招行数据中心交流心得（非监控部分，内部资料，请勿外传）

招行数据中心交流心得（非监控部分，内部资料，请勿外传）
Monday, November 30, 2015
12:18 PM

|

| | —- |

| Tags: #宁波银行科技微服务 #微信 |

招行数据中心交流心得（非监控部分，内部资料，请勿外传）

2015-11-30 运维管理部戴杰
　　一、招行数据中心部门架构

上图为招行数据中心部门架构的正式版，但在实际交流过程中，发现其实际运作的架构略有不同。原来招行通过灵活的虚拟室组配置，进行对应职能整合与分离。比如这次参与交流的是开放系统室，就是一个虚拟室，它的职能范围集合了系统管理室和windows管理室，主要考虑到6000以后增长有限，云、虚拟化与大数据都是在x86上跑，甚至400上的应用都正在往开放平台迁，因此开放系统室就“应运而生”了。
另外的差别主要在于管理领域，实际在运作的有内控室（ITIL，流程管理），技术管理室（技术标准，技术规范），运行调度室（调度协调，综合事务，PMO）
下图是我整理的，现在实际在发挥职能的室组架构图

对比思考：
1.整体架构设置方面，明显的不同主要是运维管理范畴的三个室（内控、技术管理与运行调度）。在交流过程中，供应商反映出的对方管理的“严苛”，实际上侧面反映了其管理的精细化程度。我部今年也已新增运维管理部，可以在工作范围明确上做一定参考。
2.通过虚拟室组的灵活配置，达到资源的合理分配。同时，他们的虚拟室实际上已经达到了正式室的执行程度，可见，他们的虚拟并不是单纯的圈人，更是连权责建制都与正式室一般无二，因此执行也就更加到位。
二、ECC
　　人员构成：
　　操作员：只负责跑批，看到事件以及对应通知，几乎没有技术要求。（白天3人，晚上2人）
一线：有一定管理职能，并有一定技术处理能力。（1人，正常作息）
　　值班人员：从各室组抽调有经验的资深员工，作为二线处理。（现场值班到晚9：30，深圳有7人）
　　值班经理：值班室中的管理者，协调资源，负责变更复核，事件全程跟进，以及考核值班人员。（1人，作息与值班人员同）
ECC图，进入左侧为值班室，右侧为应急指挥中心

对比思考
1.机房值班人员配置方面，招行多了一个一线角色，用于快速处理，同时有一个值班室编制进行支持，是从对应室组抽调人坐到ECC里的值班房间内，现场驻扎，而我部现暂时只有一名值班经理进行整体调度。因此在处理问题上，招行通过抽调人员现场驻点方式提升了响应速度和处理效率，我部可参考其值班人员制度。
2.有独立的值班室和应急指挥中心，明确了一线二线与应急工作场所。
三、企业文化
　　招行数据中心近年来也比较关注企业文化的建设。
1.工作场所改造。基本每个楼层的风格都不一样，都有一个主题，然后每层又有许多个性小角落（秋千、咖啡吧、茶庄等），来营造一个相对宽松，并促进沟通的环境。会议室也有不同的风格，看了许多个，会议桌形式的只有少数，多为贴近型布置，也是契合他们最近推行的敏捷化，要求沟通的效率。

2.活用“看板”宣导文化，有广而告之，也有间接促进的作用。
　　项目经理宣传

PAI，即招行的CMDB宣传

针对所处团队的监控实际情况展示与轮播，不但可以第一时间让对应室组知晓，同时也能促进问题的解决，毕竟红红的挂在那也不好看：

通过敏捷化，不但有每个室组的对比展示，也有单个室组的每人绩效展示


对比思考：
1.执行力。近一年来，决策层要求进行敏捷化，做事风格即做转型，现所有行员与供应商均需按照敏捷化来进行，每日站会、一日一清、一周一总结等等，配合办公场地的敏捷化改造，从常驻供应商的反馈来看，在沟通效率提升与技术迭代成果上效果显著。
2.量化对比。在四处可见的看板上，见的最多是对比。不管是针对供应商的，还是针对室组的，均有量化比较。
3.供应商。现招行技术输出组成：行员+项目外包（供应商）+人力外包（招行子公司外包+第三方外包），其中供应商为技术主要力量，招行一方面塑造企业文化提高供应商的团队归属感，一方面以多方面的量化指标对供应商进行严格考核，实际上也进一步巩固了招行特有的供应商模式的GDP。
总结：
适合的才是最好的。招行以其技术构成的特点形成独特的适应型组织的建设，对他们来说是适合的。组织模式加上“激进“的内部文化，使尝试与执行形成一定惯性，对他们来说也是适合的。此次交流的价值在于参考，并以此引起思考，来帮助创造适合我们的“财富”。


作者：运维管理部 戴杰


已使用 OneNote 创建。