对项目收益有看法，看商业论证中的成本效益分析
    项目章程里的信息属于高层次粗略的信息，需要再后面的项目规划里细化量化
    供应商延期问题发生，首先分析对项目的影响，再审查合同，再与供应商讨论与谈判
    风险流程：识别到新风险，记录风险，定性分析，定量分析，规划应对，实施应对，总结经验
    再制订相关方参与计划之前，先对相关方进行分析（利用工具和技术来分析利益相关方的影响力，权力和影响）
    组织已经根据战略目标立项，之后相关方的反对就要通过相关方管理计划来影响他
    旧问题又发生“明知故犯”,进行问题升级，找上级处理
    新项目经理加入，首先审查项目管理计划
    资源辞职，一般是先进行影响分析
    出现规划疏忽的问题，就分析和解决问题
    可交付成果被拒绝，要先记录在分析和沟通
    评估风险的输入是风险登记册
    特征词“应对快速变化的市场”—敏捷
    供应商交付延期，首先进行分析对项目产生怎样的影响
    风险减轻：采取措施来降低危险发生的概率或影响 eg：在系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响
    假设条件是“项目风险”的重要来源之一，因此，假设条件被证明无效，则需要实施风险应对措施【执行定性与定量风险分析是风险发生后执行的应对措施】
    ？？政府批准的税收变更，这是外部的事业环境因素更新，应该先分析对项目的影响，这个不是项目的变更和变更措施无关
    风险或问题的处理，都需要通过变更请求予以落实
    引导式研讨会是一种促进跨职能相关方有效达成一致意见的技术和方法
    识别到风险，需要更新风险登记册，项目文件包含了风险登记册
    “快速而持续的发生变化”表明无法获得一个确定值，而只能确定一个预测范围—-蒙特卡洛分析
    可交付成果已经交付客户，在发现问题，项目经理需检查质量控制的记录，查找原因，然后根据原因实施策略
    问题分析图有 ：
    石川图（鱼骨图、why-why图、因果图）：识别问题的根本原因
    直方图：直观的展示问题
    帕累托图 ：一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因
    控制图：展示偏差程度，是否符合质量标准
    项目进度落后处理：
    描述的是进度：
    赶工：投入最少的资源，推进项目（成本增加，风险可能增加）
    快速跟进：并行执行计划（成本不一定增加，风险肯定增加）
    描述的是资源：
    资源平衡：关键路径，面对资源分配不合理，往往导致延期
    资源平滑：非关键路径，不会导致延期