计。一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值创造，才有可能赚钱**。
发现市场机会，其实就是发现你能促成一个交易，让用户付出某种代价来买你的产品。
什么是交易模型
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交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。
是让更多的交换行为发生的具体做法。
- 持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。
- 创造和更高效率地创造这些用户价值。
- 持续降低生产成本和所有交易成本。
- 企业行为的权重，按影响用户交换行为的 ROI 排序。
- 维护企业生存能力和可持续发展能力
我们需要对产品经理所需能力模型进行不断反思，每个行业和每个阶段都可能有不同的最优解
什么是效用
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效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。效用是心理感觉，不是事实，是特定个体在特定情境下的主观评价。
什么是欲望
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欲望是一种缺乏的感觉与求得满足的愿望，即不足之感与求足之愿
企业的不同创造方式，其实只是在选择某个效用带来的收入是否能大于提供它的成本。如果成本低于收入，那么企业便会扩大生产这种产品，在市场上出售这种“效用”。
用户不是人，是需求的集合，以我们更建议以需求的角度来定义企业的“用户”，因为不同的产品、不同的使用场景，满足了不同的效用需求。
不断增加效用，不断促成用户改变行为——不管是让他花时间，还是让他花钱来与你产生新的交换，都算增加了一个新用户。
效用是心理上的主观评价。心理上的东西往往有个特点是“信则有，不信则无”，理解以后，可以有意识地规避或接受。
因为产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？
该产品代表什么清境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？这里的收益可以是金钱上的,也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。
产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：
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- 底线需求（不能低于）
- 够用就好（不用高于）
- 越多越好（愿意多支付），这类需求对于企业而言，做得越多，收获也会越大，理论上可以一直做到边际收入等于边际成本的均衡点，但也要比较投入的机会成本
- 惊喜（超过预期或参照系）
一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜。
我们一般说的研究迎合用户需求，其实指的是，在给定条件下，选择创造哪些用户价值、满足哪些用户需求更能促成交换，最适合企业的长期和短期目标，能让企业有最高的边际投入回报比。
所以分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，逬而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。
有交易才有用户，创造用户就要创造交易，即促成潜在交易
边际
边际效用
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一传统经济学里，边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。
边际成本
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理论上讲边际成本表示当产量增加1个单位时，总成本的增加量（这个总成本包括不变和可变成本）。随着产量的增加，边际成本会先减少，后增加。
边际利润
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边际利润是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润
成本
机会成本
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企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入，即为正在从事的经营活动的机会成本。
交易成本
交易成本，指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。直接成本一般是钱或时间，其他所有为了达成交换而付出的显性和隐性成本都算交易成本。
交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本。
而企业的目的就是“创造顾客”。那个年代叫顾客，现在叫用户。有交易才有用户，创造用户就要创造交易，即促成潜在交易。
企业的日常职能
选择合适的用户价值，更高效率地生产，降低交易成本，更多促成与用户交换**，可持续地创造交易，并使企业和用户双方可持续地获益。
产品经理在一个企业中可能会承担需求、生产、销售、协调职能中的一部分
交易成本的来源
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威廉姆森曾指出了交易成本的六项来源。
- 有限理性(bounded rationality)：进行交易的人，因为身心、智能、情绪等限制，在追求效益极大化时受到限制和约束。
- 投机主义(opportunism)：参与交易的各方，为寻求自我利益而采取欺诈手法，同时增强彼此的不信任与怀疑，因而导致交易过程监督成本增加而经济效率降低。
- 不确定性与复杂性(uncertainty and complexity)：由于环境因素中充满不可预期性和各种变化，交易双方均将未来的不确定性及复杂性纳入契约中，使得交易过程增加不少议价成本，且交易困难度上升。
- 少 数 交 易 (small numbers)： 某 些 交 易 过 程 过 于 具 有 专 属 性(proprietary)A异质性(idiosyncratic),信息与资源无法流通，从而导致交易对象减少及市场被少数人把持，市场运作随之失灵。
- 信息不对称(information asymmetric)：因为环境的不确定性和自利行为产生的机会主义，交易双方往往握有不同程度的信息，使得市场的先占者(first mover)拥有较多的有利信息而获益，并形成少数交易
- 气氛(atmosphere)：交易双方若互不信任，且又处于对立立场，无法营造一个令人满意的交易关系，将使交易过程过于重视形式，徒增不必要的交易困难及成本。
产品角度交易成本的来源
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- 信息不对称：当交易中的一方有别人没有的信息，我们说，信息是不对称的，否则信息是对称的。
- 信息不确定：如果在交易过程中至少_方当事人选择行动之后才揭示相关信息，那么信息就是不确定的，否则信息就是确定的。
- 信息不完全：若在交易幵始时，某些相关信息至少不为一个当事人所知，信息不完全就产生了
交易成本的分类
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- 市场型交易成本（买卖交易）
- 管理型交易成本（组织内管理交易）
- 政治型交易成本
而市场型交易成本主要分为以下三类：
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- 搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本；
- 寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本;
- 实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本
供需定律**
供需定律是描述市场供需和价格变化的基本规律，当需求大于供给时，价格上升，当需求小于供给时，价格下降。在实践中最常用的表述是：在其他条件不变时，价格下降，需求上升
相对价格**
相对价格=（直接成本+交易成本）/效用组合
人间第一定律**
其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升
四、决策
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。决策是对行为的选择， 是从几种备选的行动方案中做出最终选择，选择做什么或不做什么。人们做出决策是为了达到目标而这些决策又基于人们对何种行为能够达到目标的信念。
4.1 理性决策
产品经理的工作由各种决策组成，包括以最常见的“要不要做”“怎么做”为代表的决策问题。好的决策，应该是通过科学方法做出的具有相对高确定性的理性判断,光靠直觉反应或感性判断是不够的。
人类决策的偏差
- 信息获取能力有限
- 信息处理能力有限
- 禀赋偏好导致的个体差异
- 环境的不确定性导致决策偏误
理性决策的三要素**
- 理性的信念，理性的信念即与真实世界一致的信念， 也可以理解成“对自我认知的认知”
- 理性的目标，理性的目标应该是约束条件下的价值（总效用）最大化
- 理性的行动，是在给定目标下，寻找最优解决方案
决策即选择
决策就是选择， 是在多个可行方案中选择最佳方案。 所以我们需要训练模拟推演各种可能性的发展过程和结果的能力， 以及在多个方案中做复杂价值判断的能力。
产品经理做决策前， 首先需要列举各种可能性， 应具备思考的广度。在产品文化优秀的产品团队中，应该要有异见收集机制。团队带着批判性思维充分讨论，可弥补某个产品经理在思考广度上的欠缺。其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。
产品经理的工作核心，最终都是权衡，产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的
决策的目标：价值最大化
产品经理的决策要求
- 产品经理应追求新体验最大化
- 产品经理应将旧体验最小化
- 产品经理应将替换成本最小化
- 产品经理应根据上述公式去考虑产品相关的用户
- 用户价值判断的权衡视角
什么是替换成本**
- 认知成本：包括品类认知（如了解触屏手机）成本、品牌认知（如了解苹果、华为、小米）成本、美誉度认知（如口碑评价）成本等等
- 获取成本：包括渠道（如公众号、小程序、App、二维码）获取成本、下载成本（如减少安装包大小）等等。
- 使用成本：交互视觉成本就属于使用成本。越简洁易用，使用成本越低；越沿袭原有用户的习惯，使用成本越低
什么是旧体验**
旧体验是已发生的历史经验， 或是别人的产品， 产品经理当然没能力去改变旧体验。
净收入=毛收入-机会成本-交易成本
常用权衡视角可以辅助提高主观判断质量
- 对自我认知的认知： 这个判断所需的完备信息， 我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本，来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？
- 对给定目标的批判性思考：我做这个判断的目标是什么？我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？
- 参照系：参照系严重影响用户价值大小。怎么定义新体验、旧体验？这里有哪些参照系相关的认知偏差，会怎样影响我、影响用户、影响各方关联人？人们觉得不公平、不满意、满意时用的参照系是怎样的？
- 成本： 谁在分析问题时只谈收益或只谈成本， 那他不是骗子就是傻瓜。一个有意识的行为，成本和收益必须一起考虑。直接成本、交易成本、 机会成本、 风险成本 （行为会引入什么新风险） 分别是什么？
- 不确定性决策： 尊重和敬畏这个世界的不确定性， 很多决策的结果取决于无数个体和群体的未来决策或超越已知规律的未来变化。
- 概率（风险决策）：这件事按照预期发生的可能性有多大？同时考虑收益和成本依然不够，还要预判发生概率，得出预期效用（决策备择项）这个可以真正用来判断比较的价值：（收益-各种成本）X概率=预期效用。
- 非货币价值（跨效用决策）：人的欲望是无穷的，约束条件也是变化无穷的。不能只考虑货币价值，效用是需要跨属性权衡取舍的。比如找工作时只考虑工资， 哪怕还考虑了奖金、 期权也是低质量决策，可以考虑的包括但不限于业务成长前景、团队氛围、领导情况、升迁机会、公司声誉、学习环境、所在城市、离家远近、上下游协作方、加班情况、出差频率、管理制度、行业前景、福利、价值观、稳定性等。
- 外部性：企业或用户的目标有外部性，需要以更广的视野权衡取舍。一个用户的多个目标（期望价值）可能互相冲突，一个用户与另一个用户的目标也可能冲突， 用户目标与受产品影响的各种第三方也可能互相冲突。
- 时间性（跨期决策）：价值判断的对错受时间影响巨大。一个产品增长策略以 3 个月为时间标准进行衡量是对的，但以 3 年为时间标准来衡量却可能是错的。 那么， 你的决策者会选择 3 个月还是 3 年？比如一个用户抽烟、暴食或长时间沉溺于游戏、小视频、公众号,从短期来评价他是自愿的、快乐的、获得较大效用的，从长期来评价，他未来很可能后悔。 作为产品经理， 要怎么选择尺度， 怎么细分用户？
4.2 常见的决策方法
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- 数据决策：数据本身并不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断。人生来便具有主观性，加上建模的局限性和信息的不确定性，人们很难根据数据总是做出最正确、最理性的判断和决策。
- 逻辑决策：逻辑决策也是“讲理决策”， 结论靠逻辑推导得来，尽量少用习惯于一维归因，因为这样的决策不理性，也不符合客观事实。所谓理性，是指当条件合适时（理性并非总是优于本能和习惯），优先用逻辑、知识和思维去做出决策和预期收益最大化的行为， 而不是任由本能和习惯驱使。
- 主观判断决策：主观判断决策是最难的决策， 没有数据或逻辑支撑， 只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。此类决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地。因为在做决策的时候， 因为信息不足和环境的不确定性， 你无法预知未来。因此，你需要进行假设性推理：在脑中创建一个临时的模拟世界模型,并在这个模拟世界中推演各种行为导致的变化过程和结果,对结果做价值判断和风险概率判断，比较多个模拟推演结果（复杂价值的权衡取舍）之后选择一个最优解，将其作为决策结果。
用主观判断做决策时， 我们建议的思考习惯
有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。
常见的决策误区
- 认知偏误：认知偏误是指在某些特定情况下的特定思考、 行为倾向， 会导致理性或判断产生系统性偏误， 这些现象被心理学与行为经济学广泛研究。
- 偏离方法论上的个人主义，方法论上的个人主义强调组织不做决策， 只有真实的人 （组织中的一个或几个）才能做决策。 产品经理研究的“用户”， 是最需要采用方法论上的个人主义的， 必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”。
常见的决策误区之认知偏误**
- 归因偏误：归因在生活中和工作中都是高频行为，但人们常常有归因偏误。
- 自利偏误：将成功归因于自己，而将失败归因于环境。把集体行动的结果归因于自己，多过其他人会归因的程度。
- 正面效应与负面效应：评价喜欢的人的行为时，把他们做好事归因于内在本质，而把他们做坏事归因于环境因素。评价不喜欢的人的行为时，把他们做好事归因于环境因素，而把他们做坏事归因于内在本质。
- 群体归因偏误：把个体的特质当作其所属群体的特质，或把个体的行为当作其所属群体的偏好。
- 终极归因偏误：把问题归因于整个群体，而非群体中的个体。
- 基本归因偏误：解释他人行为时，过度归因于内在特质（一定是他有这样的人格，才做出这样的行为），而非外在情境（也许是情势所迫，或这个场所有特殊的潜规则）。
- 锚定效应：锚定效应是指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。
- 幸存者偏差：过度关注在某些经历后幸存下来的人事物，忽略那些没有幸存的（沉默的数据），造成结论偏离实际情况。峰终定律：我们对一项事物进行体验之后，印象最深的是在峰值与结束时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆影响很小。高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。
- 框架效应： 同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同， 例如告知公众有一个做法将会“导致三分之一的人死亡“和“保护三分之二的人活下来“的效果是不一样的。
- 禀赋效应： 指人们拥有或即将拥有某物品或资产时， 对其价值的评估会比没有时高出许多，因而不愿失去或放弃它。
- 心理账户：人们将消费分门别类（住宅、食物、服装、娱乐、投资等），且每一个类别对应各自的心理账户，每心理账户都有自己的预算和单独的参照点，使得各个账户之间的替代性非常有限。一个人对给定数量金钱赋予的价值， 取决于这部分钱属于哪一个心理账户，继而依赖于背景、框架和情境。心理账户能解释同一个人在不同事物上的花钱矛盾现象。
- 损失厌恶： 指人们面对同样数量的收益和损失时， 认为损失更加令人难以忍受。损失带来的负效用约为同量收益的正效用的 2.5 倍。损失厌恶反映了人们的风险偏好并不客观，当涉及的是收益时，人们表现为风险厌恶；当涉及的是损失时，人们则表现为风险寻求。
- 选择性注意：人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西， 只看到自己期望看到的东西， 他们期望看到的东西又是基于熟悉的东西、 先前的经历，或是个人的欲望、兴趣需求，这就是选择性注意。
- 选择性观察偏误： 人们在观察时不可避免受到前置条件的限制而筛选了样本，因而得出不适当的结论。例如问卷调查到的人一定是热心、愿意填问卷的人，因而其结果未必能反映不热心、不愿意填问卷的人的想法。
- 观察者偏见： 是指由于观察者个人的动机和期望导致的偏误。 通常，人们看见的和听见的只是他们期望的，而不是事实的本来面目。观察者期望效应： 由于研究者期待某种结果， 因而下意识中不当操作实验或诠释资料。
- 受试者期望效应： 由于受试者期待某种结果， 因而下意识地扭曲了回报内容。常见现象是安慰剂效应，即被给予无效的药物或治疗，病人却相信或觉得情况改善。
- 刻板印象：刻板印象是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、 类化的看法。人们习惯把人进行机械的归类，把某个具体的人看作某类人的典型代表，把对某类人的评价视为对某个人的评价。典型现象如种族歧视、地域歧视、职业歧视、性别歧视等。
- 自我中心偏误
- 自我美化偏误： 会美化回忆中的自己， 往往认为自己比实际情况更好。例如记忆中自己的考试成绩比实际更好。
- 支持选择偏误：回顾自己做过的选择时，倾向认为它是明智的,给出高于实际的评价。如购买后把之前的购买决定合理化，即使买下的商品太过昂贵或有瑕疵。
- 错误共识效应： 高估别人对自己的认同程度， 认为所有人以同一方式思考。
- 投射偏误：不自觉地以为他人（或未来的自己）和（现在的）自己有相似的情感、思想与价值观。
- 素朴实在论： 相信自己所见所闻即是真相， 是客观且不带偏见的，认为这是显而易见的事实。
- 控制错觉： 高估自己对外在事件的影响力， 认为事情是受自己控制或影响的，但实际上它可能与自己毫无关系。
- 达克效应：能力过差的人由于无法分辨能力好与能力差的不同，因而会错误地高估自己的真实水准，有一种虚幻的自我优越感。
- 逆火效应： 遇上与自身信念抵触的观点或证据时， 除非它们足以完全摧毁原信念，否则会忽略或反驳它们，原信念反而更加强化。
- 证实偏见： 人们普遍偏向能够验证己方假设和观点的信息， 而不是那些否定假设的信息。关注、寻找、诠释、记忆信息的方向多半是能证实自己假设和成见的方向,而那些可能推翻自己观点的信息往往会被忽视掉。
- 舒适区效应：对于过去常用的方案，高估效益或成功机会；对于过去少用的方案，低估效益或成功机会。
- 信念偏误
- 可得性偏误：对容易想到的事，会高估其发生概率。然而一件事是否容易想到还受发生多久、激起情绪的程度等因素影响，无法反映实际的发生概率。
- 频率错觉：因最近注意到_件原先没注意到的事，就觉得这件事到处都在发生。
- 后见之明偏误：又称“我早就知道了”“马后炮”“事后诸葛亮”。在事情发生或发展后，以为自己事前就能预测其发生与发展。
- 可获性层叠：一件事越常被公开谈论，人们就越相信其正确性,类似“三人成虎”。
- 货币错觉：专注于货币名目上（表面上）的价值，而非其实质购买力。
- 一致性偏误： 记忆中他人过去的态度与行为会变得像目前的态度与行为。
- 巴纳姆效应： 人们会把他们认为是为自己量身定做的人格描述评价为高度准确， 而这些描述往往十分模糊及普遍， 能放诸四海而皆准，适用于很多人。这个效应多出现于占卜星相、算命和个体性格分析等情境。
- 基本比率忽视：只关注针对性的信息，忽略一般性的信息（基本比率），导致不恰当的认知。例如因为酒驾较容易肇事，就认为肇事者中很多是酒驾，然而由于酒驾者占所有驾驶者的比例很小，肇事者中酒驾者的比例不会那么高。
- 赌徒谬误： 认为某事多次发生则未来发生的概率较小， 或多次未发生则未来发生的概率较大。 就像赌徒认为掷骰子时连续几把结果是“大”，那么下一把是“小”的概率更高，而忽视了每一次掷骰子都是独立事件，有独立概率。
- 逆赌徒谬误：认为发生概率很小的事不会发生，如果发生了，定是做了很多次。
- 决策类偏误
- 结果偏误：评价决策好坏时，根据其最终结果，而不是根据做决策的过程。
- 道德评价偏误：评价他人行为的道德时，根据结果而不是根据做出行为时的情境。
- 资讯偏误：倾向寻求更多资讯以做出决策，即使寻求的资讯对决策没有帮助。
- 共有资讯偏误：团队讨论倾向花较多时间与精力讨论所有成员都知道的事（即共有资讯），而花较少时间讨论较少成员知道的事。
- 集体错觉：团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致， 因而令整个团体缺乏不同的思考角度， 不能进行客观分析。
- 从众效应：倾向做很多人做的事，或相信很多人相信的事，以和他人保持一致，也就是”随大流”。
- 沉没成本谬误：当人们证实先前累积的投入（沉没成本）已经浪费掉了，仍然对这些已经不能回收的成本念念不忘，因而做出不理性的选择。
- 塞麦尔维斯反射：条件反射般地否定、拒绝新证据或新知识，因其有悖于现有的常规、信仰或价值观。
- 麦纳马拉谬误：过度相信数据，依赖数据评估事情，忽略难以量化的事。此典故源自美国前国防部长麦纳马拉，他相信能用量化数据（如击毙越军的尸体数量和减少己方人员的伤亡数量）衡量美国在越战中的成功，但忽略了其他因素。
三维归因理论的三个维度
- （情境）特殊性（distinctiveness）：行为人在不同情境中是否表现不同。
- （他人）一致性（consensus）:其他行为人在相同情境下是否表现相同
- （个体）一贯性（consistency）:行为人在不同时间是否表现相同。
推动决策落地的几种方法
- 合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属。
- 理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属。
- 鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属。
- 商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属。
- 交换： 通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属。
- 个人式诉求： 利用友谊或忠诚来获得他人的同意。 适用于影响同事。
- 逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属。
- 施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属。
- 联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事。
权衡决策问题举例
- 关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
- 关于醉酒乘客打车问题的权衡
- 关于拼车价值分配问题的权衡
- 关于乘客物品遗失在车上问题的权衡
- 关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡
- 关于司乘纠纷判责价值观的权衡
五、产品经理的选拔和成长
产品经理的选拔
职场上的产品经理职级，其背后影响因素
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- 能力：专业能力，业务能力，管理能力。
- 素质：品性，潜力。
- 岗位：业务规模，团队规模，边缘程度。
- 绩效：战功，绩优，业务增长。
- 资历：领域经验，工龄，履历背景。
- 博弈：稀缺性，谈判能力，跳槽升级，高薪倒推，离职挽留，让位补偿。
- 平审问题：随机性，临场表现，评委水平，作弊，领导强推。
按天赋高低分类 —— ABC 分类
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- A 类：有深度思考能力或超常同理心
- B 类：逻辑清晰且有产品心
- C 类：不适合从事产品经理职业
产品经理的高低分级
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首先，职级区分最终是为企业绩效服务的
其次，前文提到过，职级高低的标准主要是绩效、能力、潜力三者间的权重分配。
产品负责人的更换
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一是尽早关注他的下属团队的质量、潜力、成长，持续暗示甚至逼他招聘人才，招人才、用人才也是可以练习的，即使开始不擅长,吸取几次经验后能力也会明显提高
二是引入竞争机制。 不要把所有鸡蛋放到一个篮子里， 即不要让一个公司的所有产品工作都由一个人负责， 否则随着业务的无限成长，总会到达个人短板妨碍业务增长的时候 （除非这个人的专业能力或管理天赋高，又擅长学习进化），成为企业的困难
如何培养好的产品经理
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第一，找一个有潜力的。
第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。
产品经理对企业的价值
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- 企业对产品经理角色职能的认知和分工。
- 企业的绩效/体验取舍、创新/保守取舍等偏好。
- 所负责产品当前阶段的复杂性和不确定性的高低。
- 产品经理个人专业能力和推动能力的高低。
- 产品即交易，企业以产品为媒介创造用户价值并和用户交换，为了促成交换，最能影响用户行为的变量有哪些，使用体验的边际 ROI排在第几位。
除了以上几个维度，产品经理（对企业）的价值大小，可以简单总结成如下与三个关键变量有关的公式:
产品经理的价值=经验等级平台匹配度智慧等级
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面试产品经理
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一是围绕他过去做过的某件事 （一般是某个产品或某个功能， 也可以是其他）进行深入提问
你开始为什么要做这个东西？你是怎么想到的？针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？开始做的过程中遇到了什么问题？你是怎么解决的？发现了什么？什么东西和原来理解的不一样了？又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？在迭代过程中又是怎么做的？你现在对这件事情的认知有什么变化？如果再回到当初，你还会做什么？
二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时， 是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。
针对性地互相交流以验证和进一步判断，这时关注的重点一般是候选人的性格、志趣和三观（人生观、世界观、价值观）。
判断产品经理的管理能力主要看两方面
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- 人际能力 （团队内部的识人用人和激励能力， 外部的协调能力） ；
- 决策能力 （恰好也是产品经理的职业能力， 只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）。
产品经理的专业能力
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- 批判性思维；
- 同理心；
- 用户模型；
- 产品技能熟练度
产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项
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- 自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避）,是毫无疑问的第一潜力；
- 学习意愿和学习能力；
- 高成就动机。（短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断。）
自省
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就是发现和承认自己哪些方面较弱和哪些事做得不好。如果不能发现自己的短处，或者发现了不愿意承认（人都有自我美化的本能），就不会去改变，这些方面也就永远不能提高。但是一旦你发现和承认自己的短处，甚至总是在主动反省，就有很多方法去改善。比如说，可以自己学习，即便天赋不高，达不到优秀水平，也可以达到及格水平；自省，毫无疑问是产品经理的第一潜力。人一旦会自省，就有了逬化能力，跟起点相近但不会自省的人相比，十年后的差别可能非常大。正确认识自己也是最艰难的爭之一。任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。在工作中，会自省的产品经理成长总是很决。所以，建议产品经理们要习惯于反思自己的认知、思考、行为，从发现的问题中正确认识自己的短处，然后通过学习、合作、雇用、回避等方法去改变。
产品经理的成长
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- 天赋决定了一个产品经理的成长速度和上限;
- 实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限。
产品经理的成长关键标准
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- 视角一：用户模型和交易模型
- 视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
- 视角三：批判性思维
美国教育资助委员会评估批判性思维要掌握的技能
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- 判断信息是否恰当
- 区分理性的断言与感性的断言
- 区别事实与观点
- 识别证据的不足
- 洞察他人论证的陷阱和漏洞
- 独立分析数据或信息
- 识别论证的逻辑错误
- 发现信息和其来源之间的联系
- 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
- 基于数据而不是观点建立令人信服的论证
- 选择支持力强的数据
- 避免言过其实的结论
- 识别证据的漏洞并建议收集其他信息
- 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法
- 提出替代方案并在决策时予以考虑
- 采取行动时考虑所有利益相关的主体
- 清楚地表达论证及其语境
- 精准地运用证据进行论证
- 符合逻辑地组织复杂的论证
- 展开论证时避免无关因素
- 有序地呈现增强说服力的证据
本科思维
第一阶段无知的确定性
表现：盲目相信。
表现人群：大学新生。
第二阶段有知的混乱性
表现：公说公有理，婆说婆有理。
表现人群：大部分大学生。
第三阶段批判性思维
表现：理性分析，精确求证。
表现人群：只有少数学生能够进入第三阶段。
产品经理前五年的成长
**
第一， 从大量产 品迭代中 验证 和思考。
第二，加入一个有产品心的小团队。
产品经理进阶
从 0 到 1
做深做透：那些进入大公司的产品经理常常只负责成熟产品的某一个细分领域或用户场景，如果能把这个细分场景做深做透，也能对产品的理解再上一层
做宽做杂**：这是中小公司产品经理的优势， 其职能不会分得过细， 往往身兼多职，功能、交互、场景、数据分析、AB 测试、增长、客服、销售支持、公关支持、项目管理等，什么工作都可能做，这有利于建立产品经理的全局观
大用户量：好的产品经理必须经历过大用户量产品
商业闭环：产品经理的工作天生就是应该是商业闭环， 用户价值和商业价值就是一个硬币的一体两面
团队建设：不少产品经理在工作三年后开始带人， 有些人到工作五年时已经带一个小团队了
产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量。
产品经理五年后的成长
**专业路线（权衡决策，交易模型）
管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
业务路线（知识和经验的累加；to B）
做新产品或创业（高风险，高收益； ABCD 轮融资）
岀海
产品经理成长的不利环境
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- 短期利益导向
- 搞个人崇拜-
- 技术驱动
- 内部争斗厉害
- 老板或直接上级，任一不会深度思考
- 文化价值观不好
- 论资排辈的等级观念强
- 周边合作者普遍缺乏批判性思维
- 产品迭代周期长
- 产品用户量少
- 产品经理分工过细
- 窗成熟稳定业务，工作内容稳定
- 产品行政干预严重
- 行业垄断和高利润，无竞争压力
- 设计或营销强依赖的产品
- 供给或渠道强依赖的产品
产品经理成长的有利因素
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- 逻辑：所谓有逻辑， 首先是能区分事实， 能识别基本的逻辑链和因果关系。
- 同理心：同理心的作用在于，不论是面向用户，还是面向公司内部沟通,都能够站在别人角度思考。
- 经验：有些人可能在逻辑、同理心方面的天赋没那么高，但是领域经验丰富的话，在该领域也能提高决策质量。
- 异见：人难免有知识盲点，因此公司或团队要建立平等沟通的文化。一般来说，做产品设计，首先是发散的过程，然后是收敛的过程。平等沟通，就是鼓励大家从各个角度提出不同看法，减少个体盲点的负面作用。
- 数据：产品经理在使用数据时做出判断， 哪些事情用数据驱动成本会很高，哪些只能用数据作为部分参考意见
适合产品经理读的书
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《社会心理学》 （插图第 7 版，埃略特•阿伦森）：适合成为“产品经理的第一本书”。科学方法、人文关怀、实践精神浸透字里行间，这些恰好是产品经理的三类核心素质。书中还介绍了大量心理学实验和人性常识。
《第一本经济学》 （罗伯特•墨菲）：经济学帮助人们洞察世事，这一本相对简单，写作目标是让高中生也能读。
《学会提问》（尼尔•布朗、斯图尔特•基利）：介绍批判性思维，学习辨别信息和言论的真假对错。
学习理性思维决策的书
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- 认知心理学及其启示》 （约翰•安德森）：阐释人类认知和思维的基本机制。
- 《思考，快与慢》（丹尼尔•卡尼曼）：讲人如何有偏见、有缺陷地思考。
- 《超越智商》 （基思•斯坦诺维奇） ： 教人如何克服缺陷做理性决策。
- 《思维与决策》 （第四版，乔纳森•巴伦）：系统介绍思维与决策领域的研究
经济学图书
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《经济学原理：微观经济学分册》（曼昆）：这是最通用的大学经济学入门教材。
《“错误”的行为》 （理查德•泰勒） ： 行为经济学离产品经理最近，通过这本书可以理解学科起源。
《新制度经济学：一个交易费用分析范式》 （埃里克•弗鲁博顿、鲁道夫•芮切特）：学习交易费用，思考商业模式。
《现代制度经济学》（盛洪）：把历史上很多制度经济学名家的经典文章选编在一起，对于学习新制度经济学比较方便。
《薛兆丰经济学讲义》（薛兆丰）：薛兆丰是中国成功的经济学普及者，他是当代中国人，也很接地气，使得这本书更易读，适合中国人学经济学入门知识。 除了看， 还可以在“得到”App 上听他讲。下面这几本书，也是很好的。
其他类型
《博弈与社会》（张维迎）：用通俗语言介绍了博弈论的方法、结论和社会应用。
《自私的基因》 （理查德•道金斯）：用一种全新视角再次解答了人类永恒三问——我是谁？我从哪里来？要往哪里去？
《消费者行为学》 （利昂•希夫曼）：研究人在消费产品过程中的行为，并应用于营销战略，内容非常适合产品经理。
《组织行为学》 （斯蒂芬•罗宾斯）：研究人在组织中的行为，内容比较适合产品经理。
《沟通的艺术：看入人里，看出人外》（罗纳德・ B.阿德勒）：人际沟通对于产品经理来说既重要又令人困扰。本书兼具深度、广度和完整性，非常适合产品经理学习人际沟通。
《进化心理学》 （戴维•巴斯）：进化心理学是进化生物学和现代心理学相融合的新理论，解释人类的很多心理机制（人性）是怎样的以及为什么会这样。
《发展心理学：儿童与青少年》 （戴维•谢弗）：通过考察从胎儿期到青年期的人是怎样发展的，我们会更加了解自己，更加了解人类行为背后的决定因素。
不看书不等于不能成为好产品经理， 但是要理解产品背后的原理，会看书的产品经理自然更容易一些。 当然， 看不看， 看哪本， 看多少，其实对每个人来说都不一样， 几十个小时的时间要不要投资在某本书上，应该根据每个人的边际收益做决策，而边际收益大小取决于个人已有的（阅读/思考/实践）、缺少的和想要的。
产品经理找工作
产品经理的职业发展路径
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- 如果你有自我认知的可能,最优选择是个人禀赋偏好与市场机会相匹配，使双方总体效用最大化。所以最优选择只有自己能选，这取决于你对自己和对市场的认知。因为别人就算更懂市场，也不会更懂你的禀赋和偏好。而且即使别人恰好给了你一个最优选择，但你的自我认知或市场认知不够的话，也不一定能认可和接受这个最优选择。所以还是取决于你自己的认知
- 如果你是新人， 你还远未到需要接受针对性建议的时候， 最重要的是在前三四年打好基础，找一个产品文化良好的小团队，多做事,多思考。
- 如果你基础不扎实，产品复杂性不够，过往产品文化差，用户模型未养成，商业意识弱，就寻找有针对性的产品机会去改善。
产品岗位的价值
产品岗位价值=有价值（事）成功率（团队）成功后回报大小
能力弱的产品经理怎么找好工作
- 大公司，新产品，但不能是独立落地的新产品，必须是核心产品的衍生式寄生产品，这样可以不受人才因素制约，仍有成功概率。
- 一两年内很难验证结果的高大上的 PPT 产品。
- 大公司内主要靠核心产品导流的产品。
- 其他产品经理认为不重要的产品。
- 没有竞争和对比的产品。如果有参照系，就强弱立现了。
- 在新团队快速膨胀的早期加入更好，因为快速膨胀有混乱期，后来者有仰视期。
- 找能力弱的上司（会招能力弱的人，你才有生存率），如果他还有强后台，那就完美了。
决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有
- 组织垄断程度：关于组织垄断，除了外部环境因素，也需要领导人有大智慧才能妥善应对。如任正非就讲过类似这样的话：如果华为在一个领域的对手的市场份额小于 30%了，华为就要让一让，帮助对手活下去。
- 各职业可度量性： 即使在同一个逆向淘汰严重的组织中， 有的职业如果可度量性高，依然不会堕落得太厉害，比如一些技术类职业。但产品经理的职业可度量性低，对逆向淘汰严重的组织特别敏感。
- 产权设计： 即使最高领导层的产权没问题， 如果企业内部产权激励机制很差，长期发展的结果也必然是逆向淘汰。
- 领导人的能力人品。 组织领导或部门领导主要决定了长期结果。产品经理如果计划在一个企业长期工作，那么就要谨慎选择领导。但如果只计划找短期工作，这一点就不重要了。
选择企业阶段
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- 一两年的短期规划为目标的选增长（使用量、收入、效率任一要素较快增长即可，本质上是选择最激烈的战场）
- 以三五年的中期规划为目标的选行业（本质上是选择自己能创造最大用户价值的领域）
- 以十年以上长期规划为目标则选老板（长期而言，只要企业活下去，机遇和危机都少不了，不会每次都运气好或运气差，老板的能力、性格、价值观就是主要决定因素）。
给产品经理找工作的最后一个建议是
每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？
代价是自己的事，别人没有义务为你的情怀或目标付出代价，除非恰好有共同利益。作为一个产品经理，应该想清楚和不时反思，自己的短期（1 年）、中期（3~5 年）、长期（10 年）目标是什么？目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子。
六、附录
俞军产品经理十二条
**
- 产品经理首先是用户。
- 站在用户角度看待问题。
- 用户体验是一个完整的过程。
- 追求效果，不做没用的东西。
- 发现需求，而不是创造需求。
- 决定不做什么往往比决定做什么更重要。
- 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
- 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线， 在实践中不断改进。
- 给用户稳定的体验预期。
- 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。
- 把用户当作傻瓜， 不要让用户思考和选择， 替用户预先想好。
- 不要给用户不想要的东西， 任何没用的东西对用户而言都是 一种伤害。
谈人才的选用育留
选人
- 所有人在相同起跑线上
- 以文取人：用户感觉，方法论，网络熟悉度
- 喜欢和投入
- 往前看几年
- 价值观认同
- 宁缺毋滥
用人和育人
- 充分授权，目标管理
- 平等，试错，总结
- 助理比经理更懂，经理比总监更懂
- 向下分享，尽量避免单线汇报
- 坦诚务实，实事求是
- 持续的自我否定，最终结论是靠发现更多不足来找到，而不是
- 推销观点
- 以用户需求为导向：有需求，有优势，有利益
- 发现者，不是创造者
- 严谨追求客观公正
留人
- 公司愿景，工作空间，个人待遇
- 成就感，产品的意义
- 学习与成长
- 愉快的环境
- 赏罚分明
什么是用户体验，如何评价用户体验的好坏
**
我理解的用户体验是，让用户付岀最小成本满足需求。
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
需求有三个属性：用户价值，愿付价格，企业成本。
该怎么积累用户样本量？**
非常简单。除了自己用产品，就是多读、多看、多观察。每次见到某一种用户行为， 都分析、 记录、 归类， 看你能看的一切用户反馈、评价、数据，分析你能分析的一切用户的正常行为。重点是每一刻都用心。（俞军说 2016 年他在知乎阅读达 I900 万字，超过 98%的知乎用户——当然他也承认， 可能有很多长文是打开就没读， 他在邮件里、微信里、全网上阅读的内容也至少等量于此。一一“难道我一年读了5000 万字？这不可能吧。”）
每个人都有很多种需求，不应该以人作为样本集合，而应该以需求作为样本集合
做某个产品，就要针对用户这一种行为进行有深度的样本积累。
你熟悉这个人在这款产品上的行为，不代表你也了解、理解他在另一款产品上的需求和行为。
—每个人都有很多种需求， 所以世界上虽然只有 70 亿人，但可能消费几百上千倍于此的产品，凡是未被满足的需求，只要能被整理出来，呈现为一个群体，就是新机会
好的产品经理能够在积累足够大的样本量后， 从各个角度将用户行为分类，在做不同决策时找到不同论据，不自欺，不欺人。俞军认为：“比产品天赋，其实比的就是总结能力。”他甚至觉得，更多产品经理应常年在一个领域积累用户需求样本和专业知识， 不必时常切换领域
第一点是产品经理要专注于寻找价值
第二点是要通过有效且持续的方式积累用户样本量，我妄自揣度
第三点，是他认为产品经理需要形成一种正确的思维方式。或简单地说:有效的样本*正确的思考方式=找到真的价值。
自我论证和自我反思之后
他讲了产品经理需要提升对两件事的判断力：确定性和可行性
确定性是指你对某个观点有多大把握， 可行性是指你觉得这件事现在能做到什么程度。
在可行性方面，他特意提到，如果说确定性是个可以持续累积的数，可行性则可能因为时机、对手、行业变迁而上下浮动。
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