「团队」技术管理的一些浅见

记得是在工作三年半左右开始接触技术管理的，现在想来还是有些早，但也有所收获。最近，公司组织架构变动剧烈，经历换岗之后，又有些时间去接触技术和思考了，趁此时机，写下这几年的所思所想。

技术还是管理？

仕而优则学，学而优则仕

上文出自《论语·子张》，大众往往只记住了后半句：“学而优则仕”。这也导致了，每个优秀的技术人员转型初期，内心会有忐忑：做了管理，技术荒废了怎么办？

这里纠正一个认知偏差：这里 “优” 的本意并非 “优秀” 之意，而是 “充足、有余力” 之意。

如果个人发展阶段和团队都有你参与管理的需要，那么就尽心尽力去做，其实也就只有你用心了，才能尽快的轻车熟路，能规划出一些精力去学习一些技术，以保持自己的技术嗅觉。很多技术团队 Leader 都是技术出生，而非纯管理，很大一部分原因也是因为有技术嗅觉的管理者，一来可以更好的把控软件系统风险，二来也可以更容易和技术人员沟通交流。所以不管何时，哪怕做了管理，这种差异性优势不可全丢，这就是对 “仕而优则学” 哲学的实践了。

如果你还处在夯实基础的阶段，技术还处在高速成长期，那大可不必操之过急，等确实学有余力了，再去尝试管理也不迟。

技术和管理最忌讳的是：两边都是半推半就。到头来，啥都没做成，成员埋怨你管理不尽心，自我感叹技术没精进，里外不是人。

管人还是管事？

以事养人，倚人成事

如果一个团队没有事情，那么这个团队是没有存在的经济基础的；进则，如果一个团队总是做不好事情，也很难获得长远的发展。所以，我们首先的要明确的是，管理的最终目的是要把事情做好。

要达到这个目标，就要努力构建 “人” 与 “事” 的良性循环：

首先是个人能力的成长，包括但不限于架构编码、沟通协调等能力。
个人能力的成长，需要合适的事情去锤炼，这是循环的起点。
个人能力成长之后，反过来会提升公司/团队的竞争力，能够更好的把事情（业务）做好。
当业务在残酷的竞争中脱颖而出的时候，就会有更多更有挑战性的事情去反哺团队。

再则是个人价值的实现，所谓道不同不相为谋，一个优秀的团队就像个滤网，最后会聚集起一群价值追求相近的人。
再优秀的管理，假如忽略个人在城市里生存扎根的价值需求，那也是枉然，甚至是在耽误双方。
作为一个管理者，肯定是以实现公司/团队价值为最终目标，但想要团队劲往一处使，你必须得去花精力平衡和对齐两者。不然，罔顾个人价值实现，稍有风吹草动，团队便离心离德，树倒猢狲散。

至于到底是管人还是管事，可将其比喻人一个人两条腿走路，单足蹦跶着也能走，但事倍功半，想要百米冲刺，必定是左右脚搁置争议，齐心协力的。
但至于先迈哪只脚还是有讲究的，明确的事情是起源（管理好你的目标），再去依据目标寻找和培养合适的人，形成团队，形成合力，再作为管理者，倚靠着团队去完成业务目标（事情的目的）。

在瞬息万变的互联网环境中，作为管理者，要相信团队的力量，相信相信的力量，切不可逞匹夫之勇。

额外补充一段 月影大佬 关于生存空间的精彩论断：

生存空间：能做、想做和需要做的 不管是做技术研究、平台工具还是做项目，一个技术人员和一个团队在环境里要成长，需要匹配三个概念，即“我能做的”，“我想做的”，“需要我做的”。

我能做 + 我想做 + 需要我 = 核心价值
我能做 + 我想做 + 不需要我 = 潜在价值
我能做 + 我不想做 + 需要我 = 例行工作
我能做 + 我不想做 + 不需要我 = backup
我不能做 + 我想做 + 需要我 = 成长空间
我不能做 + 我想做 + 不需要我 = 自我追求
我不能做 + 我不想做 + 需要我 = 无法胜任
我不能做 + 我不想做 + 不需要我 = 无需关注

好的管理者会特别注意成员的“潜在价值”和“成长空间”。

手段还是目的？

横看成岭侧成峰，远近高低各不同

这个问题经常被老板问及，和不同的人聊天，也经常会有不同的见解。
每一个把手段看成目的的人，此刻在他眼里这真的是目的，因为每个人的视角和眼界高低各有不同，难免会产生不同的见解，但这些不同的见解之间往往是可以通过层次关系连接的。

例如下图，是某个新零售 BU 的年度目标：

• 在 BU 老板看来，季度销量翻一番是目的，其余都是手段
• 在 HR、销售、技术负责人看来，BU 老板眼中的手段便成了目的
• 但在 CEO 看来，BU 老板的目的，也只是为公司上市铺路的手段而已

一昧的去定性究竟是手段还是目的这件事情，是没有对错，且很难有结论的，那我们就尝试在不确定性中，去寻找确定性。我们可以把手段-目的看成是一颗多叉树，在固定的水平视角，由上向下看，我们面临 2 个问题：

1. 所设的目的，究竟是不是最重要的，有没有解决我们真正面临的问题
2. 所设的手段，是不是实现目的的最佳路径，至少不能南辕北辙

针对问题一：
我们可以选择向上寻找父节点，直至根节点（一般是公司使命），来判断这个目的是否必要。这里涉及到管理者的向上反馈和向上管理问题，对于一个高速前进的团队来说，富有思考的咨询，上级总归是欢迎的。
再则，可以尝试设置可量化的业务观察指标，通过数据表现来辅助判定目的是否合理。现在中大型公司都会有自己的数据平台（比如个人最近就任职于公司的智能 BI 团队），随着工具化程度的提升，指标报表不再是高管的专利，一线 Leader 也可以轻松的 DIY，正所谓 “君子生非异也，善假于物也”。

针对问题二：
我们可以把视角水平下移一层，那手段就成了目的，以解决问题一的思路来解决问题二。
这里其实想体现的是，上下各司其职、戮力同心的团队氛围期望。
还是那句话，解决问题不能逞匹夫之勇，相信团队的力量。

但不管怎样，一个管理者想要成长，必须不停的打破自己的惯性思维，用潮流点的话说就是：“格局打开！”

规范还是个性？

无规矩不成方圆

先提个问题，你用规矩画图的时候，你觉得它是个辅助你的工具，还是对你的灵感的限制？
我个人的回答是：工具。

当我们能以工具的角度来看待日常工作中的编码规范、研发规范、管理规范的时候，说明你已经站在管理者的角度来思考问题了。提出规范的目的不是为了限制个人的创造力，而是为了提升团队协作时的整体输出效率，追求的是全局最优解，而不是局部最优解。

但时常会有人吐糟规范教条和刻板，那是因为规范一旦制定，不是一劳永逸的，就像工具需要时常打磨，才能保持适配一样，规范也需要按需迭代。例如拿着业务团队的技术评审模板给到中间件团队使用，非得让人家去填写库表字段设计，就强人所难了，改成接入和使用注意点，就显得合时宜多了。

不过作为一个包容的团队，有时候在保证团队整体输出效率不降低的情况下，可以允许小部分能力突出的童鞋，保留一些个性的习惯，处理这些问题上有几个经验可遵循：

• 抓大放小：例如一些童鞋就是喜欢用英文编写 Git 提交记录，这其实是可以变通的。
• 关注结果：如果有人享受了这些“个性”特权，那么对 TA 的结果产出需要有更高的要求，更多的关注，这样才能让团队信服。

OKR 还是 KPI？

KPI 是底线，OKR 是挑战上限

经历过很多 OKR 和 KPI 的培训，一堆理论忘得差不多了，唯独上面这句话一直记着，对两者的争论，这是一个很优秀的总结。

不管是 OKR 还是 KPI 都不是用来寻找目标，而是用来实现目标的。切不可病急乱投医，期望使用工具无中生有出个目标来。

SMART 作为制定目标的参考原则，经常会拿出来和 OKR、KPI 一起讨论。SMART 原则简单易懂，常用常新，个人受益匪浅，值得植入底层思维。

总结

守正出奇

就像这个世界本就不是非黑即白的，技术管理也没有绝对的对错。作为个人，我们需要守住一些最基本的原则和价值观，再针对复杂的现实情况灵活变通。