资源推荐：

1. 增长黑客网 https://growthhackers.com/posts
2. 增长黑客定义 https://hbr.org/2016/02/every-company-needs-a-growth-manager

01 增长黑客

起源

早期创业公司只关注一件事，那就是“增长”。不仅是创业公司，增长运动也开始向大型高科技公司延伸，Google、IBM、Adobe纷纷成立了增长实验室或增长团队，甚至传统行业的可口可乐公司也于2017年宣布设立首席增长官。《哈佛商业评论》推动了增长黑客的普及，文章的题目就叫作“Every Company Needs aGrowth Manager https://hbr.org/2016/02/every-company-needs-a-growth-manager

增长产品经理

增长产品经理，虽然也遵循类似的流程，来上线功能或者实验，但出发点是“增长”，也就是通过用户行为的改变，来推动某个业务指标的增长，这又和很多市场营销岗位类似，因为营销部门传统上是负责新增用户数、用户参与度、留存率等指标的。所以，简单地说，增长产品经理，就处在“产品”和“营销”的一个交界点上，负责用产品的手段达到营销的目标。下面来看看我在增长黑客网的日常职责吧：
1）负责增长指标；
2）构建增长模型；
3）制定数据追踪方案，收集用户行为数据；
4）定义关键子指标，构建数据看板；
5）组织每周增长例会；
6）设计增长实验，领导工程设计团队一起上线实验；
7）分析实验结果，产生可以指导下一步实验的洞察；
8）进行用户访谈和用户问卷调查；
9）探索新的用户获取渠道；
10）设计新用户引导系列邮件。
可以看出，增长产品经理既是增长目标的负责人，又是实验方案的执行者，还要协调跨部门的团队完成项目，其具体关注点几乎涵盖了增长“海盗指标”的方方面面。

海盗指标

海盗指标（Pirate Metrics）：由美国著名的风险投资机构500 Startups的创始人戴夫·麦克卢尔（Dave McClure）提出，包含用户获取（Acquisition）、用户激活（Activation）、用户留存（Retention）、用户推荐（Referral）、盈利（Revenue），很多团队还会加入挽回流失用户（Resurrection）。可以看出，和传统市场部门仅仅侧重于获取用户不同，增长团队的关注点几乎涵盖了一个用户生命周期的各个环节。

在“增长黑客网”的很多经历都是全新的，然而理科生出身的我，却欣喜地发现，其实增长的整套方法论都是基于我所熟悉的：实验。一名增长产品经理每天做的最重要的事情，其实和我从前在实验室里穿着白大褂对着小白鼠做的实验相比，并没有本质的不同：需要针对一个目标，产生一个实验假设，设计实验，分析结果，看看假设是对还是错。如果对了，把假设投入应用；如果错了，修正假设，继续下一个实验。增长方法论的精髓之一就是按照科学实验的原则，“尽量”准确地设计实验和测量结果，从而建立起一个“开发—测量—学习”的反馈闭环。

实验

增长实验（Growth Experiment）：增长黑客网曾经做过一次调查，用三个词定义“增长黑客”，其中得票最多的一个答案是“Experiment Driven Growth（实验驱动增长）”。这里的实验就是指A/B测试。得益于各大社交网站和搜索引擎对广告平台的大力开发，以及许多商用A/B测试软件的出现，付费广告和产品内部的A/B测试的成本越来越低。大家不必猜测哪个版本表现最好，持续测试并不断优化，才是王道。

增长例会

每周的工作安排，都是围绕着周二的增长例会来进行的。增长例会耗时1小时，由我来组织，参与者包括CEO、产品副总裁、首席设计师、数据分析师、销售总监和工程副总裁。因为公司的领导层都要参与这个会议，机会成本高，所以每一分钟都有详尽的安排。

• 11:00-11:15：检查增长指标、问题和机会
• 11:15-11:30：回顾上周的增长实验
• 11:30-11:45：讨论实验结果
• 11:45-11:55：决定下周实验
• 11:55-12:00：查看备选实验想法

最开始的15分钟主要用来看指标：北极星指标和目前聚焦领域指标的变化趋势是怎样的？和上一周相比，指标是变好了，还是变差了？为什么？有没有哪些渠道或者群组的数值看起来比较异常？

增长流程

做增长越久，我越意识到，从某种程度上说，增长是一项“实验”“流程”“文化”三位一体的工作。很多刚入行的人，往往都更关注具体的实验想法和套路，其实“流程”（见图1-5）和“文化”才是增长团队做大、做强，驱动可持续增长的根基。

“任何事情都是一个实验，通过它，你或者实现增长，或者学到经验。”（“Everything is an experiment，you win or learn.”）

增长黑客最初90天计划

第一周 主题：认识工具、数据、产品、团队和顾客

1． 了解增长工具箱
迅速熟悉公司内部使用的各种工具：例如渠道管理工具、邮件、移动推送等CRM（客户关系管理）工具，用户行为追踪、数据可视化看板等数据分析工具，A/B测试工具，以及项目管理工具。记录下任何需要填补的。
2． 深入研究历史数据
全面了解历史数据，比如对于一个移动应用来说，看它的下载量，注册比例、激活用户比例、长期留存率、老用户推荐比例、盈利来源等。如果没有现成的数据看板，需要从不同的源头收集各种数据，把它们放在一起来查看。收集所有关键数据点，可以帮助我从大框架上了解现状，发现。
3． 和直接经理/CEO会谈
和直接经理或CEO安排一小时的会议。这是一个重要会议，因为需要完成下面几件事：·了解工作背景信息·沟通双方的工作风格·讨论增长的计划和优先级·了解如何和工程师、设计师合作，以便上线实验这个会谈最关键的议题是讨论应该先集中火力在哪个方面进行实验。
4． 和团队及合作者开会
因为增长天然需要跨部门的合作，除了和自己的下属会谈之外，也应该专门安排时间来认识合作团队，了解事情现在是如何运转的，处理好和同事的关系。如同“新用户激活”对于用户的增长很重要一样，给大家的第一印象也很重要，给合作者和团队安排尽可能多的一对一谈话、边走边谈、吃午饭及喝咖啡时闲聊等，争取更多的“盟军”。
5． 倾听用户的声音
即使不能做用户拜访，或者给用户打电话，也可以阅读用户评论和社交媒体留言，找机会参与一个用户研究访谈，或是坐下来听听客服电话。我认为离用户更近的公司最终会取得胜利，因为它们能更好地倾听用户的声音，了解用户的需要，并且更好地把这些知识反馈在产品中，那么它们自然而然就会抢占更多的市场份额。

第一月 主题：产生快速的胜利

1． 确定增长指标
选择一个正确的增长指标可能听起来很简单，但是实际上，很多公司都失败在这一步。举个例子。假设你做了一个针对大学生的笔记应用，增长指标应该是什么呢？在人云亦云地套用“日均活跃用户”之前，有些问题需要想清楚：·我的用户需要天天用我的应用吗？不是的，因为大学生不是每天都有课，所以也许“周活跃用户”更加合适。·应该如何定义“活跃”？仅仅是打开应用不代表用户正确使用了产品，并从中得到价值。是不是可以把“活跃”定义为一些更有价值的行为，比如读笔记、记笔记，或者二者都做？行动之前，花时间和团队以及管理层讨论增长指标，并且认真地把它想透，要不然接下来的工作都是瞎忙。
2． 找到一个聚焦领域
这是第一个月最重要的任务，没有之一，因为它将直接影响到你是否可以在最初90天里取得几个“快速的胜利”。运用收集到的所有信息，深入地分析各种数据，并且和团队讨论，战略性地选择第一个聚焦领域。理想情况下，在这个领域进行实验，应该是潜在影响大、资源要求少、成功概率高。因为只有90天的时间，所以要避免那些看上去潜力很大，但是工作量也很大的领域。重点去找那些“低垂的果实”，因为最初的胜利至关重要，即使是较小的胜利，也可以带来对于“增长”和“实验”的正面的第一印象。
3． 上线增长实验
当明确了聚焦领域，目标就是上线第一个实验来改善指标。这听起来容易，做起来却可能没那么容易，尤其是当你刚开始在新公司工作，而该公司之前又没有一个成型的增长团队和实验流程的时候。在第一个月里，把目标定为上线一个实验。如果遇到阻力，例如工程师或产品团队说不保证以后一直会有资源做实验，不用担心，而需要做的就是坚持推进直到第一个实验成功上线。希望通过之前做的分析和准备工作，使这个实验能带来一些正面的结果。从那之后，所有的事情都会变得容易很多。
4． 定期与用户交流
对于一个增长黑客，定期与用户交流绝对是一个好习惯。因为，做的实验越多，越会发现有很多问题是A/B测试回答不了的。不管是用户问卷调查、顾客发展电话还是用户社群，需要找到一个可以定期和用户对话的途径。对用户了解得越多，就能越好地找到用户痛点和让用户惊喜的办法，实验成功率就越高。
5． 弥补工具、数据、基础设施的漏洞
在第一周的数据和工具检查中，很可能发现一些漏洞：有些关键的用户行为没有被记录下来，一个系统里的数据和另一个系统不能交流，完成某个特殊任务的工具不存在等。有些问题容易改善，有些需要更长的时间。但是在你的第一个月里，你应该明确哪些问题更关键，然后制定计划，逐一击破。

第一季度 主题：产生快速的胜利

1． 确定增长指标
选择一个正确的增长指标可能听起来很简单，但是实际上，很多公司都失败在这一步。举个例子。假设你做了一个针对大学生的笔记应用，增长指标应该是什么呢？在人云亦云地套用“日均活跃用户”之前，有些问题需要想清楚：·我的用户需要天天用我的应用吗？不是的，因为大学生不是每天都有课，所以也许“周活跃用户”更加合适。·应该如何定义“活跃”？仅仅是打开应用不代表用户正确使用了产品，并从中得到价值。是不是可以把“活跃”定义为一些更有价值的行为，比如读笔记、记笔记，或者二者都做？行动之前，花时间和团队以及管理层讨论增长指标，并且认真地把它想透，要不然接下来的工作都是瞎忙。
2． 找到一个聚焦领域
这是第一个月最重要的任务，没有之一，因为它将直接影响到你是否可以在最初90天里取得几个“快速的胜利”。运用收集到的所有信息，深入地分析各种数据，并且和团队讨论，战略性地选择第一个聚焦领域。理想情况下，在这个领域进行实验，应该是潜在影响大、资源要求少、成功概率高。因为只有90天的时间，所以要避免那些看上去潜力很大，但是工作量也很大的领域。重点去找那些“低垂的果实”，因为最初的胜利至关重要，即使是较小的胜利，也可以带来对于“增长”和“实验”的正面的第一印象。
3． 上线增长实验
当明确了聚焦领域，目标就是上线第一个实验来改善指标。这听起来容易，做起来却可能没那么容易，尤其是当你刚开始在新公司工作，而该公司之前又没有一个成型的增长团队和实验流程的时候。在第一个月里，把目标定为上线一个实验。如果遇到阻力，例如工程师或产品团队说不保证以后一直会有资源做实验，不用担心，而需要做的就是坚持推进直到第一个实验成功上线。希望通过之前做的分析和准备工作，使这个实验能带来一些正面的结果。从那之后，所有的事情都会变得容易很多。
4． 定期与用户交流
对于一个增长黑客，定期与用户交流绝对是一个好习惯。因为，做的实验越多，越会发现有很多问题是A/B测试回答不了的。不管是用户问卷调查、顾客发展电话还是用户社群，需要找到一个可以定期和用户对话的途径。对用户了解得越多，就能越好地找到用户痛点和让用户惊喜的办法，实验成功率就越高。
5． 弥补工具、数据、基础设施的漏洞
在第一周的数据和工具检查中，很可能发现一些漏洞：有些关键的用户行为没有被记录下来，一个系统里的数据和另一个系统不能交流，完成某个特殊任务的工具不存在等。有些问题容易改善，有些需要更长的时间。但是在你的第一个月里，你应该明确哪些问题更关键，然后制定计划，逐一击破。

第一个月确保打响第一炮

对“增长黑客”了解得越多，越明白好的用户留存对增长的重要性。增长圈里有一句话叫“Growth is good，but retention is forever”（增长固然好，但是留存却是永恒）。

确定增长指标

北极星指标（North Star Metric）：又叫作OMTM，唯一重要的指标。之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司所有人员向着同一个方向迈进。这个指标应该是全公司统一的成功指标，同时它应该对应你的产品给用户传输的价值。比如对于Airbnb就是订房天数；对于淘宝就是销售额。

找到聚焦领域

有了正确的指标，接下来，留存从哪里做起呢？在留存负责人这个职位本来的招聘广告上，写着如下的内容：

• 大量的邮件营销经验
• 了解重定向广告
• 和设计、文案团队合作测试文案
• 采用多渠道营销唤回流失用户

显然，这是一个传统的“通过市场手段改善留存”的职位，主要的要求和期望都是使用各种客户通信渠道来管理用户关系，减少流失、加强留存。

寻找杠杆（Finding Leverage）：增长黑客在任何时候都需要有清晰、准确的目标，然后针对这个目标，找到所有领域里“杠杆效应”最明显的地方，然后针对这个地方，进行实验改进。所谓“杠杆效应”，就是性价比最高，相对而言资源投入小的地方，比如要求的工程师或设计师资源不多，却能够带来较大的回报，对指标有很大的提升。

事实上，对于绝大多数产品而言，改善留存，最具有“杠杆效应”的领域都存在于产品之中。确定了以产品内A/B测试为主要方向之后，具体应该做什么工作呢？我决定双管齐下：一是和在公司里工作时间比较长的一些同事开始了一系列的一对一会谈；二是向数据分析部门的同事寻求帮助，希望通过定性和定量结合的方式来得到一些想法。

上线增长实验

确定了这个方向，我们定了一个很激进的目标：在一个月以内，把“新用户开通定期投资”的比例提升50%以上。经过一番紧锣密鼓的筹划，我们上线了第一个实验：在新用户定期投资的确认框上，进行一个最简单的文本实验。选择在确认框上的主要原因是，这是一个性价比非常高的实验点。仅仅是做文案的变化，需要的工程师资源很少、设计师资源为零，但因为是一个关键节点，所以产生的影响可能会很大。

组织独立增长团队

结果就是硬道理，我一直以来倡导的独立运营的增长团队，终于得到了CEO和管理层的全力支持。了解了程序员们的顾虑之后，我明确了以下几点：

第一，应该尽量把程序员从烦琐的文本测试和小改动中解放出来，让他们去做更复杂、更有挑战性的实验。采用提前埋点的方法或者第三方测试工具里的高级功能，其实可以很有效地解决这个问题。
第二，程序员喜欢看到自己的工作有影响力，要充分调动他们的积极性，需要让他们参与到产生实验假设和实验设计的整个过程中去，并且及时地把结果反馈给他们。
第三，不是所有程序员都适合在增长团队，如果只追求技术深度，在增长团队里显然不是最合适的；但是对于那些有产品思维，喜欢看到自己的工作对用户和业务有影响的程序员来说，增长团队的工作其实是更有吸引力的。
本着这样几点原则，我终于成功地找到了几位合适的程序员。在设计师方面，我们的一位资深设计师，很顺利地加入了增长团队。他是完美的增长设计师人选，业务水平高、出活快，最关键的是他对增长指标和用户心理有深刻了解，认同“设计最终为用户服务”的理念，不歧视“简单却有效”的设计。

而我所面对的挑战，也是所有增长团队负责人所面临的挑战，仍在继续：
1）在“低垂的果实”慢慢被摘掉之后，如何持续保证产生好的实验结果，驱动增长指标？
2）面对激烈的竞争和变化的环境，如何离用户更近、如何持续创新让增长实验成为产品的竞争优势？
3）如何保证增长流程高效运作、增长团队内部紧密合作、有主人翁的感觉？
4）如何确保和其他团队以及管理层的良好沟通和合作，得到大家支持，达成共赢？
5）如何让增长实验和数据驱动成为公司文化的一部分？

制定增长作战计划

增长作战计划书

增长成功的秘诀不在于同时做很多事，而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。换句话说，找到“做什么”和“怎么做”，比“做”本身要重要得多。

这张增长作战计划书上需要有以下几样东西：

1. 方向标：北极星指标
2. 路线图：增长模型
3. 仪表盘：关键指标看板（定量数据）
4. 参考书：用户心理决策地图（定性数据）

   为什么北极星指标那么重要

   第一，北极星指标可以指引方向：当公司达到一定规模，如果没有一个明确、统一的数据指标指引，很容易出现不同的队伍劲儿不往一处使的情况。
   第二，北极星指标可以帮助大家明确任务的优先级：做增长涉及公司运营的方方面面，没有统一指标的指引，可能会眉毛胡子一把抓，无法有效地集中火力、抓住重点。
   第三，提高行动力：设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力。如同YC联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）所说：“一旦你选定了你的目标，你只有一件事情可以做，努力达到那个目标。”
   第四：指导实验，监测进度：通过这个目标，你可以知道公司的现状，有针对性地上线各种增长实验，然后观察有无成效，如此反复。

MySpace公司运营的主要指标是“总注册用户数”，而Facebook在CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckburg）的指引下，在成立的初期就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。

数据指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次决策和执行。走正和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。

定义北极星指标的6个标准

标准1：你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？
标准2：这个指标能够反映用户的活跃程度吗？
标准3：如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司是在向好的方向发展？
标准4：这个指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？
标准5：这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？
标准6：这个指标是不是一个可操作的指标？

构建增长模型

在你定义了北极星指标之后，下一步就是构建公司的增长模型。增长模型和传统的“商业模型”有相似之处，但是其重点在于“增长”：用户增长和利润增长。增长模型的精髓是将生意提炼和总结成一个数学公式，从而帮助你用全面、简单和结构化的方式去思考增长。

构建一个数学模型的时候，需要三个元素：
1）输出变量：一般来说就是你的北极星指标。
2）输入变量：就是可以影响北极星指标的那些主要变量。
3）方程：就是这些变量之间的关系。

在这个思路下，要创造一个增长模型，主要有三步：①定义北极星指标；②绘制用户旅程；③组建增长模型。

• 第一步，定义北极星指标。北极星指标，它代表着产品的核心价值被用户体验到的理想状态。
• 第二步：绘制用户旅程。 你需要做的就是针对这个“北极星指标”所代表的用户状态，一步一步地把用户旅程（User Journey）绘制出来。所谓绘制用户旅程，就是要记录一个用户从对产品一无所知到体验到产品核心价值要经历的步骤。经过这一步，你就找到了增长模型的骨架。
  • 对于一个听歌应用来说，如果其北极星指标是“总听歌时间”，那么一个访客需要经过如下步骤，才能到达“总听歌时间”的状态：
    • 1）下载应用；
    • 2）注册账户；
    • 3）浏览歌曲；
    • 4）首次听歌；
    • 5）持续登录；
    • 6）持续听歌。
  • 对于SaaS产品来说，如果北极星指标是月付费活跃用户数，那么一个访客需要经过如下步骤，才能到达“月活跃用户”的状态：
    • 1）访问产品着陆页；
    • 2）注册试用；
    • 3）在试用期间使用产品；
    • 4）升级为付费用户；
    • 5）持续使用付费版本。
  • 对于电商产品来说，如果北极星指标是“销售额”，那么一个访客需要经过如下步骤，才能到达“产生销售额”的状态：
    • 1）访问电商网站；
    • 2）注册账户；
    • 3）第一次买东西；
    • 4）重复性购买。

• 第三步：组装增长模型

  • 给用户旅程的每一步找到一个相应的指标，比如每月应用下载量是多少、注册率是多少、首次听歌率是多少。如果目前没有这个数据，先做个大概估算，同时开始设置追踪来弥补这个漏斗。这些指标就是增长模型的“输入变量”。
  • 接下来，根据下面的增长模型，把各个输入变量代入进去，并不断分解每个变量到不能分解为止。你的目标是揭示出所有对增长有影响的单个输入变量，并把数据记录下来。
    
  • 听歌应用活跃用户
    = 新增活跃用户+已有活跃用户
    =（下载量×注册率×首次浏览比例×首次听歌比例）+（已有用户数×持续登录比例×持续听歌比例）
  • SaaS软件付费活跃用户
    = 新增活跃付费用户+已有活跃付费用户
    =（网站访问量×试用注册率×试用购买率）+（已有付费用户数×付费用户活跃比例）
  • 电商网站销售额
    = 新增活跃用户销售额+已有活跃用户销售额
    =（网站访问量×用户注册率×首次购买率×平均订单额）+（已有用户数×老用户重复购买比例×平均订单额）

    最大化增长模型的效用

    第一，增长模型可以揭示影响增长的所有输入变量，并且用量化的指标指导实验。
    第二，增长模型可以帮你排序优先级，让你专注在最有影响力的部分，从而实现结果最大化。

• 回到听歌应用的例子，如果增长模型的具体数据如下，从初步的分析中可以看出老用户的表现不错，新用户的首次听歌比例看起来是问题所在：

• 听歌应用月活跃用户
  =（每月下载量×注册率×首次浏览比例×首次听歌比例）+（已有用户数×每月持续登录比例×持续听歌比例）
  =（10000×50%×90%×30%）+（200000×80%×95%）

火狐增长团队的负责人，他想知道对于火狐来说，以下两个不同的增长项目，哪个对增长的影响更大。

• 选项1：通过新用户上手优化，提高7日留存率5%？
• 选项2：在第30天到第90天之间，把新用户获取量提高10%？

如果没有增长模型，这几乎是两件不可能比较的事情。有了定量增长模型之后，却变得很容易，只要在Excel表中输入相应的改变，就可以看到不同变量对未来用户增长的影响。结论是，6个月后，选项1能够带来6%的日活跃用户增长，而选项2只能带来1%的日活跃用户增长。所以，一次性的产品推广或拉新活动，虽然短期效果明显，但半衰期也很短；而提高新用户激活率，半衰期较长，对长期增长影响较大。通过这个分析，增长团队的工作重点也就不言而明了。

第三，增长模型可以帮助你将大的增长指标分解，并定量地预测未来的增长趋势。
第四，增长模型为进一步的分析提供了方向和骨架。

• Google Analytics 的推广人 Avinash Kaushik有一句名言：“所有的总和数据都是垃圾，要么分组来看，要么不如去死。”（All data in aggregate is“crap”.Segment or die.）
• 看看你的增长模型，仔细观察一下，所有输入变量的数据，在不同的用户群组里面都类似吗？还是在不同的群组里有很大的不同？看看注册率、激活率和活跃度，试着找到用户行为明显不同的群组，你就能发现一些实验和改进的思路。比如，如果移动端用户的转化率比网站用户要低很多，也许说明了网站在移动端的表现很差。
• 常见群组
  • 用户获取渠道来源，移动端还是桌面
  • 新用户还是老用户
  • 基于不同用户行为的群组，如访问过某个页面、采取了某个行动
  • 用户人口学等
• 构建关键的用户行为构建一个迷你模型。比如邮件从订阅者到注册者的迷你模型：
  • 通过邮件注册的新用户
    = 邮件订阅者列表大小×阅读邮件百分比×注册产品百分比

第五，增长模型也是有效的管理决策沟通工具，避免“意见之争”，统一团队方向。

监控数据

一般互联网公司的数据主要分为渠道数据、盈利数据和用户行为数据。用户行为数据由于其可操作性强，是增长团队找到机会的“金矿”。因此在初创公司里，制定用户行为追踪计划（Event Tracking Plan）很多时候会成为增长团队的任务。

我们建议采取一个分级分步的方法，先定义出最重要的少数几个事件进行追踪。然后再做其次重要的事件。这样的好处是循序渐进，很快就可以得到最重要的数据。如果你从头开始建立用户行为追踪计划，建议首先找到三个最重要的一级事件，不要贪多，就三个。这三个一级事件，应该代表了用户从初次接触产品到最终成功使用产品的最重要的里程碑。

• 电商网站，用户在网站上最重要的三个行为是什么？①产品页面浏览；②产品加入购物车；③产品购买成功。
• 聊天应用，用户在应用里最重要的三个行为是什么？①用户注册；②用户加好友；③用户发信息。
• SaaS软件，用户最重要的三个行为是什么？①试用注册完成；②关键功能使用；③升级付费完成。

  增长仪表盘

  仪表盘组成

  增长团队逐渐需要监测更多的数据指标。如同飞行员需要一个仪表盘一样，增长团队也需要一个自己的增长仪表盘。在这个仪表盘上，需要显示以下指标：

1. 北极星指标：数值及趋势。
2. 增长模型关键指标：头部访客量、新用户激活率、老用户留存率、盈利情况等。
3. 关键细分指标：比如与关键行为相关的指标、一些重要流程的漏斗分解等。

4. 重要用户分组：按渠道分、按新老用户分、按产品平台分等。

   Pinterest 仪表盘

   社交图片分享平台 Pinterest 的北极星指标是月活跃用户数，增长模型如下图：
   
   Pinterest增长仪表盘有如下五个看板：

5. 看板一：月活跃用户

6. 看板二：新注册用户
7. 看板三：激活
8. 看板四：参与度
9. 看板五：流失用户唤回

其中每个看板都进行了进一步的指标细分，一共包含27个指标。这些指标有的是按照群组分类，比如月活跃用户的趋势图就是按照产品平台、性别、国家/地区来源进一步细分；有的是按时间维度细化，比如在新用户激活看板上，不光追踪注册后第二周返回平台的比例，同时还要追踪用户注册35天并仍然为周活跃用户的比例；也有的是按渠道分，比如在参与度看板中又包含不同类型的邮件和移动推送的发送数量、打开率和点击率。

SaaS 仪表盘

对于SaaS公司来说，月活跃用户数和月重复收入（MRR）是最重要的北极星指标，而用户的增长模型关键指标包含了访客数、注册用户数、付费转化数等。由于流失率对于SaaS公司来说至关重要，所以对流失率需要进行深入分解。最后，基本的分组包含按照不同定价计划等级、不同订阅周期的分组等。

用用户决策心理地图

增长团队的最高境界是能从用户第一人称视角看问题，成为用户的“贴身带刀护卫”，将产品价值迅速为用户呈上。从用户的角度看，它也代表了每一个用户的决策过程。通过转化率的总和数字，我们也要认识到每一个用户动机不同、背景不同、所处状态不同、思维模式不同，因此决策的过程也不同。数据的另一面是无数用户的行为汇总结果。数据是死的，而用户的行为和心理是活的。我们只有深入了解用户心理学，才能有效地驱动增长。用户决策心理地图和增长模型是一个硬币的两面。想要有效地做增长，必须了解用户在不同决策阶段的心理学。

访问阶段

在这个阶段，需要在各种竞争对手和外部干扰的包围下，有效地定位到用户，并在合适的时间和情景中，让用户注意到产品。所以，增长团队主要要解决的问题是：用户会注意到这个产品吗？由于用户给产品的注意力很少，增长团队需要在稍纵即逝的机会里抓住用户的注意力和情感，所以重点在于通过有冲击力的设计和文案吸引用户的眼球，引起用户的共鸣。

比如，健身应用Keep于2016年出品的首款广告片就非常有冲击力，“自律给我自由”的品牌宣言也能激发起用户强烈的情感共鸣，让人印象非常深刻。

转化阶段

当用户已经注意到这个产品后，我们需要帮助用户做出尝试的决定：“我要不要试一下这个产品？注册一个账号？下载这个应用？它对我有什么好处？”这时候，用户对产品的注意力提高了一点，并在积极地做出思考和决定，但是机会窗口仍然很短暂。增长团队需要进一步用好的设计和故事引起用户的情感共鸣，通过清晰的文案描述产品的好处，给用户推荐个性化的内容和产品，以及通过各种心理学手段，例如稀缺性、社交证据、紧迫感等，增强用户尝试的动力。

比如Airbnb的着陆页中“欢迎回家”的文案和森林烧烤的背景图片，都能进一步引发用户对休闲、放松、探索世界的向往，提高用户想要尝试搜索订房的可能。再比如，Booking.com是使用心理学影响用户行为的大师，找找看图2-11的网页中有哪些让用户产生紧迫感的设计！

激活阶段

激活阶段开始时，用户的心理是“我该如何使用这个产品”？而结束时用户的心理是“我得到了我想要的吗？”增长团队需要帮助用户回答这些问题。这时候用户对产品的关注度达到峰值，在决策的过程中开始更多地运用逻辑学习新产品的使用。增长团队需要关注的重点是：通过各种方式进行新用户引导，简化流程和去除阻碍行动的壁垒，适时提醒没有行动的用户，以及帮助用户设立一个向高级用户进发的目标和计划。

产品路线图管理软件ProdPad在新用户注册试用后，就采取了游戏化的方式为新用户显示一个任务清单，新用户可以通过试用各种产品功能的方式来延长试用期，在这个过程中，新用户会更清晰地认识到产品的价值。

留存阶段

当用户已经体验过产品的核心价值后，我们要帮助用户形成使用习惯，引导用户继续使用更多功能，并感受到进展。这时候增长团队需要帮助用户解决的问题是“我不记得使用过这个产品了”“我为什么要继续使用这个产品？”“我该什么时候在什么场景下使用这个产品”“我能继续发现新的价值吗？”

这时候用户对产品的主动注意力已经比较少了，有时候甚至很难想起来。但是所幸在这个阶段，用户已经体会到了产品的价值，增长团队需要做的就是继续通过各种机制留住用户：庆祝用户的进展和里程碑、适时提醒和沟通、向用户介绍新功能等都是可以尝试的方向。

健身应用Keep的用户等级、徽章、个人课程表，以及推送提醒都是很好的例子。

推荐阶段

当用户体验到产品价值、考虑把产品分享到他的社交网络时，你需要帮助用户回答的问题是：“我现在要把这个介绍给别人吗？他们会从中得到价值吗？介绍给谁呢？我有什么好处吗？”值得注意的是，当用户自发将产品推荐给别人时，主要是基于情感决策，而通过补贴鼓励用户推荐，则更多地涉及逻辑决策。

变现阶段

当用户体验到产品价值后，增长团队需要帮助用户回答的问题是：“我愿意为它付钱吗？值得吗？有别的替代品吗？”这个决策是逻辑为主，用户要决定他所认为的产品价值是否高于产品的定价。

总结：用户决策心理地图

模版

构建定量增长模型（移动应用周会月用户）

• 北极星指标：周活跃用户
  
• 输入1：用户获取
  

• 输入2：留存曲线
  

  用户获取：增长的源头活水

  用户获取的重要性：增长为王、增长维艰

  真正独特的点子是很少见的……事实上，如今一款产品能否成功越来越少依靠让人耳目一新的功能，而越来越多依靠成功的增长策略。“如何获取用户”不再仅仅是企业家们有了产品之后才考虑的事情，而是能够决定一家创业公司生死的另外50%的因素。

• 苹果应用商店有超过220万个应用，谷歌应用商店有超过300万个应用。

• 苹果应用商店每月新增1000个新应用，谷歌应用商店每月新增1300个新应用。
• 83%的应用是“僵尸”，因为根本没有用户看见过它们，更谈不上下载使用。

所以随着云服务、SaaS、广告和分发平台等服务的不断发展，虽然开发一个新产品的成本越来越低，但是创业公司的融资金额却屡创新高。美国种子轮融资从2012年到2016年由27万美元增长了近2倍达到75万美元，同样的趋势也延续到了其他轮的融资。而这些融资有很大一部分是为了购买用户增长。

新用户获取的永恒公式：LTV＞CAC

（Life Time Value，LTV；Customer Acquisition Cost，CAC）
很多创业公司由于有了融资的“续命”，往往容易陷入“花钱买增长”的狂热。随着资本市场的降温，越来越多的投资者和创业者终于开始强调回归根本，重新审视由LTV和CAC决定的单位经济学。LTV/CAC的比值也是商业模型盈利能力的本质体现。如果LTV小于CAC，那么公司目前的盈利模式是不可持续的；如果LTV大于CAC，那么你目前至少有一个可持续的商业模型。LTV/CAC的比例越高，说明商业盈利能力越强。

用户获取成本（CAC）是指获取一个用户的成本。计算CAC最简单的公式就是：CAC=（营销总费用+销售总费用）/同时期新增用户数

混合CAC（Blended CAC）：把付费渠道和天然渠道（包括口口相传、社交媒体、天然搜索）混在一起计算的CAC。

• 付费CAC（Paid CAC）：付费渠道的平均顾客获取成本。由于天然渠道有较强的不可控性，而且增长都有上限。付费CAC则代表了你可以控制的渠道效率，可以理解为如果风险投资给你钱，在一段时间内就可以通过加大投入而持续以这个成本获取新用户。
• 满载CAC（Fully Loaded CAC）：加上所有市场和销售相关人员薪酬、工具、设备等其他花费而计算出来的用户获取成本。

用户生命周期价值（LTV）有时候也被称作CLV（Customer Lifetime Value）。它指的是在消费者作为产品用户的时期内，你能从他身上赚取多少收入。所以计算LTV最基本的思路就是了解：①用户会使用你的产品多少个月；②平均每个月你能从用户身上赚多少钱。

CAC和LTV之间的相对关系

CAC和LTV之间的相对关系对于增长团队来说至关重要。因为增长渠道选择受到LTV的限制，很多产品的增长“瓶颈”最终是由产品的盈利模式所决定的。
简单来说，如果产品是一个免费应用，那么你从这个产品本身获得盈利是不足以支撑长期采用付费增长、销售团队等用户获取渠道的，这个时候，病毒传播、搜索引擎优化等免费渠道可能是你唯一的选择。如果你的产品是游戏或者针对中小企业的SaaS软件，能够产生一定的LTV，你可以开始尝试使用付费增长的渠道。如果你的产品是企业级SaaS软件，用户的LTV较高，你可以考虑使用销售团队等模式来驱动增长。

最左边，是低LTV的产品，如社交网络，适合使用那些便宜甚至免费的渠道，例如病毒传播等；最右边，是高LTV的产品，可以使用那些昂贵的渠道，如销售团队。以腾讯的不同产品为例，它们就处于CAC-LTV坐标图的不同位置。

一个产品想要做大，如达到1亿美元的量级，仅仅有产品—市场契合（PMF）是不够的，而是需要市场、产品、模型、渠道四者之间都有很好的契合。

1. 市场—产品契合：有一个目标客户群存在，对这样一个产品有需要。
2. 产品—渠道契合：能够在特定渠道上，找到该产品的目标客户群。
3. 渠道—模型契合：产品的盈利模型和用户生命周期价值能够支持使用这些渠道的成本。
4. 模型—市场契合：目标客户群愿意为这个产品付钱，支持产品的盈利模型。

五步走，选择合适的用户获取渠道

第一步，认识你的产品特点

不同的产品，适用的用户获取渠道不同。比如，旅行攻略网站TripAdvisor（猫途鹰）主要靠用户原创内容（UGC）驱动搜索引擎优化带来增长；市场营销自动化软件Hubspot主要靠内容营销吸引合格的潜在销售对象；如果你的用户已经很自然地去搜索解决方案，那么搜索引擎就是合适的渠道。如果你的用户中很多人都在使用另外一个产品，那么和那个产品合作、整合就是很好的渠道。所以，选择用户获取渠道的第一步是了解你的产品特点：

1. 面向对象：消费者、中小企业、大型企业……
2. 产品形态：移动应用、SaaS软件、硬件产品……
3. 所在行业：社交、游戏、社群、金融……
4. 盈利模式：免费、广告、月费、产品内购买……
5. 单位经济学：用户平均生命周期价值。

   第二步，了解你的用户群体

   任何一个用户获取策略都是建立在了解用户群体的基础上。你应该尽可能地了解他们是怎样的一群人，每天的生活节奏是怎样的、在什么时间做什么事情、喜欢用什么产品、去什么地方消费、有哪些兴趣、关注哪些名人？只有充分了解你的用户群体，才能知道最可能在哪些渠道上找到他们。如果你的产品有不同类型的用户，你还需要定义不同的用户群组，给每个群组进行单独的定义和画像。

   第三步，列出可能的备选渠道

   主要分为付费渠道、有机渠道和其他渠道三大类，其中付费渠道是指通过付费广告获取用户的渠道，而有机渠道是指那些不需要直接花广告费用的获客渠道。当你的公司刚起步时，可以考虑使用这些渠道来获得最早期的用户。

• 付费渠道
  • 小众博客
  • 社交和显示广告
  • 线下广告
  • 搜索引擎营销
  • 联盟
  • 会展
• 有机渠道
  • 搜索引擎
  • 内容营销
  • 邮件营销
  • 程序化营销
  • 社区
  • 病毒传播
• 其他渠道
  • 优化公关
  • 非常规公关
  • 已有平台合作
  • 演讲机会
  • 商务拓展
  • 线下活动
  • 销售

    第四步，筛选最初的获取渠道

    完成了第一步～第三步之后，你需要结合产品和用户的特点，找出一些潜力最大的首选渠道。一般来说，建议选择的依据如下：

1. 大体量的渠道优先。
2. 免费或便宜的渠道优先。
3. 可追踪的渠道优先。
4. 可以精准定位目标用户群的渠道优先。
5. 可以随时开始、随时结束的渠道优先。

接下来，你需要了解这些渠道的特点，开始最初的测试，然后追踪和分析结果，看看哪些渠道应该加大投入，哪些渠道应该放弃，测试时需要观察以下两个指标：

1. 哪个渠道用户获取成本（CAC）最低？
2. 哪个渠道获取的用户留存时间最长、LTV最高？这在短期可以通过激活比例高、付费比例高来模拟。

第五步，运营、优化和拓展用户获取渠道

通过上面几步，找到了最初的用户获取渠道后，增长团队需要做下面几件事：

1. 制定新用户获取目标。
2. 决定市场预算的分配和进行渠道的日常运营。
3. 通过广告设计测试和用户定位测试，优化已有渠道的表现。
4. 不断发现和探索新的渠道。

增长黑客最爱的用户获取渠道：用户推荐

超过70%的增长专家表示“用户推荐”是产品早期增长最为重要的渠道之一。为什么用户推荐这个渠道如此受欢迎？因为它具有下面几个特性：

1. 获取成本低：老用户帮你带来新用户，如果是自发的口口相传，你的用户获取成本是零。即使是有补贴的用户推荐，一般来说成本也低于其他付费渠道。
2. 用户质量好：一般来说，老用户推荐的好友的背景和已有用户类似，因此更有可能是你的产品的目标用户。

3. 转化比例高：由于有了“好友推荐”的社交背书，被推荐的用户更容易开始使用产品，成为长期用户。

   用户推荐的三个概念

4. 用户推荐（Referral）：用户推荐是指一个公司使用任何系统性的方式来鼓励老用户向其他人传播你的产品和服务。这个概念并不仅仅是互联网公司特有的，比如你去吃饭，饭店老板跟你说好吃的话下次带朋友一起来，并给你打八折，这也是一种鼓励用户推荐的方式。用户推荐包含的方式也是比较丰富多样的：可以是在产品内开发的“病毒功能”，也可以是独立于产品之外的用户推荐计划；可以是完全自发的，也可以是付费补贴的。

5. 病毒传播（ViralLoop）：病毒传播和用户推荐有很多相似之处：用户把你的产品或服务介绍给别人，这些新用户再继续通过同一机制把产品推广到他们的社交圈，从而达到非常快速的大规模对外传播的效果。病毒传播在很大程度上是随着互联网的普及而出现的，因为“人人互联”给这种爆发性的传播提供了基础。比如，Facebook上曾大火的Buzzfeed的裙子到底是蓝色的还是金色的、冰桶挑战以及朋友圈的神经猫等，都是一夜之间刷爆社交网络的病毒传播的典型案例。
6. 网络效应（Network Effect）：网络效应经常和病毒传播一起被提起，但实际上它们是两个不同的概念。网络效应最重要的特征是：当更多的用户开始使用这个产品或服务后，产品变得更好了，老用户从中得到的价值也提升了。硅谷最早的增长黑客之一、早期风险投资机构NFX Guild的创始人詹姆斯·科里尔（James Currier）认为网络效应能给创业公司带来天然的优势：每个创业公司都要仔细审视自己的产品是不是“单玩家游戏”，如果是的话，尽可能把自己的产品做成一个“多玩家游戏”。因为病毒传播的最大价值在于低成本快速获取顾客，而网络效应的最大价值在于给生意加上一条“护城河”，一旦成功地建立网络效应，往往能带来用户的高参与度和低流失率，这对创业公司来说是极大的竞争优势。

很多产品具有病毒传播特性，比如各种相机应用，老用户分享图片可以带来新用户，但新用户的加入并不能让老用户的体验变好；也有很多产品有网络效应特性，但并不具有病毒传播的特性，比如各大搜索引擎，用的人越多算法越优化，但是并不会天然地对外传播。社交网络是少数的同时具有病毒传播特性和网络效应特性的一类产品，因此你可以看到在过去几年中，绝大多数的大体量产品都是社交网络产品。

用户推荐的六大类型

1. 第一类：口口相传。口口相传是最原始也是最有效的一种用户推荐方式。口口相传的最重要条件是产品要给用户带来非常好的体验，让用户觉得“我必须要分享给别人”。产品最好还有个简单好记的名字，容易向别人解释和描述。比如Google推出的一键搜索“I’m feeling lucky”，不光容易分享，还让人觉得很有趣。最早期的苹果iPod和iPhone以及微信等，都是口口相传的好例子。
2. 第二类：展示相传。展示相传是人们通过向其他人展示产品吸引新用户的过程。展示相传的最主要传播动力就是当人们看到一些新鲜的东西时，会产生好奇心。比如图片应用Prisma首创各种新颖的滤镜，让人们可以把处理过的照片发布到各大社交媒体上，于是大家都很好奇地问“你是怎么做到的？”，问清楚之后就迫不及待地去下载使用。

还有一种是直接通过动作把产品直观地显示给别人的，比如微信的“摇一摇”功能可以引起大家的围观，让别人产生兴趣。一些产品为了克服“展示相传”的障碍，做了很多有趣的尝试，比如美国的智能投顾公司Wealthfront专门开发了Shake to demonstrate（摇展示）的功能。因为投资账户属于非常私人的事情，如果用户想要介绍Wealthfront给别人，或者向别人吹嘘今年的投资回报，用户很可能会有些顾虑，Shake todemonstrate功能就是为了解决这个问题而开发的。当用户摇动手机时，账号里的金额和回报率都会变成奇怪的单位和数字，这样就可以让用户放心地向别人展示而不用担心泄露真实的财务信息了。

1. 第三类：补贴推荐。通过付费或者其他方式有偿鼓励人们推荐你的产品也是很常用的方法。推荐的动机可能有多种，可能是为了钱，比如每次推荐成功直接返给推荐人5元钱；可能是为了代金券，比如滴滴发免费乘车券、美团发免费送餐券；可能是为了产品功能，比如Dropbox发放免费空间、Wealthfront送免费的资产管理额；也可能是为了某种地位，比如化妆品盒子订阅服务Ipsy的用户有一个等待期才能收到第一个盒子，但是可以通过推荐新用户可以免除等待期。

还有双向补贴推荐，是指对推荐人和被推荐人都有奖励，比如投资应用Stash给推荐人和被推荐人每人各5美元奖励。需要注意的一点是，“奖励”为送产品功能好过送钱，因为这样做虽然会使公司付出一定成本，但是有助于推荐人和被推荐人更多地使用公司的产品和服务。

1. 第四类：社交网络用户推荐。对于社交网络产品，如果老用户邀请好友加入，会使两个人的产品体验都变得更好，所以邀请是社交网络增长的最重要方式之一。被朋友邀请加入一个群体里是一种很好的感觉，但前提是邀请需要有选择性和针对性，如果给所有联系簿发一模一样的邀请，邀请信就成了垃圾邮件，被邀请人加入的概率也很低。除了电子联系簿，创业公司还开创性地尝试了其他渠道，比如美国的社区社交网络公司Nextdoor，就鼓励用户给不认识的邻居邮寄纸质明信片，邀请他加入自己的社区网站。

1. 第五类：病毒传播。病毒传播和其他用户推荐方式最大的区别就在于扩散速度快、感染规模广。一般来说，有趣新颖、具有视觉感染力并且容易分享的东西，可以依靠这样的方式得到推广，YouTube视频、Pokemon GO都是很好的例子。2015～2016年，我在Facebook上经常看到一个Tasty出品的做菜短视频，这也是病毒营销高手Buzzfeed公司有意识进行的一个病毒传播实验。和传统的做菜视频不同，Tasty的所有视频都控制在40秒内，自动播放，不依靠任何声音解释，并且力争在头3秒内让用户产生兴趣。事实证明，病毒传播果然是有一些套路的，这种结合社交平台特点和用户心理学，以及制作精良的内容，果然成功地传播起来，Tasty一度成为Facebook上最流行的视频频道。
2. 第六类：产品内传播机制。产品内传播机制如果设置得当，会是非常强大的增长渠道，也是增长团队可以通过设计和实验来打造的。下面是几个可以考虑的方向：
   • 产品需求：如果产品功能本身就需要用户邀请其他用户，那么公司应该花大量精力去优化这个流程，做到效果最优。比如，美国新一代的视频会议独角兽公司Zoom，当用户安排视频会议时，会向参会人员发出邀请链接。当参会人员点击接受会议邀请时，顺便就注册了Zoom的账号。
   • 内容分享：适用于内容型的产品，例如知乎、网易云音乐、喜马拉雅FM、蚂蜂窝、微信读书等。当用户把产品里的内容对外分享到社交网络时，其他用户可以通过这些内容知道这个产品，并可能成为其用户。
   • 人为制造：各种游戏公司是人为制造对外传播机会的行家。例如，Candy Crush用户需要过关时，既可以花钱或花虚拟货币，也可以邀请Facebook好友。有些用户没有游戏币，但为了省钱就干脆在Facebook上求助好友，于是又帮Candy Crush向潜在的新用户进行了宣传。
   • 欢乐时刻：找到用户在现有产品体验中最开心的时刻，把推荐的请求有机地融入用户体验中。比如健身应用Keep就选择在用户结束一次训练时邀请用户分享至他的朋友圈。在欢乐时刻邀请用户推荐相比较随机的请求，用户的参与度会更高。
   • 顺便接触：Hotmail在每封邮件末端自动加入信息“PS I love you”（顺便说一句，我爱你，注册Hotmail获取免费邮件地址）是这方面的鼻祖。顺便接触的产品传播模式不是特别明显，一般来说就是加上一句话、一个水印或者一个商标。比如，问卷调查网站Survey Monkey在问卷上都会印上“Survey Monkey”的商标，最近朋友圈里流行的视频处理应用VUE会在视频上加上VUE的水印等。

     衡量用户推荐的万能公式

     衡量用户推荐的方法大家可能都听过“K因子”，或者是病毒系数。简单来说，K因子（病毒系数）的方法就是平均每个老用户可以带来几个新用户。如果K因子大于1，也就是说平均每个老用户可以带来超过1个的新用户，那么理论上这个产品就不需要再去人为地推动增长。因为仅仅靠用户推荐，用户数就可以持续有机地增长，增长率不会衰减为零。但是在实际情况中，这样的情况几乎不存在，或者即使有，也只能持续一小段时间。

虽然用户推荐有多种不同的类型，但是下面介绍的这个万能公式（见图3-12），可以帮助你分解用户推荐的步骤、量化每一步的指标、指导通过实验优化整个推荐流程。

移动应用的增长框架图

移动应用的增长框架有几个层次：

1. 技术是最底层的基础。
2. 分析和洞察是指导增长策略的根本。
3. 用户获取、参与和留存，以及变现是用户生命周期的三个主要阶段。
4. 具体渠道的运用跨越了用户的不同生命周期。

不同阶段的公司很可能把重点放在不同的地方。但是最终做大的产品必然是在三个核心生命周期上都有成功的策略，而要做到这些，没有强大的技术层和分析层的支持几乎是不可能的。移动应用的增长框架图+增长模型=完美暴击

做增长，在考虑具体怎么做之前，首先要决定做什么。我推荐利用增长模型，帮助你发现增长的薄弱点；再结合增长框架图，找到具体的策略和方法。
比如，根据本书第2章的内容，A公司构建了如下的增长模型：

从增长模型可以看出，用户一旦激活了，留存率就较为稳定，而新用户的转化率有着不少的提升空间，特别是从访问应用商店到安装应用，用户的流失比例较高。对照移动应用的增长框架图，可以发现所有用户都是通过应用商店下载应用，而该公司没有系统性地做过应用商店优化（ASO），所以在开发新的渠道之前，增长团队选择了ASO作为首个聚焦领域，并通过进一步研究制定了如下策略：

1. 谷歌应用商店转化率优化：通过谷歌应用商店进行A/B测试。
2. 苹果应用商店搜索排名优化：优化应用名称和关键字。

利用增长模型找到增长发力点，再通过增长框架图制定具体方案，是我非常建议大家使用的增长思路。

02 用户激活：增长的关键转化点

你有花和新产品开发一样的精力在新用户体验上吗

一个公司应该至少花和新产品开发一样多的精力在新用户体验上，甚至更多。
我在增长黑客网工作的时候，老板也经常说：在大多数公司里，新用户激活（Activation）往往是增长团队最容易找到机会的地方。因为市场部门一般更注重各种外部渠道的运营，通过广告等方式把新用户招揽进来；而产品部门一般更注重开发各种新功能，提高老用户的参与度。“新用户激活”包含从新用户首次登录、完成账号注册和必要的设置到第一次使用产品关键功能的这段过程。因为它处于市场和产品之间，有点像“两不管”地带，很容易被忽略掉。

1. 数据显示，绝大多数应用在三天内就流失了超过75%的用户，在一个竞争激烈、充满同质产品的市场里拼杀，这是一个不得不面对的残酷事实。直白地说，新用户体验做得不好，其他产品功能做得再多、再好，都是白做。
2. 新用户的注意力窗口期很短，受到的干扰很多。一款产品在用户决定尝试之后，只有很有限的时间让用户感受到价值，从而把他们转变为长期用户；如果用户尝试了，然而因为没有弄明白怎么用或者没看出来产品的价值所在就流失了，想挽回他们可能比重新获取一个新用户还难。
3. 新用户激活可以提高市场预算的回报率。新用户体验好，就意味着更多的新用户会成为长期用户，产品平均从每一个用户身上获得的利润更多，所以获取新用户的预算就会相应地提升。

   如何定义新用户激活

   激活离不开Aha时刻

   Aha（惊喜）时刻，就是新用户第一次认识到产品的价值，从而脱口而出“啊哈，原来这个产品可以帮我做这个啊”的那个时刻。这是一个至关重要的时刻，它区分了那些从产品中发现了价值和那些没有发现价值的用户。这也是一个“有感情”的时刻，用户觉得他从广告里看到的那些承诺，产品在这一刻都履行了，因此觉得满足甚至感到惊喜。

Aha时刻，不仅对于B2C的产品重要，随着企业软件产品“消费者化”的浪潮到来，对于B2B的产品也越来越重要。很多2B产品也把让新用户快速到达Aha时刻作为增长策略的重要组成部分之一。比如，美国的云存储公司Dropbox的Aha时刻就是一台设备上安装了一个Dropbox，里面有一个文件；团队消息平台Slack的Aha时刻就是团队内部发送2000条信息。

Aha时刻公式：（谁）在（多长时间内）完成（多少次）（什么行为）

1. 第一步，要定义一个关键行为：这个关键行为对于游戏应用Zynga而言仅仅是返回应用；对于各大社交网站如Facebook、Twitter来说是建立社交关系；对于企业软件Slack而言则是其核心功能：发送信息。
2. 第二步，要找到这个关键行为的完成者：对绝大多数2C产品来说完成者是用户，但是对于Dropbox而言就是一台设备，对于Slack而言则是一个团队。

3. 第三步，需要明确规定早期是指在多长的一段时间内，并且在这段时间内用户需要完成多少次关键行为。具体的定义视产品而不同，比如Zynga仅仅规定下载第二天返回就视为“激活”，而各大社交网站则对“频次”有更严格的要求：如Facebook要求7天内加10个好友，Linkedin要求一周内建立4个联系人。在这三步里，找到“关键行为”则是最为重要的一步。

   理解关键行为

   让新用户通过采取某个特定行为迅速了解到产品的价值所在，到达Aha时刻，这个行为就叫作“关键行为”。每个产品的关键行为不同，要具体分析。但是简单地理解，就是希望用户如何使用你的产品。下面思考一下这些问题：

4. 你希望用户每次使用产品时都做的行为是什么？

5. 用户做出了哪个行为更有可能长期留存下来？
6. 哪个指标是整个公司最在意的？哪个指标是你最希望提升的？哪些用户行为直接影响了这个指标？
7. 你有几个不同的产品或者功能吗？它们都分别是什么？每个产品或功能的成功指标是什么？和哪些用户行为相关？

   第一步，列出可能的关键行为

   列出3～5个可能的关键行为，这些行为应该和产品提供的价值息息相关。一些常见的类别：
   1）完成新用户上手引导过程；
   2）在产品介绍之后继续浏览你的产品；
   3）使用了某个核心功能；
   4）和其他用户建立了联系。
   对于一个拍照应用来说，有可能的关键行为包括：
   1）拍了5张自拍照；
   2）尝试了超过3个滤镜；
   3）分享了1张照片。
   对于一个问答社区来说，有可能的关键行为包括：
   1）问了3个问题；
   2）问题收到了1个以上的答案；
   3）回答了1个问题；
   4）关注了10个人；
   5）关注了5个专题。

   第二步，通过数据分析筛选关键行为

   通过数据分析找到和长期用户留存正相关性最强的行为，这个行为就可能代表了用户的“Aha时刻”。具体分析可以通过比较不同行为群体的留存曲线来进行。比如，一个音乐播放应用，其增长团队首先列出了下面一系列可能的关键行为：
   1）注册完成；
   2）播放一首歌；
   3）搜索一个歌手；
   4）阅读歌曲信息；
   5）点击“喜欢一首歌”。

然后他们一个一个比较有过这些早期行为的新用户和没有这些早期行为的新用户，留存曲线有什么不一样。很快，他们就聚焦在“喜欢一首歌”这个行为上。因为从数据中可以看出，有这个行为的用户和其他用户相比，首日留存率高将近30%、7日留存率高将近15%、30日留存率高将近5%。这就说明“喜欢一首歌”这个行为和用户的长期留存有一定的正相关性：有这个行为的新用户留存率较高，而没有这个行为的新用户留存率较低。留存差别越明显，就说明这个行为越关键。

第三步，通过定性用户调研进一步确认关键行为

因为数据只能揭示相关性，通过数据分析筛选出最有可能的关键行为后，你还需要通过定性用户调研回答任何疑问，进行进一步的研究和确认。
定性用户调研包括常见的用户问卷、用户电话访问、有偿招募用户研究，也可以采用一些产品内的调研软件，在用户完成或取消某个关键动作时即时弹出问卷。通过定性调研，用户可以给你提供更多的信息，帮助你了解数据所揭示的“关键行为”背后的原因，从而帮你进一步确认关键行为。

举个例子，一个企业的团队协作软件通过数据分析发现使用“发信息”功能和使用“日历”功能的用户，长期留存较好。但是通过进一步的用户调研，他们发现，对新用户激活最关键的行为并不是“发送第一条信息”或者“第一次使用日历”，而是新用户发现这个软件可以帮助他们协调团队的时间表、一键安排团队会议并发送消息。所以，这个软件的用户Aha时刻是成功安排第一次团队会议，而不是使用“发信息”或“日历”功能，只不过在安排会议的过程中，用户需要使用“发信息”和“日历”这两个功能。

再比如一个移动应用的数据分析显示，如果新用户看了某个引导视频，长期留存就好，和用户访谈之后发现，不是因为看视频这个行为本身导致留存效果好，而是因为视频中详细介绍了某一个关键功能的使用，对于新用户来说特别有价值。所以，激活的关键不是让所有人都去看这个视频，而是设计一个好的新用户引导流程让用户学会使用这个关键功能。

第四步，找到关键行为和Aha时刻

经过以上三步，基本上可以确定用户的关键行为了，而用户的Aha时刻就是完成那个关键行为的时刻。在这个过程中，有一些细节需要注意：
首先，如果发现多个行为都和用户留存有比较强的正相关，怎么办？对于新用户，还是建议把焦点先集中到一个行为上，但是对于其他关键行为，也不要把它丢掉。因为用户引导是一个持续不断的过程，首先引导新用户完成最重要的关键行为，以后可以通过各种机制让用户继续完成更多的关键行为，加深用户的参与度。

找到了关键行为，有时候还需要定义新用户要进行这个行为的次数，也就是所谓的“魔法数字”，以及用户需要在多短的时间内完成这么多次行为，也就是所谓的“时间窗口”。这些指标都可以通过数据分析找到，但是也要认识到这些指标并不是严格的科学，更多的是一个方向性的指引。一个简化的方法是：用留存下来的用户早期完成关键行为的次数画一个分布图，看哪个次数是临界点，也就是用户做了多少次之后对留存率的边际影响开始下降，这个次数就可以作为魔法数字的参考。时间窗口的选择一般以首日、次日和首周居多，可以根据产品的实际情况决定。

最后，必须指出通过上述方法找到的关键行为和Aha时刻与用户长期留存之间是相关性，并不一定是因果性。要通过设计增长实验，推动更多用户进行关键行为，同时监测这些用户的长期留存率以验证这之间的因果性。如果留存提升了，那就验证了因果性。

衡量新用户激活的常用指标和图表

指标一：激活率

激活率就是指新用户在一定时间内完成激活行为的比例。这个定义有两个维度：一个是完成激活行为的定义是什么，就是我们上面讲到的关键行为；二是这个“一定时间”有多长，是首日、3日、7日还是30日？激活时间的选择和产品的类型有关，但是一般来说，根据产品的不同，采取首日、次日或首周较为合适。举例来说：

• Pinterest图片社交平台：激活率=注册1周内返回用户/总注册人数
• Zynga某游戏应用：激活率=注册第二日返回用户/总注册人数

激活指标的重要性在于以下三点：

• 第一，它只需要最长一周的时间就可以得到结果，因此是衡量用户激活的主要指标，并且可以作为衡量长期留存的先导指标。
• 第二，它可以帮助团队找到清晰的聚焦点，所有的新用户引导，包括产品内和产品外的，如新用户引导邮件等，都以提高激活率为目标。
• 第三，团队通过长期监测这个指标，可以观察趋势，了解新用户激活是变好了还是变差了。

  指标二：激活漏斗转化率

  用户激活漏斗转化率是指在追踪新用户注册和激活的全过程中，用户完成每一个步骤占进入这个步骤总人数的比例。
  
  从这个漏斗上可以清晰地看出，“注册第二步”和“完成关键行为”这两个步骤是用户流失最明显的地方。从“注册第一步”到“注册第二步”仅有60%的用户完成了，40%的用户都流失了；同理，从“注册完成”到“完成关键行为”仅有54%的用户完成了，而46%的用户流失了。因为这两步的转化率是激活漏斗中最明显的瓶颈，所以应该仔细研究这两步的用户心理、产品体验、文案、交互设计等，看看哪里有改善的空间。后续就可以针对这些点设计实验，通过A/B测试提高转化率，最终提升用户激活率。

  指标三：新用户留存指标

  一些水平比较高的增长团队在基本的激活指标和激活漏斗之外，还会监测新用户留存指标。这个指标一般是指新用户在经过较长的一段时间（如一个月）后，是否还是产品的活跃用户。比如，Pinterest增长团队除了追踪首周激活率的“Aha时刻”外，还会监测注册4周后仍然是周活跃用户的比例，他们把这个指标称为“习惯时刻”；Instagram则更夸张，它们的新用户留存指标是指用户注册60天后仍是月活跃用户的比例。

一般来说，新用户留存指标和早期激活指标会有一定的相关性，但是将它单独区分出来有两个好处：一是早期激活指标一般只是追踪一周内的用户表现，而新用户留存指标将这个监测周期延长到了一个月甚至两个月，同时监测两个指标可以观察两者之间是否存在分歧；二是让新用户激活团队有了一个较长时期的关注期，不只是关注新用户注册流程，而是延伸到注册后一两个月内的整体新用户体验，指导团队进行持续地新用户引导。

新用户引导的“激动指数”

设想一下，有一天，老王正在网站上闲逛，看到了你的应用广告，这时他收到了一条微信，是他老婆发来的，于是他赶紧去回微信了。又过了几天，他又在另外一个网站上看到了同样的广告，虽然记得不是很清楚，但是他感觉这个广告似曾相识，刚好那时候他有点时间，心想反正不花钱就试试看吧，于是他点击广告到应用商店下载了你的应用。

下载完毕，老王第一次打开了你的应用。在这个时刻，老王作为一个潜在的产品用户是处于一个很特殊的节点上的。一方面，他已经做出了想要试试看的决定，他有比较大的动力想要弄明白这个产品是怎么使用的，看看能不能兑现广告上的承诺。另一方面，他经历了看到广告、做出决定再到应用商店下载的过程，耗费了不少感情、思考和时间，他的“能量条”也有了一定的损耗。

假如你已经明确了产品的Aha时刻，那么应该用怎样的方式帮助刚刚经历了这一切的老王，迅速完成关键行为、成为激活用户呢？这里我向大家介绍一个从用户心理学角度解释的新用户激活的模型，它是由Dropbox的增长专家达赖厄斯·康楚克特（Darius Contractor）分享的“激动指数模型”。

首先，要明确用户的初始激动指数。

如果公司品牌的知名度大，那么一般来说，比起名不见经传的小品牌，用户的初始激动指数可能更高；因为很多用户是从广告点击开始知道这个产品的，好的广告设计、文案也可以提高用户的激动指数；最后，不同渠道来源的用户激动指数也不同，比如自己找上门来的和老用户推荐的用户因为其需求更强烈或者有社交背书，往往激动指数高，而付费广告招揽来的用户平均激动指数较低。

其次，了解各个元素对激动指数的影响。

自己模拟操作一遍新用户激活流程并记录下来，在每一个步骤哪些元素能够增加激动指数，哪些元素会降低激动指数，最后加起来，用户激动指数是正的还是负的。

比如，用美国排名第一的婚恋网站match.com网站的早期着陆页举例，从上到下、从左到右，模拟用户的眼光快速扫一遍，有哪些元素对激动指数有影响呢？
1）左上方：match的品牌。match作为美国知名婚恋网站品牌，用户看到后会觉得“品质有保障”，激动指数+2。
2）左中：看到幸福的人脸。用户会觉得“他们看起来很快乐，颜值也很高”，激动指数+5。
3）中间：约会#1网站，用户会觉得“看来我是来对地方了”，激动指数+10。
4）中间：表格默认为“女性寻找男性”，并且把年龄填好了，用户觉得“网站很聪明啊”，激动指数+10。
5）中间：邮政编码。用户会想“好吧，我得把键盘调出来，有点麻烦……”，激动指数-5。
6）中下方：“看照片”按钮。用户会觉得“太好了，迫不及待想要看照片了”，激动指数+10。
所以，假设用户到达这个网页的初始激动指数为60，经过这个着陆页，他们的激动指数不但没有下降，还提高了32，达到了92。

最后，综合审计新用户激活漏斗的各个环节。

新用户的激活包含了产品内部和外部的各个环节：比如对于一个移动应用来说，包含了看到广告、来到应用商店或者着陆页、完成注册流程、完成引导激活等步骤。各个环节上的元素都对激动指数有影响。但是由于这些环节往往是由不同的团队负责，又处于不断变化中，很容易出现不一致甚至互相打架的问题。所以，建议增长团队定期审计新用户激活的整个流程。

我们以“得到”应用为例模拟其新用户激活流程。如果我们模拟一个新用户从搜索、发现“得到”广告、点击广告到达着陆页、下载、注册、激活的操作的全过程，我们可以看到，“得到”产品的卖点很清晰——“碎片时间，终身学习”，并多次重复。各个环节之间的文案和设计风格比较一致，临门一脚的“新人专享礼包”也有助于提高用户的“激动指数”，帮助用户完成激活。“得到”的新用户激活漏斗卖点清晰、风格一致。

新用户引导的四大原则和八大误区

原则一：增强动力

因为用户需要采取行动、耗费能量，才能够完成新用户激活，所以我们需要及时有效地帮助用户增强动力：
1）保持外部广告和新用户欢迎页面的前后一致性：用户看到的信息和设计越一致，可能产生的困惑就越少，完成注册的动力就越高。
2）向用户解释为什么他要开通各种权限，对他有什么好处，而不是一上来就向用户提要求。

3）利用社会信任：比如当Uber新用户接受老用户的邀请下载应用后，打开应用首先看到的界面是老用户的名字和照片，以及30美元的新用户奖励，这就提高了新用户完成注册的动力。

4）让用户参与其中：智能投顾网站Wealthfront的新用户引导流程则是让用户无须注册，就可以完成一套财务风险评估。在评估过程中用户需要回答各种问题，最后Wealthfront给用户推荐一个私人化的风险投资组合。这就让用户有了参与感，得到了价值，更有动力完成注册。

原则二：减少障碍

新用户引导的第二大原则是减少障碍。因为每跨越一个障碍，用户都需要消耗能量，其激动指数都会下降一点点。注意这里的障碍不仅仅是需要用户填写各种表格，还包括令人困惑的文案、使用起来违反直觉的设计、过多的选择和信息、冗长的注册流程等。可以参考下面一些公司减少障碍的思路：
1）推迟注册的步骤，让用户先使用产品。

2）移除多余步骤，隐藏过多信息：信息应用Line将新用户引导流程中手机注册和条款隐私两步合并为一步，将条款隐私的具体信息放到链接中，仅仅一个小的变化对转化率就有很大的提升。

1—注册　2—验证电话号码　3—通过Facebook登录　4—服务条款　5—同意条款　6—注册　7—为开通Line账户，请验证你的电话号码或Facebook账号。当你点击“验证电话号码”或“通过Facebook登录”，你默认同意“用户条款”及“隐私条例”（点击可看到这些条款内容）　8—验证电话号码　9—通过Facebook登录
3）避免冷启动：冷启动是新用户激活中一个不那么明显，但是负面影响很大的障碍。可以想象，如果用户完成注册，进入产品界面后却发现一片空白，他需要花费心力去思考接下来该怎么办，那么他的激活概率就大大降低了。

原则三：适时助推

有时候，即使用户有动力、有能力，但在各种外部和内部信息的干扰之下，还是很可能没能完成关键行为。这个时候，就需要增长团队通过各种方式去提醒用户，推他一把。具体有几个可以考虑的方向：
1）明确机会窗口：新用户激活的机会窗口往往非常短暂，增长团队需要通过数据分析了解助推要发生在哪个时间段，一般来说，2C产品的机会窗口可能是用小时甚至分钟计算的，2B产品的略微长一些。助推需要发生在这个时间段以内，否则成功概率大大降低。
2）灵活采用各种UX模式进行用户引导：新用户引导有多种设计模式，需要根据产品的特点进行选择。比如，产品是单一功能还是复杂功能？用户界面很独特吗？用户有多大的动力开始使用你的产品？用户对技术有多熟悉？最终的目的是让用户在最短的时间得到最大的价值。

3）利用邮件或移动推送等外部渠道提醒用户完成新用户激活

原则四：私人订制

最后一个新用户引导的原则是私人订制。因为用户的偏好不同、背景不同、使用产品的目的不同，“千人一面”的新用户引导很可能不能满足每个用户的需求，而利用有限的信息，尽可能找到最关键的几个用户群体，让新用户引导个人化，可以最大化地满足用户需求，提高激活率。
1）让用户自己选择兴趣和偏好
2）根据用户消费历史推荐
3）根据用户目的给予不同的引导

4）根据用户不同的群组给予不同的引导

新用户激活是个系统工程

成功的新用户激活不但需要帮助用户完成基本的账户设置，而且要让用户对产品有一定的了解，最重要的是能让用户完成和长期留存息息相关的“关键行为”，从而第一次体会到产品的价值。这需要新用户在有限的时间内，在认识、体验、行动和情感四个方面都完成一次“升级”，从一个产品的“陌生人”变成一个“使用者”。因此新用户激活需要多管齐下，绝对是个系统工程。

1）新用户激活需要多个团队的参与：产品、市场、增长、客户成功、销售、设计、工程人员等，全都参与其中。例如，Twitter的Aha时刻是关注30个人，因此增长团队和产品团队合作打造了一个“学习流程”，通过多种手段帮助新用户到达Aha时刻。
2）新用户激活需要多个渠道的配合：除了广告、产品内新用户引导、邮件、推送这条主线外，其他渠道如社交网络、公关、活动等也都会影响用户对品牌和产品的认知。例如，Pinterest在用户注册一周之内采取组合拳的模式，通过多种渠道推动用户到达Aha时刻。
3）新用户激活的时间段也不仅限于用户注册的第一天，而是延续到首周、首月，甚至更长的时间段。比如，Instagram的新用户激活体系是一个60天的流程。激活团队负责在用户开始使用产品的60天之内，帮助用户发现产品的价值，形成使用的习惯。

03 用户留存：增长的坚实根基

不留存，就去死

早在2009年，有分析师就指出Twitter每月的新用户只有40%下个月会再发推文（tweet），而同期Facebook的月留存率在70%左右。Twitter之后经历了各种改版有了很大的改善，但是直到现在，它的留存率还是各大社交网站里最差的。由此看来，即使Twitter已经IPO了，如果用户留存上不去，也会像一个挥之不去的噩梦，直接反映在用户数和股价上。

留存差的后果是什么

净用户增长 = 新用户加入 - 老用户流失

得留存者得天下

应用商店排名前10的应用和排名靠后的应用的最大区别就在于用户留存率：前10名应用的50天留存率在50%以上，而所有应用的平均值低于5%。留存也影响增长的方方方面：
1）好的留存可以使用户付费周期变长，用户生命周期价值LTV升高；
2）好的留存可以使团队有预算测试更多、更贵的增长渠道；
3）好的留存带来更多忠实的老用户，可以推荐更多的新用户。

如何定义留存

使用计算同一用户群不同时间的留存率（Retention rate）来绘制留存曲线（Retention curve），有时候也叫作进行同期群分析（Cohort Analysis）。简而言之，就是把同一时期加入的用户放在一起，横向追踪他们在接下来几个月、一年的时间里，是不是还持续使用这个产品，有多大比例流失了，在什么时间流失了，从而了解用户随时间变化的留存情况。

怎么样算“留下”来了？回归关键行为

在衡量用户留存时，我们仍然要从关键行为开始。比如，健身应用的关键行为是完成一次健身，那么衡量用户是否留存就应该看这个用户是否还在健身；比如，对于投资应用来说，其关键行为是完成投资，那么即使用户不登录应用，只要他通过定期投资或其他方式持续投资，那么就可以视为留存用户。

发现用户的天然使用周期

雅虎旗下的Flurry Analytics数据分析公司在2016年3月发布的应用的留存和使用频率象限。可以看出不同类别的应用，其30日留存和每周使用频率差别很大。其中，家庭、动作游戏、娱乐和音乐类等应用处于左下角，使用频率低、留存差，属于用户上手快，流失也快的产品；天气类应用处于右上角，因为人们有使用的刚需，同时需要天天使用这类产品。

绘制用户留存曲线

明确了定义留存的关键行为和用户的天然使用周期后，就可以着手开始绘制留存曲线了。你可以选择根据哪个行为定义留存，并且选择合适的频率。比如图中留存曲线，就是以日为单位，追踪每日新用户在接下来的每一天还有多少比例仍然有“留存行为”。在这个例子里，次日留存率为10%左右，7日留存率为4%左右。

想要画出一个周留存曲线，只需下面四步：
1）记录每一周首次完成关键行为的用户数，也就是激活用户数。
2）追踪这些用户在接下来的每一周里继续完成关键行为的数量。
3）通过第1步和第2步，计算每一周有关键行为的用户占首周激活用户数的百分比。
4）把百分比数据画成曲线图，就是你的留存曲线了。

0留存曲线的50度灰：玩转留存曲线

留存是变好了还是变差了

在硅谷，留存曲线是精明的风险投资人最爱看的一张图，为什么呢？因为从留存曲线上可以看到很多东西：
1）从不同时期的起始同期群的大小可以看到用户数的增长速度。
2）从用户完成关键行为的比例可以看到用户对产品的参与度。
3）从不同时期的同期群曲线可以看到用户的留存率是否有改善。

1.横向观察同一人群的留存曲线

用户的流失是不可避免的，但好的留存曲线应该变得越来越平。因为任何一个产品在最初的一段时间内，因为种种原因或许是因为产品不满足部分用户的需求，或许是部分用户不是目标客户，总会有一定程度的用户流失，因此留存曲线会向下走。但是当用户使用产品一段时间之后，假设这个产品确实满足了留下来的用户的需求，那么流失应该越来越少，曲线应该停止一直向下走的趋势，趋于平缓。

2.纵向对比不同时期人群的留存曲线

随着产品的改善，以及各种留存手段的帮助，后来加入的用户其留存曲线的斜率应该比之前加入的用户的平缓。通过好的新用户引导流程也可以有针对性地改善首周或首月的留存率，从而整体向上提升留存曲线的高度。

留存的不同阶段

1）第一阶段新用户激活阶段：包括新用户的注册、激活流程和整体的新用户体验。这一阶段的主要目标是帮助新用户上手，快速发现产品价值达到Aha时刻。
2）第二阶段是中期留存阶段：是指用户完成了首次关键行为之后继续熟悉产品，发现更多的价值。主要目标是帮助用户形成使用习惯。
3）第三阶段是长期留存阶段：这时用户对产品的使用已经非常熟悉，主要目标是让用户经常回来使用产品，感受到产品的核心价值，避免用户的流失。
4）第四阶段是流失用户阶段：这一阶段主要是针对已经流失的用户，主要目标是让用户重新发现产品价值，唤回用户。

用户分组：从留存曲线中找到增长的玄机

有了基本的留存曲线后，想要进一步找到改善留存的机会，一个非常重要的思路就是对比不同群组的留存曲线。因为每个群组的留存率可能相差甚远，如果只看总的留存曲线，很多信息就丢失了，很多洞察也被掩盖掉了。比如，可以通过比较不同流量来源用户的留存曲线，来了解不同渠道引流的用户长期表现怎么样，了解渠道的真实价值；可以比较不同用户特征的用户留存曲线，例如，某应用就曾发现虽然女性用户比例比男性少，但是其留存率更高等；可以比较不同产品客户端的留存曲线，如果仅使用网站端产品的用户留存率显著低于移动应用端，那么就要考虑如何完成网页到应用的转换；对于SaaS软件，可以比较大小不同的企业客户、不同的定价计划等留存曲线，从而找到潜在的改进空间。

流量来源和用户特征虽然是细分留存曲线的有用维度，但更有用的方法是按照行为细分留存曲线，也就是“行为分群”。因为最终定义一个人的是他的行为。了解你的活跃用户在产品里都做什么，能够帮助你了解他们从产品中得到的价值。因为不同的人可能在用不同的方法使用你的产品，他们得到的价值也可能是不一样的。这就是行为分群的意义所在。
举例来讲，YouTube是一个巨大的视频网络平台，有着超过15亿的月活跃用户。这些用户使用它的方式有千千万万，但是根据他们的行为，主要分为以下三种：

1. 视频观看者：绝大多数的用户是视频观看者，这些人是YouTube最大的用户群，但他们的留存率上下波动会很大。驱动他们留存的因素更多的是能不能找到自己喜欢的视频。
2. 视频评论者：这部分人不光看视频，也会留言，这些人比普通的观看者要少，他们的参与度更高、留存率也会更高。驱动他们留存的因素除了视频的质量，可能还包括和创造者以及其他评论者之间的互动。
3. 视频创造者：很小比例的用户是视频创造者，这些人虽然绝对数量非常少，但是他们的留存率很高。驱动他们留存的因素是粉丝数、与粉丝的互动和金钱收入。

从YouTube的例子可以看出，根据用户的行为不同绘制不同的留存曲线，了解驱动他们留存的不同因素，可以帮你找到产品的不同使用场景，揭开改善留存的魔盒，有针对性地打造最好的用户体验。

04 留存之后，如何做到“长相厮守”

用户留存与用户参与的区别与联系

在讨论用户活跃度时，有些时候大家会将“用户参与度”和“用户留存率”混淆。实际上这两个概念既有联系又有区别：

• 用户留存率是指过了一定时间后，有多少用户仍然在产品内进行关键行为，只要有一次行为即可。用户留存代表总体情况，是衡量有“多少”活跃用户的指标。
• 用户参与度是指在一定时间内，用户平均有几个关键行为和有多少用户同时有超过一种以上的关键行为。用户参与度更关注个体的参与程度，是衡量用户有“多么活跃”的指标。

用户参与度的1、9、90规则

1）消极用户：这些用户可能没有按照最理想的方式使用产品，但是他们按照他们自己的方式以比较正常的频率持续使用产品。
2）核心用户：这些用户以一个比较正常的频率和正确的方式使用产品，是活跃用户里的大多数。
3）超级用户：参与度非常高的用户，这些用户不光高频率地使用产品，可能还同时使用多个功能，或者会使用大多数用户没用到的“进阶功能”。

在网络社区里有一个1、9、90规则，指的是一般来说在任何社群里，最积极参与使用高级功能的超级用户只占到总用户数的1%，核心用户占9%，而90%都是消极用户。在增长黑客网社区平台上，我们曾经做过一次这样的分析，发现那些最积极参与讨论的用户，他们的数量恰恰是1%，然后不到10%的用户有发帖的行为，而绝大多数的用户都是只看帖不回帖的潜水员。

用户的参与度阶梯

1）最底层是消极用户，他们有如下行为：
①明白“推文”的意思；②关注了一些人或朋友从而有了基本的信息流（news feed）；③定期查看信息流阅读新的推文。
2）中间层是核心用户，他们有如下行为：
①从网页和移动应用两个客户端访问Twitter；②开始通过@回复、喜欢和转发等各种方式来参与Twitter上的对话。
3）最高层是超级用户，他们有如下行为：
①在Twitter上进行搜索，并精炼信息，看看人们都在说什么。因为Twitter的搜索功能和一般的搜索引擎使用起来很不同，所以只有少数的用户真正掌握了这一功能；②打造自己的粉丝群，这也是绝大多数用户到达不了的等级，只有超级用户才会重视这件事。

为了把访客从新用户转化为消极用户再持续转化为核心用户，Twitter的产品和增长团队进行了多种持续引导的尝试，比如针对新用户的“学习流程”，其主要目的就是帮助用户找到最开始应该关注谁，从而形成基本的信息流，从而让他们达到最底层：消极用户，至少可以在Twitter上被动地阅读推文。这些尝试取得了很好的效果。

然而，从消极用户到核心用户的转变是Twitter挣扎最明显的地方。很多新用户形成了基本信息流后，能够很快学会看推文，因为消费信息是个自然的行为，和Facebook等其他社交产品很类似。但是很多人学不会发推文并参与到对话中来，140个字的字数限制、克服和陌生人之间当众聊天的障碍，以及理解转推（retweet）、引用（quote）和回复（reply）这些功能之间有什么区别，成为很多消极用户继续转化为核心用户的障碍。最后，能够使用搜索和拥有粉丝群的Twitter超级用户，更是少之又少。

持续引导：留存永无止境

1.鼓励用户正确使用产品的行为

回到增长黑客网实验管理软件的例子上，当我们发现了一小部分用户把这个软件当作“私人电子记事本”而不是“团队协作软件”来使用后，我们就进行了一系列实验，引导这些用户正确使用软件。其中最有效的改进是在新用户引导流程中加入让用户邀请团队成员的步骤，这样就帮助新用户迅速认识到产品的真正价值是团队协作，而不是单兵作战。

2.提高用户使用产品的频率

如果一个用户已经在正确地使用产品，但是频率达不到核心用户的频率，你需要通过各种方式提高用户的使用频率。比如很多游戏和应用中使用的连击、勋章等游戏化模式，就是为了鼓励用户提高产品使用频率，形成习惯。

3.增加同一用户使用不同产品功能的数量

增长团队还可以通过让同一个用户使用多种不同的功能来提高用户的参与度。比如，Dropbox有不同的产品功能，如文件备份、分享、同步等。其增长团队发现，当用户同时使用三种功能时，他长期留存的可能性将大大提高。于是增长团队就尝试了各种办法，让已经使用了一种功能的用户尝试使用另外两种功能。

4.让用户使用多个客户端

如果产品拥有多个客户端，如桌面版、移动应用、网页版等，据数据显示，同时使用多个客户端的用户，长期留存会更好。尤其在主流客户端发生变化时，如从互联网到移动互联网的迁移中，这一点可以说是生死攸关。这也是为什么许多产品从网页端起家，但是一直推动老用户下载移动应用的原因。

5.在合适的时刻向用户介绍新功能

如果产品有新的功能，应该选择合适的时刻主动介绍给用户，而不是被动依赖用户自己去发现。比如Google旗下的各个产品（Google Map、Google Calendar等）都会利用弹窗的形式不定期向用户推广新功能，促使用户感知产品更多的价值。

打造独角兽产品的秘诀：习惯养成和行为放大

在这个模型里，一个公司要实现“独角兽”级别的成功，不仅要有一个好的产品能够给用户带来价值，这个产品还要能够对用户的行为产生影响，反过来用户的行为也成为产品体验的一部分，帮助公司成长。下面我们以Pinterest为例，解释路线图中的四步具体意味着什么。

第一步：增加参与用户数，注意不仅是提高用户数量，而是要增加完成了关键行为的用户数量。能够做到这一点，说明产品达到了产品—市场契合。比如Pinterest在2011年就显示出以下几个特点：
1）产品给用户带来的价值很清晰；
2）指数型增长；
3）超过一半的周活跃用户完成了关键行为：“钉”图片，即保存图片。

第二步：长期留住用户，如果产品做到了第一点，但没有好的长期留存，那基本上就属于昙花一现。许多匿名社交产品前期增长得很快，声势浩大，但是留存很差，很快就会消失在大众视野中。而能够长期让用户留下来的产品都有类似特点，它们能够让用户产生使用习惯，对用户有黏性，让用户越用越离不开。有黏性的产品 = 用户用得越多积累的好处越多 + 用户用得越多离开后损失越大

前者是因为用户用得越多、贡献的数据越多，产品对用户的了解越深，所以可以利用这些信息和数据改善用户体验；后者是因为用户用得越多，在产品里积累的价值越多，让他们舍不得离开。以Pinterest为例，当用户保存的图片越多、关注的人越多后，Pinterest的算法就能更准确地帮助用户找到越感兴趣的图片。同时，当用户保存的图片越多，Pinterest也越可能成为用户的图片收藏夹，间接成为个人身份的一部分，用户变得越来越难以放弃。

第三步：自我持续。能够做到第二步的公司，已经有了一个有黏性的产品和一个持续增长的用户群。但是，如果公司想要达到10亿美元独角兽的量级，还需要“自我持续”这一步。自我持续，是指当用户参与到产品中时，他们的行为创造了产品内的良性循环，可以带来新用户，改善用户体验和加深已有用户的参与度。仍以Pinterest为例，老用户在产品内的行为可以帮助获取新用户、改善用户体验，以及唤回已有的老用户。通过这些闭环，让每个用户的行为都“放大”了，一个行为可以带来的价值大大提高。需要指出的是，这些“良性循环”的力量虽然如此强大，却并不容易构建，这和产品本身的特点有很大关系。但是一旦构建成功，这种让用户行为为产品服务的例子，简直是所有增长团队的梦想。

做到了第一步～第三步的产品更有可能到达第四步的终极目标：超过10亿美元的独角兽，成长为长期盈利的大型公司。

完成关键行为：BJ Fogg的行为模型

BJ Fogg的行为模型可以指导我们思考如何引导用户完成关键行为，从而完成通向独角兽之路的第一步：增加参与用户数。
行为 = 动力 能力 触发

1）行为：我们想让用户采取的行动；
2）动力：用户有多想要完成这个行动；
3）能力：这个行动对于用户来说有多容易；
4）触发：提醒用户采取行动

习惯养成的黄金公式

如果电子计划本只是成功地让小王做了一次计划，那显然还不够，我们希望小王可以每天写计划、每天复盘，成为这个产品的长期用户。同样的，一个成功的产品不仅需要让用户完成关键行为，还需要让他们不止一次地重复这个关键行为，达到一定频率，直至成为一种习惯。

那么如何让用户养成使用习惯：

1. 要点之一，给用户的单次行为提供一个“奖励”，并且这个奖励是不固定的，每次都不一样，让用户期待着下次回来可能会得到一个惊喜。回到电子计划本的例子，如果小王每写完几篇计划之后，电子计划本会随机显示一个“彩蛋”，其中大部分是很有趣的名人名言，偶尔会解锁一些付费功能，这可能就会鼓励小王坚持写下去。再比如微信读书推出的每周免费书，每周书目都不同，也会让很多用户愿意每周登录去看看。
2. 要点之二，是要求用户在产品中投入一点努力，而这一点努力可以增加用户在产品里储藏的价值。比如，当小王在电子计划本中写计划时，他把自己的信息存储在这个产品里，他写的越多，存储的价值就越多，就越难以离开。再比如Twitter和LinkedIn在用户登录时，都不直接刷新信息流，而是要求用户点击“新推文”或“新文章”按钮，这并不是因为它们需要时间加载这些新信息，而是故意设计成这样的，要让用户投入一点点努力，用户投入了这一点点努力后就会觉得产品更有价值。
3. 要点之三，是让外在的触发和用户的内在触发相结合。比如电子计划本每天早上8点给小王发推送提醒，小王看到推送就打开应用写计划。如果电子计划本的使用体验良好，下次再收到提醒的时候，小王会更有可能继续打开应用写计划。如果他有足够多的使用次数，他就有可能形成一个内部触发机制：就算没有移动推送，每天早上8点小王自己也能想到“我该写计划”了，然后打开电子计划本写计划。这也是大家感觉孤独了就打开Facebook、感觉无聊了就打开YouTube、对什么事情不是很确定就打开Google的原因，你已经不需要外部触发去提醒你了，你的内在触发已经将你引向这些产品了。
4. 要点之四，就是打造一个参与闭环，让用户的一个行为可以带来更多的行为，这一点我们将在5.5.3小节中详细叙述。

   参与闭环：让行为带来更多行为

   在第三章，我们曾经讲过用户推荐是最强大的增长渠道之一，因为它可以让老用户带来新用户，新用户加入后又可以继续带来用户，因此每一个用户的价值都被放大了，形成了一个“增长闭环”。如果说增长闭环能够放大用户数，参与闭环（Engagement Loops）就是一种能够把“行为”放大的良性循环，一个行为可以带来另一个行为，从而使得每一个“行为”的价值都提升了。

各类游戏可谓是打造“参与闭环”的鼻祖，比如著名的部落冲突（Clash of Clans）就是以建造自己的村庄和与其他村庄战斗构成了其核心的参与闭环。游戏中设置了各种触发和激励机制让你不停地回到游戏中。除此之外，游戏中还设立了各种奖励机制，在体验过程中让你感受到“完成了一件事”的满足感和“我在逐渐变强大”的正面反馈。

通过产品设计让用户完成参与闭环，让每一次行为放大，带来更多的行为，从而加深对产品的参与度，这就是参与闭环的强大之处。从产品的角度来看，要找到有效的“钩子”，通过有效地触发让用户完成行为；从用户的角度来看，产品的设计要和用户的内在动力相一致，并且要在用户行动后给予反馈和奖励，以激励用户进行下一次行动。

05 提高用户留存的8种武器

①产品改进；②新用户引导和教育；③邮件；④通知；⑤客户服务；⑥促销；⑦忠诚客户计划；⑧新产品

在留存的工具箱里，除了产品改进和新用户引导外，邮件和通知是增长团队用得最多的渠道。邮件是从互联网早期开始就非常流行的用户沟通渠道，而通知则包括移动推送和应用内信息等，在移动应用内用得比较多。这三种渠道有各自的特点：

推送应用内信息

根据上面的对比可以看出，推送应用内信息是和现有活跃用户加强互动的好方法。但在其使用上也要尽量小心，因为太多的信息轰炸容易导致用户疲劳，影响使用体验。一般来说，可以考虑在以下情况下使用产品内信息：
1）推广新功能、新内容或提高已有功能使用度，见图5-24a；
2）对时间敏感的信息，见图5-24b；
3）给用户提供信息，和用户互动、对话，见图5-24c。

推送也是移动互联网时代必不可少的武器。数据显示，美国的消费者平均每个人手机上有50个应用，中国消费者平均每个人手机上的应用也不少于20个。所以仅仅是依赖用户主动在这50个应用里想起产品是远远不够的，而移动推送就给了你一个“拉”的方法。制定移动推送方案时，可以参考Andy Carvell的RRF模型：也就是覆盖面（Reach）、相关性（Relevance）和频率（Frequency）。一条移动推送想要有大的影响力，必须满足覆盖面广、相关性高和频率高三条特征。
1）覆盖面主要由移动推送的触发情景和适用用户群决定。这是决定推送影响力的最重要因素，一个推送，如果适用的人群和情景很少，就算点击率再高，也不可能有很大的影响。
2）相关性主要由移动推送到达的及时性和内容的个人化决定的。在移动互联网时代，推送直接到达用户的手机，需要和短信或微信聊天信息竞争。移动推送必须达到一定的相关性，才可能有用户点击。
3）频率主要由触发推送的情景发生有多频繁决定。如果这个触发情景经常发生，则在一定程度上进一步扩大了推送的影响范围。

1）监测负面的影响，如用户取消推送权限的比率和应用卸载率；
2）通过在小比例用户上测试来控制总体的影响；
3）只有在最紧急的时候使用震动；
4）在计划移动推送时，考虑用户的日常生活节奏；
5）在文案中使用多种多样的个性化的语言；
6）通过深度链接（deep link）让用户直接到达应用内指定的页面；
7）不断测试，持续优化

06 从零开始组建增长团队

为什么要设置增长团队

Snapchat vs Facebook

2013年10月，Snapchat上线了“故事”功能（见图6-1），这是一个混合了照片、视频、滤镜和特殊效果的短视频功能，这个功能在年轻用户中迅速走红，成为Snapchat的标志性功能。2016年8月，Snapchat的“故事”功能上线3年，Facebook在几次开发新产品和直接收购均以失败告终之后，干脆把硅谷公司一直奉行的不做仿制品的信条抛在脑后，让旗下的Instagram加入了一个和Snapchat几乎一模一样的功能，让用户可以录制定时消失的短视频，而且名字也叫作“故事”。
最新数据显示，2017年2月，Snapchat准备IPO时，其用户增长和去年同期相比已经放缓，而2017年4月，Instagram的“故事”功能日活跃用户数达到2亿，已经超过Snapchat的日活跃用户数1.6亿。同年7月，Snapchat上市后的第二次盈利报告显示其用户增长仍然差强人意。业界普遍认为，来自Instagram的压力对Snapchat的增长造成了巨大威胁。

，Instagram在和Snapchat的这场大战中暂时占了上风。这并不奇怪，因为Instagram本身日活跃用户有7亿，加上Facebook 20亿用户的强大靠山为Instagram持续导流用户，盈利模式上更是已经直接照搬Facebook探索出的业内最强大的广告平台。

Facebook是增长团队的最早发源地之一，而Instagram有着Facebook的强大增长基因。Instagram“故事”和Snapchat“故事”这两个产品功能非常类似，但是Instagram早在几年前就设立了增长团队，以严格的、成体系的实验流程去驱动增长。而Snapchat在早期则是注重以设计和品牌驱动，直到2016年才成立增长团队，而公司内部对增长团队的概念似乎也不是特别认同。

是否设置增长团队的A/B测试

Instagram增长团队的运作流程也是有高度纪律性的，他们遵循“第一，理解数据；第二，发现机会；第三，执行计划”的三步走。团队每半年定一个增长目标，每8周作为一个实验周期。而每个实验周期又具体细分为：花2周时间通过分析已有数据和头脑风暴决定做什么，制定增长规划图，然后在接下来6周的时间里，不再产生新的实验想法，只是埋头在开发和执行上。6周结束，汇总分析结果并决定下一步的计划。

从增长黑客到增长团队

马克·扎克伯格曾说过“增长团队是Facebook在过去8年里比较重要的一个发明”。自Facebook 2008年设立增长团队以来，不少公司如Twitter、LinkedIn、Quora也都迅速效仿，随着这几个高科技公司用户的大幅度增长和在商业上取得的巨大成功，“增长团队”逐渐开始成为硅谷互联网创业公司最热门的新兴部门。不仅如此，这个趋势也在向传统行业蔓延。就在2017年，可口可乐公司宣布了一个重磅消息：将取消首席营销官（CMO）职位而新增设首席增长官（Chief Growth Officer）来统一领导市场营销、商业战略和用户服务等业务。

增长团队的兴起

第一，随着市场上同质产品越来越多，增长越来越难，而增长又越来越重要，单独设立这样一个部门，整合了营销、产品、工程、数据、设计人员等资源，有足够的人手支持，将增长作为主要目标来驱动，这是聚焦的需要。

第二，全才难求，增长天然需要各个职能部门的合作，而不仅仅是传统营销部门所负责的“拉新”。举个例子，Facebook的增长团队里有数据分析师、有产品经理、有工程师、有负责特定渠道的市场营销专才，还有负责增长策略的策略师，这样多样化的技能组合几乎不可能在同一个人身上找到。

第三，产品各具特色，用户需求迥异，市场瞬息万变，找来一个“增长黑客的100个方法”或者简单复制别人的案例也许能有几次好运气，但几乎不可能获得长久的成功。所以要想持续推动增长，必须要转变为有体系、有流程、不断试验、以团队的形式来推动。

增长、产品、营销、运营的区别和联系

一句话概括，增长团队本质上是一个以用户和利润增长为目标的产品团队。

增长和产品

产品是价值创造，而增长是在向更多的人传播价值。产品团队的目标是增加产品的价值，而增长团队则是帮助更多的用户能够最大限度地体验产品的现有价值，或者尽可能地去除妨碍用户体验价值的各种障碍。

增长和营销

传统的营销更多地关注新用户获取，而增长则着眼于AARRR的整个用户生命周期。从方法论的角度看，增长更加强调量化结果，通过数据驱动的方法不断做实验、迭代；增长的工具箱更加多样，不仅包含外部渠道，同时也包含将增长机制产品化，做到产品里面去。

对于互联网产品而言，最有效的增长机制往往都存在于产品内部。增长团队则打破了营销和产品之间的藩篱，他们有能力、有经验开发和优化产品内的增长机制，而这些机制相比于传统营销和线上营销的优势，在于它们是免费、可规模化、可衡量的

增长和运营

产品团队负责界定和提供长期用户价值；而运营团队负责创造短期用户价值和协助产品完善长期价值。运营广义上包括内容运营、用户运营、活动运营、产品运营等，每个方向的KPI各不相同，比如内容运营主要关注内容的传播效果，活动运营主要关注活动的目标达成度和效果，而用户运营和产品运营是相对而言与增长更接近的两个方向：前者关注活跃用户指标，包括用户的新增、留存、活跃、传播以及用户之间价值的良性循环，后者通过各种运营手段去拉升某个产品的特定数据，比如通过非产品的手段提高用户在论坛的发帖量等。运营产生的根本原因在于：除了设计驱动的产品功能和体验，用户的参与也构成了互联网核心产品价值的重要组成部分。

增长团队的核心功能

核心目标是用户和利润的增长。和传统的财务团队管理现金流类似，增长团队管理“用户流”，它关注用户从获取、激活、留存、流失、推荐、变现，到回流的整个生命周期，通过数据驱动的方法，在和用户交互的各个场合，包括外部渠道和产品内，不断提出假设，做实验迭代，提高核心增长指标。

增长团队的三个核心要素是：
1）跨功能的团队：打破产品和市场之间的隔阂；
2）利用定性和定量的数据分析深入了解用户行为；
3）快速地做产品迭代和测试新的想法，并使用深入的分析来指导行动。

一个好的增长团队可以帮助你完成以下几件事：
1）战略：建立并维护公司的增长模型，针对公司的北极星指标找到现阶段性价比最高的增长杠杆，针对这个聚焦领域制定增长战略。
2）执行：在整个用户生命周期内积极寻找增长机会，既包括已有渠道的维护和现有产品的优化，也包括全新渠道的探索，以及对新的产品内增长机制的开发。
3）流程：建立一个高效率和系统化的A/B测试体系，通过跨部门的合作打造快速上线大量增长实验的力，并且持续地将实验结果反馈到下一步的增长实验中，使得增长实验越来越“聪明”。
4）文化：倡导数据和实验驱动的文化，在产品开发和市场营销的各个方面不过分依赖直觉，摒除个人的自尊心和最高决策者一人说了算的决策模式，通过科学的测试和实实在在的数据来指导决策。同时也要求整个组织可以接受适当的风险和失败，更关注从实验结果中学到的东西。

当然，增长团队并不是万能的，如果你的商业模式有问题或产品本身还没有打磨好，留不住用户，增长团队并不能神奇地修好一个“漏水的桶”。增长团队也不能确保公司一直增长，因为增长从本质上是产品、市场、用户相互作用的结果，是全公司的终极目标。但如果你的增长团队能够成功做到上述1～4件事，加上一个好的产品，是可以帮助实现公司增长加速的。就如同Instagram和Snapchat的例子，这在竞争激烈的市场中，可能就是生与死的区别。

建立增长团队的必备元素

组建增长团队的前提条件

1. 产品：是否已经建立了核心价值
2. 文化：是否能够得到领导层的理解和支持
3. 资源：能不能获得需要的资源和工具
4. 流程：有没有想好增长团队如何运作
5. 人员：能不能找到合适的人才

   如何配置第一个增长团队

   增长产品经理

   增长产品经理（Product Manager，Growth）一般是增长团队的第一个成员，他主要负责产品内增长机制的开发和改进。在规模较小的增长团队内，增长产品经理可能同时担任了增长负责人的工作。在更大规模的公司里，增长负责人的职位可能叫作增长副总裁、增长总监、增长负责人，他们是公司内的增长主管，一般直接汇报给CEO或产品副总裁，需要最终对用户增长的指标负责。

增长负责人需要制定增长指标、决定聚焦领域、进行数据分析、产生实验假设、找到增长机会，协调设计、工程、数据、产品、市场的各方资源，推进实验的设计和上线。同时这个人也要组织定期的增长团队会议，促进分享交流结果，并对外扮演增长团队的形象代言人和宣传委员，在全公司范围内宣传增长团队的成果，为增长团队的工作取得支持。

理想的增长产品经理的最重要特征就是数据驱动。因为这个职位需要对数据有非常强的好奇心和洞察力，不停地从数据中寻找机会、发现问题、形成假设，并通过实验找到答案，他每天生活在数据中。一位增长专家曾说：“最可怕的一天是数据不好的那天，第二可怕的一天是数据很好但你不知道怎么回事的那天。”如果候选人曾在创业公司工作，甚至有创始人的经验，与在大公司的工作经验相比，将更加有价值。因为增长是一件非常困难的事情，60%以上的实验都会失败。如果候选人一直在大公司工作，很可能仅仅依赖平台或品牌就可以达到不错的增长率，没有经历过在竞争激烈的环境下推进艰难目标的过程，可能会缺乏冒险的勇气和快速行动的紧迫感。

增长工程师

增长团队的工程师是至关重要的角色，一方面他们是产品内A/B测试的执行者，很多用户留存渠道如邮件、推送、短信等的建立和测试等需要工程师帮助实现，用户行为的追踪和数据的采集也需要工程师的参与；另一方面工程师也是对代码最了解的人，他们对于哪些实验可行或者不可行，如何设计最小可行性测试（Minimal Viable Test），有着最为清晰的认识。他们也是最会从“规模化”的角度去想问题的人，比如采用API、整合、内嵌原件等方式驱动增长，比如Airbnb通过和Craiglist整合来驱动增长的经典案例，没有一点点工程师背景的人是不可能想出来的。因此在增长流程中充分调动工程师的积极性非常重要。

招募好的增长工程师，最基本的一个要求是工程师需要对增长实验的价值理解和认同。有些工程师会觉得A/B测试的技术难度太低、缺乏挑战性，或者觉得有些实验代码注定会被扔掉、被浪费，那么增长工程师对于他们来说可能就不是一个合适的职业方向。

理想的增长工程师是有商业和产品思维的，他们不介意做很小的改动或者那些不能直接规模化的工作，结果和影响力是他们追求的主要目标。在硅谷的一些高科技公司里，并不设置增长产品经理的职位，增长实验直接由有产品思维的工程师驱动，所以对他们的沟通能力和项目管理能力的要求也很高。对较小的增长团队来说，需要增长工程师是一位“多面手”，能够处理多种技术任务。

增长数据科学家/分析师

数据分析师虽然不是一个“前台职位”，但他们在增长团队里的作用至关重要，他们做的绝不仅仅只是在Google Analytics（谷歌分析软件）里监测每日流量和用户数。他们需要协助增长负责人定义正确的增长指标，搭建数据监测看板供大家随时查看。他们负责分析各种用户行为数据，发现增长机会，同时分析试验结果，并追踪增长指标的变化。

理想的数据科学家需要熟悉实验设计和有良好的统计学基础，可以帮助团队正确设置A/B测试，并分析结果。由于增长团队的工作是具有高度探索性的，数据分析师需要有非常强的自主工作能力，需要对商业模式和用户行为有深入的理解，能够主动提出好的问题，并从数据中寻找答案，发现好的增长机会，而不仅仅是被动地回答增长产品经理提出的问题。在Instagram的增长团队每8周的实验周期里，除了增长产品路线图之外，数据分析和用户研究团队也有自己的数据研究计划路线图，就是在这8周里要通过定性和定量数据分析回答哪些问题，而这些研究的结果就会指导下一阶段的增长实验。

用户研究

除了定性的数据分析之外，在较大的增长团队里也会设置“定性用户研究”的功能。他们通过系统的用户测试来了解用户心理，发现交互界面中的问题，给增长实验提供方向、线索和反馈。他们也会通过各种用户研究方式如问卷调查、访谈等了解用户的生活习惯、产品使用情况和真实需要，这些都是设计增长实验时至关重要的背景知识。

增长设计师

除了工程师之外，设计师往往是上线增长实验面临的另一个瓶颈。增长团队的设计师需要提供不同版本的产品或创意设计以供A/B测试。和传统的设计师相比，增长团队的设计师需要做到两点：一是对最小可行性测试有良好的理解和认同，因为在A/B测试中，为了寻找方向，对初始设计的要求并不是精益求精，而是有一个足够好的设计能够快速上线，在实验结果里找到信号之后再进行改进和优化；二是学会从实验结果中学习，在设计中注重影响力，而不是过分强调设计的艺术性。其实这跟一个好的设计师的初衷并不冲突：通过良好的交互界面，帮助用户体验产品的最大价值，实现用户和产品的双赢。

市场渠道专家

他们是增长团队中的“专才”，一般是对搜索引擎、付费广告、病毒传播、邮件等各种渠道有着深厚积累的渠道专家。市场渠道专家在增长团队中不是必需的，有些增长团队负责人或产品经理本身有一定的渠道测试经验，可以进行渠道的选择和优化。但是有些公司对某些增长渠道依赖性很强，同时又有合适的资源和人才的支持，这个时候，增长团队里就可以加入市场渠道专家，专门负责渠道的深入挖掘。如果一时找不到合适的全职人才，也可以考虑以项目制的形式引入。

需要指出的是，增长团队的组成并不是一成不变的。不同的产品有着不同的特点，可能会导致增长团队设置不同。比如TripAdvisor（猫途鹰）的增长团队由大量的程序员和搜索引擎优化专家组成，因为对于他们而言，用户产生内容（UGC）和搜索引擎优化（SEO）是最重要的增长渠道；再比如，Uber的细分乘客增长团队用付费增长和病毒营销专家替换了增长产品经理，因为这两个渠道对于Uber的产品传播至关重要。

增长团队的组成也受到公司现有主导文化的影响，虽然绝大多数公司的增长团队由产品经理来领导，但比如美国在线教育公司General Assembly则是由设计师来推动公司的增长测试；也有工程师文化主导的公司，直接由增长工程师来推动增长测试。

增长团队的组织架构

1. 独立特区模式
2. 功能主导模式
3. 内部咨询师模式

   独立特区模式

   增长团队的发明者Facebook采取的就是独立特区模式。这类增长团队不隶属于其他功能团队，增长负责人直接向CEO汇报，增长团队内部拥有独立完成产品实验的所有功能，是一个全栈团队。Facebook通过这种模式取得了巨大的成功，2017年6月底月活跃用户数已经达到20亿。

这种模式的好处在于，一是增长团队可以从头建立自己的流程，形成自己独立的文化和基因。因为增长团队的运作和传统的产品或市场团队都有所不同，所以独立的模式保障了增长团队能够真正地建立起数据导向、实验驱动的运作体系，而不是试图融入公司团队已有的运作模式；二是公司明确地承诺将增长作为重要指标，强有力的支持对增长团队的成功是至关重要的。

这种模式的坏处是如果不是从公司早期就形成如此的架构，而是在各个功能部门已经成型之后才行动，公司很难改制成这种模式，增长团队和其他团队之间可能会出现“打架”的情况。

最常见的是产品团队觉得辛辛苦苦做出来的功能，增长团队凭什么来改来改去？增长团队过分追求指标，会不会是以牺牲用户体验为代价的？Pinterest的前任增长负责人Casey Winters就曾分享过这样一个例子。当Pinterest使用这种独立模型时，增长团队进行了一些被产品团队视为“激进”的产品改动，有效地提高了增长指标，但产品团队却担心如此过分追求数据会影响用户体验。虽然增长团队最终通过数据分析证明了这些担心并不是事实，但是这样的矛盾时时出现，会给增长团队工作的开展带来很大的阻力，也不利于产品团队的积极性。因此，Pinterest最终逐渐转向了增长团队隶属于产品团队的模式，也就是下面的功能主导模式。

一般来说，大部分实验增长团队可以独立完成，但有些实验涉及某个具体的产品，增长团队会和产品负责人打招呼，一般都可以继续进行。需要对产品代码有较大改动时，会请相关团队的程序员审核代码。这个流程在火狐内部开展得很顺利，也将增长的种子传播到了整个公司。

功能主导模式

在这种模式下，增长团队归属于另外一个大的功能团队，以产品团队居多，LinkedIn就属于这种架构。增长涉及在产品中进行实验，因此和产品团队同属于一个部门，也属合理。当增长负责人和产品负责人汇报给同一位产品/增长副总裁时，这个人可以帮助协调团队之间的合作和交流，避免可能发生的矛盾。很多公司如Uber、Airbnb、Slack、HubSpot里的增长团队，都从独立的增长团队逐渐并入到产品团队中。在规模较小的公司里，如BitTorrent，产品同时由一位产品经理和一位增长产品经理负责，一个负责核心功能，另一个负责用户增长，沟通及时迅速，有效地推动了产品的优化和增长。

从传统角度来讲，公司的市场团队主要负责新用户获取的渠道和预算，所以也有一些公司将增长团队放在市场团队下，和付费增长、搜索引擎优化等效果营销团队归在一起。在这种情况下，增长负责人汇报给市场部负责人。这种模式需要保证增长团队虽然在市场部门内，但能够拿到工程师资源，可以执行增长实验。

内部咨询师模式

在这种模式里，增长团队是独立于产品团队存在的，但是并没有像Facebook那样，大到涵盖整个产品线的地步。增长团队可能只负责产品的某部分功能，比如用户注册和激活，或者整个产品线中的某一个产品，同时协助其他团队进行增长实验。在有些情况下，增长团队干脆不负责具体的产品，而是扮演一个类似于内部咨询师的角色，给其他产品团队提供增长实验的咨询服务。

火狐浏览器有了数据之后，他明显看到有些产品存在改善的空间，于是开始进行A/B测试，取得了很好的结果。在CEO的支持下，Chris More用6周的时间停下其他所有工作，专职探索增长实验。这6周的时间让整个公司和领导层看到了增长实验的潜力，于是火狐的第一个增长团队就这样诞生了。

在接下来的两年时间里，火狐增长团队在多个产品上进行了实验，建立了整个增长实验的方法、流程，将所有的结果和经验在公司内部的维基上做了详细的记录）。一般来说，大部分实验增长团队可以独立完成，但有些实验涉及某个具体的产品，增长团队会和产品负责人打招呼，一般都可以继续进行。需要对产品代码有较大改动时，会请相关团队的程序员审核代码。这个流程在火狐内部开展得很顺利，也将增长的种子传播到了整个公司。

http://wiki.mozilla.org/Growth_Team

Y Combinator对硅谷30个增长团队做的一项小型调查显示，70%的增长团队位于产品部门内，20%的增长团队是独立的组织，10%的增长团队位于市场部门内。

增长团队的工具箱

和增长团队的人才技能需求类似，做增长所需的工具主要有4个方面：数据分析、A/B测试、渠道管理和营销自动化、项目管理和知识分享。国内的工具选择也越来越多，例如数据分析软件GrowingIO等。

当公司有了一定规模，有了至少20位增长工程师后，不少增长团队都选择了打造自己的A/B测试平台和数据看板。图展示了Airbnb的实验结果看板，可以看到上面有实验报告、实验列表、文档、结果等不同的功能。增长团队可以一目了然地看到有多少实验在运行，曾经运行过什么样的实验，每个实验对所有重要指标的影响及统计显著性。这样极大地提高了数据分析的效率，同时也有利于增长团队在公司内部建立数据驱动决策的文化。

从零开始组建增长团队

早期创业企业

1）目标：决定是否成立增长团队。
2）挑战：产品未完全打磨好，产品—市场契合（PMF）不明确。
3）考量：在这个阶段，公司的重点应该集中在改进产品上，并不建议开始大规模地获取新用户。你只需找到足够多的用户能够帮助你观察到目前的基础留存率，并不断改进产品以提高留存。如果产品还没有打磨好就开始增长，第一是浪费钱和资源，第二是会形成增长的假象，看起来用户总数节节高升，但实际上用户留不住，只不过是延缓死亡。
4）成功关键：在决定搭建增长团队之前，首先要确保产品已经通过了“核心价值测试”，最好的方法就是看留存率。YC汇总了不同行业产品的留存率目标，以供参考

5）建议：在做出设置增长团队的决定之前，公司首先应该通过观察留存率的方式，检查产品是否达到了产品—市场契合。如果没有，不要急着设置增长团队，先把产品做好。

型创业企业（＜30人）

1）目标：成立一个1～3个人的“最小化可行性”增长团队，开始增长实验。
2）挑战：资源有限、人员有限，不知从何下手。
3）成功关键：最大化利用现有资源，尽快开始做增长实验。
4）建议：如果CEO有产品或市场背景，可以由CEO牵头再加上现有的程序员和设计师资源，成立一个“机动”的增长团队。在这种配置下，CEO需要在核心产品和增长实验之间统一分配资源。

如果资金允许，可以考虑专门招募一个增长产品经理，在此基础上，再配置一个程序员和一个设计师，这样增长团队就可以不依赖于其他团队独立运转了。理想情况下，第一位增长产品经理需要是多面手，有数据分析能力，对某个对公司至关重要的用户获取渠道有经验，同时能够进行产品内的优化和增长实验。

“最小化增长团队”成立之后，需要极度专注，找到目前潜在影响大又不需要大量资源的切入点，开始进行实验。由于团队很小，跨部门的协调和汇报应该不是大问题，也没有必要引入太多的会议，由增长负责人牵头每周一次增长会议即可，参加者包括公司领导层和增长团队成员，会议的目的是总结上一周的实验进展，并规划下一周的实验计划。

我在增长黑客网时，增长团队负责人最初就是由肖恩·埃利斯亲自担任，后来我加入公司，作为增长产品经理接手了增长负责人的职位。增长团队有一个独立的工程师，还有和产品团队共享的设计师。因为团队规模较小，增长产品经理需要身兼数职，邮件营销、内容营销、产品着陆页优化、注册流程A/B测试、实验结果分析等，都在职责之内。

中型创业企业（30～200人）

1）目标：成立一个5人以上的专门增长团队，迅速产生结果。
2）挑战：产品和市场团队已经形成，并且建立了自己的领域和流程，对于增长团队有反对和怀疑的声音。
3）成功关键：找到一个改善潜力大的领域下手，迅速产生一些胜利，大力宣传增长团队的成果，争取其他资源的支持。
4）建议：从内部挑选1位增长产品经理、1位设计师、2位程序员和1位数据分析师，组成5人左右的增长团队。CEO需要和增长产品经理一起找到最开始的聚焦方向，设定明确的指标来衡量工作进展。起始的聚焦领域最好是公司其他团队无暇顾及的，常见的例子包括新用户引导流程、应用商店优化、用户推荐等，这样既可以避免团队间的冲突，又可能有很多潜在的机会。

由于团队的规模增大，定期沟通至关重要，因此增长产品经理可以考虑除了每周的增长团队例会之外，再加入每天10分钟的快速站立会议。

在这个阶段，很重要的一点是增长产品经理需要做好“宣传委员”的工作，定期主动地通过各种渠道如邮件、公司大会、海报等，分享增长团队的成果。公司的管理层也需要反复强调增长团队的重要性。这些都有助于打破偏见和怀疑，帮助增长团队站稳脚跟，争取其他团队的信任和支持。比如，美国的语言学习应用Duolingo公司大概有100人左右，增长团队有8位成员，分别是1位增长副总裁、1位增长产品经理、4位增长工程师、1位设计师和1位社区运营。

大型创业企业/成熟企业（200人以上）

1）目标：扩大增长团队的规模到50人以上，成立细分团队，管理用户生命周期的不同阶段。
2）挑战：如果进入到这个阶段，恭喜你，你的增长团队已经跻身为数不多的“大型增长团队”之列了。增长团队的方法和流程已经基本建立，接下来就是保证团队之间的有效协作沟通。作为增长负责人，你需要战略性地思考增长的机会所在。增长团队也可以开始考虑承担更大的责任，如国际化、探索长期的增长机会，或者搭建自己的数据和实验平台。
3）建议：在这个阶段，你需要成立多个小的增长团队，负责AARRR漏斗的各个部分。具体如何设置细分团队，可以考虑要完成从非用户到用户再到超级用户的转变需要哪些步骤，完成这些步骤又需要哪些功能，以及哪些团队成员和组织结构的支持。

比如Pinterest的增长团队在增长到50人之后，就开始细分为用户获取、新用户引导和留存（邮件、通知）等小团队。冥想应用Headspace的增长团队则分为新用户激活、免费用户升级、付费用户留存等几个部分。

每个细分增长团队都有自己的产品经理、工程师、设计师、数据分析师，甚至用户研究人员。每个团队设定自己的目标，有自己的实验计划，自行召开团队内部的增长例会。增长总负责人需要平衡各个团队之间的战略重要性和资源需求，并且通过会议等方式促进各个团队之间的交流和协作。在这个阶段，市面上的第三方SaaS软件就可能开始不够用了，增长团队需要开始搭建自己的数据和A/B测试平台。

07 打造高效运转的增长引擎

创业公司Canva的增长流程

Canva是澳大利亚增长最快的创业公司之一。简单来说，它们的产品是Photoshop的线上简化版本，让对设计一窍不通的用户也可以迅速做出媲美Phototshop效果的美丽设计。在成立的短短两年时间里，Canva吸引了800万用户，以及超过5000万美元的风险投资。通过免费功能实现病毒传播是Canva增长策略的重要组成部分，每月有上百万名新用户首次使用Canva的各种免费功能，因此Canva增长团队的一个重要的聚焦点就是新用户激活。他们通过系统性的增长实验流程，成功地将好几个免费功能的新用户激活率提高了10%以上，累积为公司带来了上百万美元的利润。

通过免费功能实现病毒传播是Canva增长策略的重要组成部分，每月有上百万名新用户首次使用Canva的各种免费功能，因此Canva增长团队的一个重要的聚焦点就是新用户激活。他们通过系统性的增长实验流程，成功地将好几个免费功能的新用户激活率提高了10%以上，累积为公司带来了上百万美元的利润。Canva增长团队的流程分为7步。

第一步，寻找机会

Canva增长团队的目标是提高新用户激活率，首先增长团队需要决定从哪里下手。Canva的产品有多个免费功能，都是重要的新用户获取渠道。因此，新用户是否能够尽快上手使用这些功能对于Canva的增长至关重要。Canva的增长团队经过比较，决定聚焦在“海报制作”这个功能上，因为和其他免费功能相比，“海报制作”这个功能带来了Canva高达20%～30%的新注册用户，因此这个功能的激活率提升对增长的贡献最大。

第二步，收集数据

在有了“海报制作”功能这个聚焦点之后，Canva的增长团队进入了问题研究和数据收集阶段，这一阶段的目标就是尽可能多地收集数据，弄清楚使用这个功能的新用户的目标是什么，Canva如何更好地能帮他们达成目标。Canva增长团队建立了一个三步的数据收集流程：

1. 第一步是可用性测试：目的是观察新用户试用“海报制作”功能和注册过程中有哪些让人困惑的用户互动设计；
2. 第二步是用户问卷：给那些尝试了“海报制作”功能，但是没有注册成功的用户发邮件，了解他们为什么流失了；
3. 第三步是另一份用户问卷：这个问卷是发给刚刚注册成功的新用户，目的是了解有哪些不同类型的用户，以及他们试用“海报制作”这个产品的动机都是什么。

Canva的增长团队开始在收集到的数据中寻找规律，他们发现这些用户的目的五花八门，有的是给课程做海报，有的是给摇滚音乐会做海报，所以这些人对于背景图片和工具功能的需求自然很不相同。Canva的海报产品一上来就给新用户提供的是一模一样的功能和图片，必然会导致一部分用户无法迅速上手，而最终流失。

第三步，形成假设

从用户调研中，Canva增长团队了解到两个问题的答案：一是用户是谁；二是用户想要做什么。针对“怎么样才能让用户迅速达成自己的目标”这样一个问题，增长团队开始形成假设。其中一个假设是，如果Canva能够了解不同用户的目标，设计个人化的新用户引导流程，帮他们更快完成任务，就能够提升用户的激活和注册比例。因为当人们想要做一个设计时，他们通常希望在当天就完成，如果拖到一天后，可能很大一部分用户就流失了，那时候任何手段的意义都不大了。

第四步，进行实验

根据上述假设，Canva增长团队设计了个人化的新用户欢迎信息页，给用户提供不同的海报设计做选择，而这些海报都是在用户问卷中最受欢迎的类型，比如活动海报、零售海报、募捐海报等。然后，他们与设计师和工程师团队合作，迅速上线了个人化新用户欢迎版本并开放给5%的新用户，而95%的用户则作为对照组，仍然看到老的版本。

点评：进入到实验开发和设计阶段说起来容易，做起来难。起初，Canva每上线一个增长实验，都要经过至少6周左右的等待时间，因为要经过设计团队完成设计→增长团队负责人批准→进入开发团队计划图→开发团队开发→QA团队测试→2次同级评阅→上线的全过程。后来随着合作的加强和流程的优化，以及一个新用户激活测试工具Appcues的使用，效率有了很大的提高。所以，一个好的增长工作流程至关重要，只有这样才能保证迅速准确地上线实验。

第五步～第六步，分析结果和双倍下注

大概2～3周之后，实验结果达到了统计显著性。Canva增长团队分析了数据，事实证明团队的假设是正确的，给新用户不同的海报类型选择，并且针对他们的目标提供个人化的新手引导体验，成功提高了10%以上的“海报制作”功能的激活率。

Canva的增长团队乘胜追击，对这个新用户欢迎信息页进行了持续优化。他们继续A/B测试一些小的元素，如文本、设计、图表等。其中一个测试是找到那些点击率较低的海报图片，用一些同类型但设计得更美观的海报图片代替，这个改动进一步又带来了2%的激活率提升，将最终的激活率提高了12%。

点评：Canva的增长团队通过A/B测试的方法把新的改动和原有版本做了对比，从而可以清晰地确定新版本的效果提升是确实存在的。对新用户激活率10%的提升是很不错的结果，但他们没有匆匆上线了事，而是进一步寻找优化的空间。这也是一些新手增长团队容易忽视的一点：一旦发现针对某个点的测试有结果，不要急着进入到下一个增长项目，而应该多花一些时间在这个点上继续探索，通常都能找到进一步提升的空间。这是增长中一种行之有效的“双倍下注”的做法。

第七步，100%发布

Canva的增长团队最终向所有用户发布了个人化的新用户引导流程，这直接带来了每个月10000名以上的新增激活用户。Canva的增长团队接下来也将这个成功的经验应用到了其他产品上，给Canva for Business和Canva首页全都加入了个人化的新用户引导，也都取得了10%以上的激活率提升，累积为公司带来了上百万美元的利润。

点评：增长团队在总结和衡量自己的工作结果时，要学会把增长实验的结果和公司的关键增长指标联系起来。比如，Canva的增长团队就将10%的海报产品激活率提升，换算成“每个月10000名以上的新增激活用户”，以及最终“上百万美元的利润”。否则虽然单个增长实验的结果很好，大家看到的可能还是某个局部的数据点的提升，无法有效地和整个公司的商业结果联系起来，从而会产生“增长实验”都是小打小闹、数字游戏的想法。值得指出的是，Canva增长团队也继续把“海报制作”功能实验的成功结果应用到其他产品线上，这种乘胜追击、“双倍下注”的做法，可以帮助实现增长效用最大化。

打造高效运转的增长引擎

增长流程的两个阶段

战略制定阶段

战略制定阶段首先需要增长团队深入理解公司的商业模式，通过思考和分析找到北极星指标，搭建增长模型。然后根据北极星指标和增长模型制定核心增长目标，并通过指标分解的方式，找到现阶段对核心增长目标影响最大的聚焦领域。接下来，针对聚焦领域进行定性和定量数据分析，制定初步的增长战略。增长目标一旦制定了，就是比较长期的，以一年左右的时间重新审阅、调整比较合适。而每次选定的聚焦领域也建议维持60～90天不变，太短的时间不足以让团队充分地进行实验，探索各种可能。

战术执行阶段

宏观上的战略和目标一旦制定了，就进入了微观上的战术执行阶段，我们把它称为“增长冲刺”（Growth Sprint）。增长冲刺一般以一周或双周为单位，是指增长团队针对某一个聚焦领域，以提高某个指标为目的，进行快速迭代实验的过程，具体包含：产生实验想法、给想法按优先级排序、设计和上线实验、分析数据和应用结果几个步骤。我们曾在1.2节中介绍过这一增长流程。

增长规划图：连接战略与执行的“活文档”

增长规划图（Growth Roadmap）是一份连接战略与执行的工作文档。它和产品规划图（ProductRoadmap）类似，是一份不断变化的“活文档”。相对固定的部分是增长指标、目标和战略，但它最主要的内容是详细地记录实现这些战略和目标的计划。增长规划图可以帮助增长团队清晰地记录增长战略和实验想法，同时也有利于和其他团队沟通和讨论。

需要注意的是，和产品功能开发相比，增长实验的迭代周期较短，需要根据实验结果及时调整方向。如果实验没能产生设想的结果则需要及时地分析原因，如证明这个假设错误，可能要干脆把相关的实验都取消；如果实验效果很好，证明假设正确，则需要加大对这个方向的投入，乘胜追击，持续优化。因此，增长规划图在具体内容上要保持一定的灵活性。

• ABC订房网增长规划图
  • 年度增长目标：2017年订房数达到1500万
  • 年度新用户增长团队目标：2017年新用户首次订房数达到500万
• 关键子目标
  • 子目标1：提高新用户首次订房的成功率(聚焦领域)
  • 子目标2：提高老用户推荐新用户的比例(备选方向)
  • 子目标3：尝试新获取渠道以增加新用户数(备选方向)
• 增长战略
  • 优化新用户订房流程：加人Google 和Facebook 一键登录
  • 测试不同的推荐奖励：开发移动推送向用户告知被推荐人状态
  • 测试Snapchat广 告：测试草果应用商店搜索广告
• 聚焦领域
  • 聚焦领域(1月1日~3月31日)：优化新用户订房流程
• 实验假设
  • 假设1：一些新用户觉得过几天可能会降价,觉得再等几天再做决定也不迟
  • 假设2：一些新用户在预订前看到需要先注册账户,觉得很麻烦就跑掉了
  • 假设3：一些新用户看到可以选择的房源太多了,选好了一间又回头去看别的,一纠结就搁置了
• 实验想法（对应1-3假设）
  • 想法1.1:写上“全网最低价””保证”
  • 想法1.2:写上“如发现其他低价,可以调整价格
  • 想法1.3:显示“已售罄”酒店信息,给用户增加紧迫感
  • 想法2.1:开发Google、Facebook一键注册功能
  • 想法2.2:开发免注册预订功能
  • 想法2.3: ……
  • 想法3.1:给少数性价比高的房源加上“每日精选”标签”
  • 想法3.2:加入“按性价比排序”的功能”
  • 想法3.3: ……

    增长战略制定

    设定增长目标

    增长团队战略制定的第一步是需要找到正确的增长KPI，并设定一个清晰明确的目标。一般来说，北极星指标就是公司的核心增长KPI。这一步骤很重要，因为在错的指标上花力气，不仅有着巨大的机会成本，还可能会有负面的影响。

我们假设有一家在线酒店预订网站叫作ABC订房网，它的北极星指标是订房数，而增长团队的目标就是今年完成1500万的订房数。这个目标有两个特点：第一，它是一个绝对值，不是一个百分比或比例；第二，它是一个非常清晰的数值，不是模糊地说“提高数量”。

Zillow是一家美国线上房地产信息公司，它们内部每年都要制定一个增长目标，每年都有不同的侧重点和主题，比如搜索引擎优化（SEO）就是其中某一年的主题。这个目标一旦确定，Zillow的CEO会在各个公司会议上不停地提到和重复这个目标，使得公司上下各层级员工对增长团队的目标都非常清楚，其他团队会把“给增长团队的项目提供支持”排在非常高的优先级，这就有力地保障了目标的达成。

指标分解：发现增长切入点的撒手锏

增长团队的核心原则之一，是在任何时候都要找到在当时的情况下，对增长潜在影响最大的领域，然后集中火力在那个领域进行实验，推动增长指标的实现，也就是所谓的“寻找增长杠杆”。
要做到这一点，首先必须学会“指标分解”这个技能。

横向分解：

按照用户的群组，按照“加法”的方式把大的增长指标拆分为小的指标。比如ABC订房网的例子，它的增长指标可以很容易地拆分为如下结构：
2017年订房数（1500万）= 新用户的首次订房数（500万）+ 已有用户的订房数（1000万）

很多时候，这种拆分也和增长团队的设置相一致。比如，Facebook月活跃用户的指标可以分解为：正好对应它们增长团队内部新用户团队、用户留存团队和流失用户唤回团队的划分。这样每个小的增长团队都可以有自己的子目标，子目标加总就合成了总目标。
月活跃用户数 = 新增月活跃用户数 + 留存活跃用户数 + 流失活跃用户唤回数

纵向分解

按照用户的生命旅程，通过“乘法”的方式将子目标进一步拆解为更细的漏斗步骤。比如ABC订房网的例子，假设ABC订房网也有一个专门的新用户增长团队，他们负责完成500万的新用户首次订房数目标，通过绘制用户旅程找到能够影响这个小目标的关键输入变量。我们通过增长模型的思路，进一步对新用户首次订房的漏斗进行拆解：
新用户首次订房数 = 新增用户数 × 新用户首次订房成功百分比 × 每人平均订房数

找到聚焦领域

经过横向和纵向两轮目标分解，ABC订房网的新用户增长团队已经将新用户首次订房数500万的指标，分解到了三个可能的方向上。如果ABC订房网的新用户增长团队足够大，这三个方向可以齐头并进。但在绝大多数情况下，我们需要做的就是通过分析和研究，找到性价比最高的聚焦领域。

增长团队针对这三个方向进行了定量和定性研究。每个人的订房数显然更多地取决于用户的需要，比较难以改变。如何拉新用户有一些可能的思路：一是目前老用户推荐新用户的比例略低于行业参考值，这个比例应该有一定提升空间；二是有几个新的用户获取渠道，例如Snapchat社交平台广告和苹果应用商店搜索广告，虽然这两个渠道还比较新，但发展势头很好，值得尝试。但是潜在影响最大的还是新用户首次订房的成功率，目前只有9%左右，还有较大的优化空间。同时，通过第2章对增长模型的讨论我们也知道，提高新用户激活率是一个半衰期更长的项目，可以放大所有新用户获取渠道的成果，同时改善用户留存曲线，因此对长期增长的影响更大。

ABC订房网的新用户增长团队决定把“提高新用户首次订房的成功率”作为接下来的聚焦领域，而把用户推荐和尝试新渠道作为备选方向。

• 子目标1：提高新用户首次订房的成功率（聚焦领域）
• 子目标2：提高老用户推荐新用户的比例（备选方向）
• 子目标3：尝试新获取渠道以增加新用户数（备选方向）

  增长战术执行：增长冲刺

  在有了清晰的增长目标和聚焦领域后，在接下来的60～90天内，增长团队就进入了具体的执行阶段，也就是7.2.1小节所介绍过的“增长冲刺”阶段。在ABC订房网的例子中，新用户增长团队决定把提高新用户首次订房比例定为聚焦领域。这就意味着在接下来的2～3个月之内，增长团队要集中火力，针对这个领域进行实验。

接下来我们将按照产生实验→决定优先级排序→设计和开发实验→分析数据→应用结果这一流程，具体介绍增长团队如何针对聚焦领域进行实验。

第一步，产生实验想法

针对聚焦领域，通过数据分析制定几个大的探索方向，然后针对每一个方向，产生出一系列的备选实验想法，记录在增长规划图中。ABC订房网的新用户增长团队针对聚焦领域“提高新用户首次订房的成功率”，首先想尝试的方向就是优化新用户订房流程，因为经过数据分析，增长团队发现很多新用户填写了订房信息，但是在确认之前就流失了。

团队继续进行了问卷调查、用户调研和内部讨论，他们发现了一些线索，并形成了以下三个假设及实验的想法：

• 假设1：一些新用户觉得过几天可能会降价，觉得再等几天再做决定也不迟；
  • 想法1.1：写上“全网最低价”保证；
  • 想法1.2：写上“如发现其他低价，可以调整价格”；
  • 想法1.3：显示“已售罄”酒店信息，给用户增加紧迫感。
• 假设2：一些新用户在进入确认页时，看到需要先注册账户，觉得很麻烦就跑掉了；
  • 想法2.1：开发Google、Facebook一键注册功能；
  • 想法2.2：开发免注册预订功能；
• 假设3：一些新用户看到可以选择的房源太多了，选好了一间又回头去看别的，一纠结就搁置了。
  • 想法3.1：在明显处表明“每日精选”酒店；
  • 想法3.2：加入“按性价比排序”的功能；

要保证备选方向清单上有足够多的高质量的想法，需要把收集实验想法作为增长流程的常规组成部分：
1）增长团队定期举办实验想法讨论会；
2）通过邮件或定期头脑风暴从全公司收集想法；
3）和客户服务团队或销售团队定期沟通；
4）监测应用商店评价、问卷用户评论、社交媒体评价；
5）定期进行用户电话、入户访谈或用户测试

第二步，优先级排序

增长专家们发明了很多优先级排序系统，比如ICE（Impact=影响力，Confidence=成功率，Effort=开发成本）。其核心思想就是根据想法的性价比进行排序，“性”就是指预期效果和成功率，“价”就是指开发成本，一般需要建议量化为对设计师和程序员的时间要求，以小时计较为客观。预期效果越大，成功概率越高，开发成本越小，优先级越靠前，反之则越靠后。

回到ABC订房网的例子，“想法2.1：开发Google、Facebook一键注册功能”和“想法2.2：开发免注册预订功能”都有较高的预期效果，但是开发成本也较高。“想法1.1：写上‘全网最低价’保证”和“想法1.2：写上‘如发现其他低价，可以调整价格’”的预期效果较高，而开发成本很低，这时候就应该先上线这两个测试。
下面一些详细的标准，可以帮助你判断哪些测试预期效果更好：

• 如果实验想法具有以下特征，预期效果更好：

1）改变位于网页靠上方的位置，用户无须滚动就可以看到；
2）5秒之内就能注意到的改变；
3）增加或去除某个元素的改变；
4）改变位于高流量页面或用户流程。

• 如果实验想法具有以下特征，成功概率更高：

1）改变能增加用户动力；
2）想法源于用户测试或定性研究（问卷、访谈、焦点小组）；
3）想法有数据支持；
4）想法有热图（Heat Map）等证据支持；
5）其他网站、产品验证过的最佳实践。

美国知名的酒店和机票预订网站hotwire曾自己发明了一套实验排序系统，这对于ABC订房网来说就可以借鉴。NPS（Net Promoter Score，净推荐值）是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，是衡量产品给用户带来价值的一个很好的定性指标。

第三步，设计和开发实验

上线A/B测试之前，也需要写一份增长实验报告。，实验假设、实验设计、实验指标、实验打分四个部分是实验开发前要做的设计文档。实验结果、实验心得和后续计划三个部分在实验结束后填写。

第四步，分析数据

确保实验结果具有统计显著性（Statistical Significance），如果结果没有达到统计显著性，说明实验组和对照组的不同可能是由随机误差引起的，可以认为两组结果不相上下，不应该认为实验组是胜利组，在这种情况下，建议仍然认为对照组是最佳方案。如果你想进行实验，但又不知道需要用多大的样本量才能达到统计显著性，才能让结果可信，那么可以考虑选择市面上一些现成的样本计算器，帮助你计算，https://www.optimizely.com/resources/sample/size/calculator/。

你需要设置的参数是：
1）基本的转化率。比如你想改进产品的注册流程，这一步目前的转化率是20%。
2）最小能监测到的改变幅度。比如你希望这个改进至少能提升10%的转化率。
3）统计显著值。一般来说我们建议至少要达到90%，如果达到95%会更保险，这可以保证你的实验结果是可信的，而不是由于随机误差。

如果使用商用的A/B测试工具，如Optimizely，它会自动为你计算实验结果是否达到了统计显著值。如图7-5所示，在ABC订房网的酒店预订页测试中，在“订房成功比例”这个指标上，实验组1和实验组2的表现都超过了对照组，分别提高了49.8%和122.5%，并且都达到了90%的统计显著值。

实验记录模板 实验假设： 如果这个实验成功，我预测新用户订房成功比例可以提高20％，因为：

• 我们认为很多新用户首次使用ABC订房网时，发现房源很多，觉得过几天可能会降价，觉得再等几天再做决定也不迟；
• 如果在订房确认页加入“全网最低价”或者“可以调整价格”的文本，可以消除新用户的疑虑。这些政策ABC订房网本来就写明了，但是没有显示在新用户酒店预订确认页上。

实验设计：

1. 在用户酒店预订确认页上加入文本：
   1. 对照组：无其他文本
   2. 实验组1：在明显处写上“全网最低价”保证
   3. 实验组2：在明显处写上“如发现其他低价，可以调整价格”
2. 通过A／B测试工具，将新用户随机分为三组，比较结果

实验指标： 每组新用户订房成功的百分比

实验打分：

• 预期影响：高
• 所需资源∗：低
• 成功概率：中
• 综合打分：高

实验结果： 实验心得：

1. “可以调整价格”和“全网最低价”都提高了新用户订房成功率，说明是否拿到最低价确实是顾客的担心之一
2. “可以调整价格”比“全网最低价”效果更好，推测因为“全网最低价”是一个比较虚的说法，而“可以调整价格”给了顾客实实在在的保障，让顾客订房更无后顾之忧

后续计划：

1. 将实验组2应用到酒店预订页
2. 继续测试其他类似的文案
3. 考虑在着陆页和邮件中也测试类似的语言

第五步，应用结果

如果实验成功，那么将实验组发布给100%的用户。如果同一个产品有多个平台，如苹果、安卓、网页端，一般而言各个平台上的用户行为类似，实验结果页类似，建议同一个测试只选取一个平台进行。所以，实验成功后，需要在其他平台上开发同样的功能。

另外，如果初始实验效果不错，说明在这个点上是有优化空间的。一般初始实验以尽快上线为目标，设计会比较简单，建议针对这个点继续进行优化，从而最大化效果的提升。如果实验失败，或者虽然有改善但没有达到统计显著，那么需要总结经验，看看下一步的实验有哪些可以改进的地方。失败是由于假设不对，还是实验设置有问题。最后，不管实验成功或失败，都需要尽快将实验的代码清除，以保持代码的干净，为后续实验打好基础。

无所不在的A/B测试

上面的例子是产品内的A/B测试，事实上，A/B测试作为一种方法论，在增长的方方面面都有所应用，如：①付费广告A/B测试；②应用商店A/B测试；③着陆页A/B测试；④新用户引导流程A/B测试；⑤产品功能A/B测试；⑥邮件A/B测试；⑦移动推送A/B测试；⑧应用内信息A/B测试。

A/B测试优势

1）量化结果：A/B测试将实验组和对照组进行比较，所以你可以清晰地看到某个改变带来的影响是多少；
2）限制负面影响：你可以通过A/B测试来衡量一个简易的产品功能原型，如果它失败了，就避免了你投入大量的时间来开发这个功能；你也可以只把某个改动发布给一小部分用户观察结果，从而限制可能的负面影响；
3）学习：因为你每次只改变一个变量，所以你可以清晰地知道什么因素导致了结果变好或变差，从而加强你对产品、用户和渠道等的认识；
4）文化：A/B测试可以帮助改善HIPPO（Highest paid person opinion，最高工资人意见）问题，或者与产品或市场经理之间有分歧的情况，每个人的意见都只是意见，而通过测试可以实实在在地看到结果。

A/B测试局限

1）A/B测试虽然可以帮助公司形成战略或愿景，但它本身并不是一个战略方向；
2）开发测试比直接上线功能或创意浪费人力和时间；
3）如果测试意在改善的指标是错误的，比如把利润放在用户参与度之上，可能反而损害了增长；
4）A/B测试更适合优化设计，但是一般很难通过A/B测试开发出全新的设计，所以它会面临局部最大化的问题。

08 中美增长专家访谈

Casey Winters

Casey Winters，现任风险投资公司Greylock的入驻增长顾问，曾任Pinterest增长团队负责人、订餐网站Grubhub市场总监。Casey是硅谷多家独角兽公司如Airbnb、Reddit、Eventbrite的增长顾问，芝加哥大学MBA学位，其博客Casey Accidental是增长从业者的必读博客。

在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是什么？

增长的原则永远是哪里有机会就去哪里。但对我个人而言，我最喜欢用户留存，因为它给你足够的自由度，让你去弄明白产品里存在哪些障碍阻止用户体会到产品价值，然后想办法去解决它们。我其次喜欢的方向是转化率优化，因为它需要你既有创造性又有很强的数据分析能力，也可以利用定性研究产生各种疯狂的想法，有很多方向可以尝试。在用户获取里面，搜索引擎优化很有趣，因为规则一直在变，你要一直去琢磨那些算法，然后找到最优解。付费渠道对我来说不太有吸引力的一点是，它很快会达到效率瓶颈，然后这个“游戏”一定程度上就变成了不停地找到新的渠道来花钱。

你在过去的几年里一直在Pinterest担任增长团队负责人，Pinterest是如何理解增长的？你们的北极星指标是什么？

Pinterest的北极星指标经历了几个转变，最开始就是月活跃用户（MAU），后来我们试图把定义往具体行为的方向转变，于是提出了这个问题“人们用Pinterest干什么，可以代表他们得到了价值？”因为Pinterest上面有各种内容，那么具体到哪个用户行为可以说明他喜欢这些内容呢？我们不确定是点击还是保存，所以我们定义了两个指标，一个是每周点击活跃用户（weekly active clicker），另一个是每周保存活跃用户（weekly active re/pinner）。后来我们发现，点击很容易改善，但保存很难改善，而且追踪了一段时间之后发现，点击和长期留存之间并没有相关性，点击率上升，不能直接改善留存率。于是，我们就把每周保存图片的用户作为北极星指标，用了很久。直到最近，Pinterest北极星指标的定义又发生了一次转变，变成了周活跃用户（WAU）。原因是我们发现，当Pinterest的内容渐渐丰富起来后，有很多用户不会保存图片，但是这并不妨碍他们喜欢看到各种内容，并从中得到价值。

定义北极星指标的难易程度和商业模型有很大的关系。比如，我的上一个公司Grubhub是一个订餐网站，那对我们来说定义北极星指标就很简单：首先，当用户订餐时，就得到了价值；其次，人们天然的使用频率是一个月订餐一两次；所以，“月订餐用户”就是很好的北极星指标。但是对于Pinterest来说，用户有很多方式能得到价值：浏览、保存、点击。如果你试图把这些指标集合在一起，你反而失去了可见性，不知道到底该改善哪一个指标。所以你需要多测试几个指标，看看影响哪个指标时真正对留存起了作用。这也是Pinterest的北极星指标经历了变化的原因。

有了北极星指标之后，如何保证团队在每天的工作中能做到实实在在地影响这些指标？

当你确定了北极星指标是周活跃用户后，那么接下来就是把团队按照漏斗的不同阶段来划分。在Pinterest，我们有5个团队：
1）流量团队：负责增加头部流量；
2）转化团队：负责将流量转化为注册用户；
3）激活团队：负责将注册用户转化为留存的周活跃用户；
4）留存团队：让激活后的用户经常回来，每周都是活跃用户；
5）推荐团队：让活跃用户告诉他们的朋友，把朋友也变成周活跃用户。
具体到每一个团队，他们的指标不是周活跃用户，而是有自己的子指标，比如流量团队的指标就是流量。但是这些子指标最终都指向北极星指标。

做A/B测试的时候，如果一次只测试一个变量，那么结果就很容易衡量，但是进度慢。如果你采用全新的设计，则风险比较大，同时不知道具体哪个变量起了作用，这种情况该怎么办呢？

开始实验之前，你首先需要判断这个实验的类型：如果这是个优化实验，那么你可以继续同样的策略独立测试所有的元素；如果这是个改变方向的实验，那么你需要尝试完全不同的策略。在这种情况下，我建议你直接开发想要的最终版本，等观察到它打败对照组之后，回过头来再做优化实验，把所有的元素分解出来，弄明白哪个元素影响更大。

有时候为了突破“局部最优”，探索全新的方向是有必要的。增长团队刚刚成立的时候，你能找到一些高影响力、高成功率、低资源需求的实验，但是很快你就会把这些“低垂的果实”都摘完了。接下来，你要主攻的方向是那些高影响力、高资源需求的实验，而不是低影响力、低资源需求的实验。比如在Pinterest，我们开发不同的图片“话题”需要做很多的工作，但当时增长团队在小测试上已经达到了“局部最优”，所以我们必须开始做大的项目来突破现状。

产品内增长机制被认为是最强大的增长杠杆之一，能谈谈都有哪些类型吗？

在任何一种商业模型中，最关键的是建立一些自我强化的行为闭环。以订餐软件Grubhub为例，我们有几个不同的闭环。一个是通过着陆页吸引用户，通过用户订单说服更多的饭店加入；另外一个是交叉网络效应，随着订餐选项增多，产品体验对于用户和餐馆两方面都变得越来越好。

很多时候，新成立的增长团队面临两个挑战：一是证明自己，二是解决可能的和产品团队的冲突，你有什么建议给他们吗？

我建议增长团队的策略要分成不同的阶段。刚成立的时候，你应该找到一块可以带来增长但是没有其他团队在负责的领域，先集中精力做出一些结果，建立自己的名声：比如用户推荐、邮件/通知、未登录的页面等都是很好的选择。接下来，经过一段时间的努力，你把负责的那个领域做得很好，让全公司看到你的能力，慢慢地就可以要求独立负责更多的部分，并且明确划分哪些是增长团队管理，哪些是产品团队管理。比如在Pinterest，增长团队负责用户激活，如果产品团队想对新用户引导流程做改动，需要经过我们的审批。

这是一个长期的过程，你需要让大家接受这个思路：对于一个产品而言，有三种方式可以做增长，你可以创造新价值，改善已有价值，以及把已有价值传递给更多用户。前两个部分是由产品团队负责的，而最后一个是由增长团队负责的，所以增长团队应该被允许到产品里去除那些阻碍。产品团队应该视增长团队为伙伴，因为增长团队做的事情，可以让更多的用户认识到产品的价值，这和产品团队的长期利益是一致的。

你现在经常给创业公司提供增长咨询，那么你建议一个公司什么时候可以考虑成立增长团队呢？

对于任何一个创业公司，首先需要达到的是产品—市场契合。当你发现每天担心的事情不再是开发一个真正有价值的东西，而是如何让更多人发现这个已经确认有价值的东西时，你就可以开始考虑成立增长团队了。不用一上来就急着去找一个增长副总裁，我建议你先组织一个内部的增长团队：找出团队里，最有指标头脑的设计师、程序员，让他们组织一个小团队，找到漏斗的一部分然后开始工作，这个部分最好满足迭代速度快、反馈速度快两个特点，这样团队就能做很多实验。给他们3～6个月时间，然后给他们定一个目标，几乎所有成功的增长团队都是这么开始的。

Andy Carvell

Andy Carvell，咨询公司Phiture创始人，曾任SoundCloud用户留存负责人，帮助公司完成了从千万月活跃用户到上亿注册用户的飞速发展。Andy也是著名的Mobile Growth Stack（移动应用的增长框架图）的作者，其思维框架被全球多个移动增长团队和营销团队采用。

SoundCloud的增长团队是如何设置的？

最主要的两个团队是用户获取和用户留存，还有两个比较小的团队是用户注册和国际化。我是留存团队的负责人，我们是一个跨功能的团队：有一个分析师、几个程序员、一个设计师、一个产品经理，大概由7～8个人组成。我们团队不大，因此可以采取每周增长冲刺的形式，力求在一周内快速地上线实验，然后看看从中可以学到什么。在每周的增长会议上，我们会深入讨论所有增长实验的结果，决定是要继续等待，还是要停止项目，还是要把结果应用到更多的地方。虽然我们的团队不大，但是因为不依赖于其他团队所以速度快、产出高。

你在SoundCloud领导用户留存团队，那么你们是如何定义留存的呢？

我们有几种不同的方式来衡量留存，而且我觉得这点很重要，不要限制自己只能看一个留存指标，否则容易丢失大的蓝图。在SoundCloud我们有如下几种方式来看留存：

• 一是经典的用户留存，也就是看用户首次登录之后（D0），还有多少比例在一定时间内重新登录了应用，比如首日留存率（D1）、3日留存率（D3）、首周留存率（W1）、首月留存率（M1），留存率是一个百分比，也就是流失率的反面。
• 二是任何时候在平台上的用户，我们都会把他们分成几个群组：新用户，流失后重新活跃的用户和重复访问用户，方便我们去了解用户在不同的群组中的分布和迁移，以及不同群组的留存情况，也很重要。
• 三是从北极星指标的角度，我们也会去看“收听者留存率”，因为仅仅让用户登录应用还不够，还需要用户收听内容，这样我们就把用户的参与度也放入了留存指标里，把留存团队努力的方向直接和北极星指标联系了起来。

  你在SoundCloud领导用户留存团队期间，最成功的实验是什么？你从中学到了什么呢？

  我们最早开始成立留存团队的时候，需要找一个可以迅速出成果的方向，做出一些结果，证明自己。我们选择了移动推送，因为当时SoundCloud在苹果手机上基本没有成体系的移动推送，所以这对我们而言是一张白纸，有比较大的潜力，同时也很容易把成果归功到我们团队的工作上。

我们使用了MVP的方式，设置了对照组和实验组，几周之内就上线了iOS的实时移动推送系统。在最开始的测试中，我们只上线了5个移动推送。结果，这5个移动推送对于新用户留存、重复用户留存和流失用户回流都有很明显的作用，最终当我们上线给全部用户群体后，总留存率提升了绝对值5%。

从我们做移动推送得到的经验里，我总结出了一个RRF模型：一个推送的影响力是由覆盖面（Reach）、相关性（Relevance）和频率（Frequency）这三个因素决定的。这个模型可以帮助你在着手做移动推送之前，通过衡量它们的潜在影响来决定优先级。因为SoundCloud的经验教训是在我们做的5个移动推送里，其实只有1个是真正的影响力很大，因为它同时满足覆盖面广、相关性高、频率高的特点。其他几个对留存的影响都不大，因为它们只适合于某些超级用户，频率不高、覆盖面也不广。所以，虽然这些推送的点击率非常高，是第一个的好几倍，对部分用户来说也是很有价值的内容，但是最终对留存率的影响很小。

所以RRF模型里，覆盖面是第一位的，慢慢地你应该考虑提高这些推送的频率，当然前提是内容要达到一定的相关性，否则人们不会去点击，甚至可能会卸载你的应用。如果从头再来，我们会选择通过RRF模型先排列移动推送的可能影响，再决定上线的优先顺序。

在提高用户留存的手段里，哪些是经常被忽略的呢？

新用户引导非常关键，但是也非常困难，一般是留存里最大的机会。我觉得一个潜力非常大的手段是通过“延迟的深度链接”（Deferred deep linking）完成用户基于上下文的引导流程（Contextualonboarding）。由于它在技术上比较复杂，只有非常少的公司能采用这个手段。基本的想法就是你可以记录下来用户的来源，比如用户是从哪里看到你的广告的，是从市场着陆页，还是从邮件、活动、社交网站？然后一直保留这个信息，直到用户下载你的应用，打开应用看到第一页。当你对用户的了解更多之后，就可以根据他们的目标、兴趣订制个人化的新用户上手经验。Uber、Pinterest、Airbnb都在新用户引导流程里采用了延迟的深度链接技术。

陈思齐

陈思齐，现任GloStation首席产品官，曾任硅谷共享经济送餐应用Postmates增长副总裁，管理超过50人的增长团队。天使投资人，最早的社交游戏开发者之一，病毒传播高手，曾两度创业，两个公司分别被Zynga和Postmates所收购。

你自己做创始人的经验，对做增长有什么帮助吗？

当我来到Postmates后，我发现公司压根儿没有用过任何所谓的增长技巧，但这并不妨碍Postmates非常强的用户留存和天然传播，整个公司在以惊人的速度增长。这让我清晰地看到对于一家创业公司，市场—产品契合是真实存在的，这才是头等大事，而不是增长计划有多聪明。这让我变得很谦卑，对于增长团队能发挥的作用也看得更实际：我们不是来这里挡在谁的前面，或者显示我们有多厉害，而是Postmates已经建立了如此了不起的生意，我们只是帮助它增长得更快一点。

在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是什么？

我的想法一直在进化，如果10年前，你问我，我会说是用户推荐；5年前，我会说是用户留存；现在，我会说是用户获取，因为没有比用户获取更统一适用的杠杆了。它是唯一在“大规模”的基础上还能继续增长的，只要你能找到大体量的渠道，想出很好的创意广告，你还是可能有十倍、百倍的增长。对于其他杠杆，比如用户推荐，除非是上亿用户的社交网络，几乎很难让K因子保持在大于1的水平。

你谈到了K因子，你曾经打造的社交游戏Stolen，其K因子有一段时间超过7，也就是每个老用户能带来7个新用户。这种病毒传播是可持续的吗？

肯定是不可持续的，在任何增长模型里，随着你的用户规模越来越大，所有的增长驱动力都会减弱。你最早的那批用户肯定是最好的，他们自己找到你的产品，第一批尝试，也最愿意把你的产品推荐给别人。随着用户总数上升，用户质量肯定会下降，能给你带来的新用户也会越来越少。所以K因子大于1肯定是一个不可持续的情况，但是对于早期无成本增长而言是一个非常好的途径。退一步讲，即使K因子小于1，那也是有价值的。假如你的K因子是0.5，也就是说每两个老用户能带来一个新用户，这也是很好的，因为你的平均用户获取成本就降低了。你的期望值要合乎实际，对于非社交产品，让K因子大于1基本是不可能的。即使是社交产品，也需要花很多心思做一些“违反自然规律”的设计，才能让K因子大于1。

Postmates如何衡量和优化用户推荐？

我们的北极星指标是有多少新用户完成了第一单，所以我们所有的用户获取渠道都用这个标准去衡量，包括用户推荐，最终是看完成首单的用户的成本。如果花1元钱的市场预算，我们可能选择给已有用户1元钱让他去完成首单，也可能选择去打广告招揽新用户，或者作为补贴吸引老用户推荐新用户，最终会看怎么花这1元钱使得到的用户生命价值提升得最高。我们会做各种各样的测试：文案、渠道、促销，比如是给你第一单免费还是送你一个免费的墨西哥卷。每次促销我们都当作一个单独的活动来做，通过邮件来通知大家，当促销要结束时，再发送一份邮件告诉大家活动快结束了，赶快行动。

Postmates的增长团队有多大，组成是怎样的？

说实话，每个月都在变。一年前，我们成立增长团队的时候，只有3个人，我、一个产品经理和一个程序员。现在我们的增长团队超过50个人，大概分为5个团队：
1）增长产品团队：负责新手引导，改善转化率和病毒传播，涵盖用户和餐馆两方面。
2）增长营销：负责用户看到的所有通信和信息，不管是产品内、推送还是邮件。这个团队还会使用增长产品团队开发的产品，提高营销投资回报率。
3）用户获取：负责所有广告，包括户外广告牌、电视、广播和数字营销渠道。4）增长平台：优化整个双边市场，平衡选择和利润，是支撑整个体系运转的后台系统。
5）本地市场：每个本地市场我们都有经理，比如洛杉矶的团队会对每个邮编研究有哪些具体的事情可以做，可以去获取新用户，取得本地市场的增长。

我们的增长团队之所以“增长”得很快，是因为Postmates的早期成功很大程度上是被其强劲的产品—市场契合所推动的，是比较粗放的，而增长团队带来了更加以数据和实验驱动的方法。说实话，当你很久没有优化过产品时，你会发现无数的“低垂的果实”：仅仅只是把按钮换成蓝色并移到屏幕上方，就可以把转化率加倍。当大家看到这样的结果时，就会觉得：“哇，这个太有效了，我们应该把这个方法也用到其他地方。”于是增长团队慢慢被赋予的责任就越来越多。所以总结起来，就是增长团队在数据和实验上“赌”了一把，结果不错，当公司看到结果之后，觉得这是很好的投资回报，因此决定加大投资，所以我们的团队就越来越壮大了。

你觉得增长团队的未来是怎样的？会独立存在、合并到产品团队下，还是会有其他的演化？

我觉得增长团队更像是升级版的市场团队，有了程序员的支持，我们可以把推荐系统做成一个产品让市场团队使用，我们可以把邮件的定位做得十分精准，从而最大化投资回报，这点在传统的产品—市场团队的设置里几乎是不可能做到的。所以，我觉得未来的方向是市场团队会和增长团队合在一起，而不是产品团队。

我们听到在有些公司里增长团队和产品团队会有冲突，因为工作难免会有重合，Postmates存在这个问题吗？

我们不想当守门员，我们希望给别的团队带来价值。如果有人想做某一个功能，我们会说太赞了，也会帮他设置好测量。我们也划分了非常清晰的“泳道”，在增长负责的“泳道”内做到最好。我们会和大家沟通，只要我们用少于10%的流量，我们可以做想做的任何测试。所以在Postmates，两个团队之间合作得非常好。

罗阳

罗阳（James Luo）现在美国中小商户支付服务提供商Square担任支付产品的研发经理，曾领导并参与了多个用户推荐项目的设计与优化。在此之前，罗阳是Facebook的早期华人员工之一，也是性能优化团队的核心成员。清华大学计算机学士，香港大学计算机硕士。

你谈到在Square你做得比较多的一块是用户推荐，我们都知道做增长之前，很重要的一点是定义成功指标，你们是如何找到衡量用户推荐的指标的呢？

用户推荐本质上是市场营销的渠道之一，因此最基本的指标也就是衡量一个营销渠道成功与否的指标。如果公司已经建立了比较完整的市场营销大数据团队，通常会追踪的指标包括：
1）各个渠道的归因（attribution），也就是弄明白每个用户是从哪个渠道来的。如果每个用户可以来自多个渠道，那么往往需要通过建模来把这些渠道以不同的比例分配到每一个用户身上。为了有效地建立一个归因的大数据模型，市场营销团队往往需要和产品工程团队紧密合作，保证各种渠道的追踪途径正确无误。
2）每个渠道、每个用户的全周期价值（LTV）、获客成本（CPA）以及投资回报率（ROI）。这其中，LTV往往是最难建模分析的，而且LTV的计算结果往往很依赖某些重要的假设（比如长期留存率、资本折现率）。
3）除此之外，不同渠道的转化率、早期留存率和其他用户行为可能也会有较大的差别。如果公司有比较好的大数据平台，这些指标往往是很值得注意的。

和其他营销渠道相比，用户推荐最大的特点在于，它兼具了有机渠道和付费渠道两种属性。一方面，如果一个用户不够喜欢你的产品，很难想象他会向别人推荐。这里经常通过用户净推荐值（NPS）来衡量用户满意度和忠诚度。另一方面，用户推荐的一大动力来自于公司提供的奖励，包括给推荐人及被推荐人的奖励。奖励的方式多种多样，可以是现金、代用券、免手续费……甚至是实物礼品。但是不管是哪种奖励，公司都会有成本支出，这一点和其他付费渠道是相似的。

在这个用户推荐系统里，你谈到了三个部分，奖励、曝光率和转化率，能分别用一些例子说明在每个部分，有哪些可能的思路去做优化和实验吗？

首先，奖励的设计。

最好的奖励往往是和产品本身紧密相连的，并不是简单粗暴的现金补贴。比如Square给商户设计的奖励就是免除1000美元的收单手续费。这种奖励能把用户留在自己的产品平台内，在一定程度上避免了某些人过度“薅羊毛”的行为。通常来说，在设计一个用户推荐系统时，第一个要解决的问题就是找到最适合自己产品的奖励方式。这里的思路五花八门，下面是一些实例：
1）奖励额度：比如，Square现在的奖励是免1000美元手续费，那么改成500美元会怎样？改成2000美元又会怎样？更大的奖励会产生更大的支出，提高获客成本，但是到一定程度之后可能就没有边际效益了。再比如，一个在美国旧金山市的送餐服务，如果给新用户20美元的补贴，会让人感觉是“天上掉馅饼”，因为20美元足够一个人吃一顿饭了。这时候额外吸引来的“薅羊毛者”可能会让推荐营销变得得不偿失。小技巧：奖励额度是否有效，有时候取决于能否在营销文案上给用户一定的“震撼”。比如500改为1000，由三位数变成了四位数，对用户心理的冲击是可想而知的。
2）限制条件：比如有效期、最低消费额度等。限制条件的主要作用是防止过多的薅羊毛者参与进来，并且保护公司不会无限期地承担奖励的负担。回到上面那个20美元的例子，如果把最低消费额度设为50美元（使用奖励前），那么用户还需要自付至少30美元，薅羊毛的可能性就大大降低了。
3）培养使用习惯：如果产品本身是高频应用，比如打车、送餐，那么把奖励拆成很多小份，每次只允许使用一份，可以帮助培养新用户的使用习惯。再回到上面那个20美元的例子，如果把奖励变成每次最多只能减10美元，那用户至少要订餐两次才能享受到全部20美元的优惠，这本身已经足以让“薅羊毛者”退出了。拆分奖励还有一个好处，就是可以去掉一些限制条件，同时并不会吸引更多的“薅羊毛者”。

前面提到的很多限制条件对于善意的用户是很不友好的，比如“单身狗”哪里会需要50美元的食物呢……可以考虑下面的方式：
1）累进式奖励：例如，在推荐10名、20名新用户后，提供双倍甚至三倍的奖aa励，甚至是特殊大奖，比如Tesla会直接奖励一辆新车。这里需要考虑大多数用户可能推荐的人数，避免累进的门槛过低。
2）奖励是否对称：用户推荐行为本身是有两面性的——一方面利己（推荐人a奖励），另一方面利他（被推荐人的奖励，以及推荐优秀的产品本身）。很多奖励的设计中，推荐人与被推荐人的奖励是同等的，比如Square会给双方各提供1000美元的免手续费额度。对称的奖励通常更容易理解，也更容易宣传（例如“送＄××，得＄××”）但并不一定总是最佳的选择。例如，如果某产品有很多狂热用户，即使推荐人奖励变少甚至消失，也不一定会影响他们的推荐行为。在这种情况下，较少的推荐人奖励不仅能节省营销成本，还能降低对“薅羊毛者”的吸引力。

其次，推荐项目的曝光率。

很多时候，即使是非常忠诚的用户，也未必会时刻牢记推荐项目的存在。这时候，如果能够尽一切可能提高推荐项目的曝光度，往往会收到非常不错的效果。在直接面向用户的产品中，可以用来展示推荐项目的地方通常是有很多的，以Square为例：
1）初始登录：在完成新用户的基本设置后，系统会建议用户推荐其他人以获a取一定的免手续费额度。
2）重要时刻：在新用户经历的每一个重要里程碑，比如成功完成注册、第一a次成功刷卡后，会有相应的邮件提供下一个里程碑需要的帮助信息，同时也包括了推荐项目的链接。
3）每日通信：Square平台上的活跃用户每天都会收到当日的销售状况总结邮件，这往往是打开率最高的邮件之一。在这里提醒用户推荐他人，曝光度自然是不成问题的。
4）智能发票：Square的用户本身是卖家。在一笔交易完成后，他们的买家会收到Square发出的智能发票，其中包括了推荐项目的链接，这些买家如果也想使用Square，可以通过点击来获取推荐奖励。在Square平台上，智能发票的使用非常频繁，即使转化率不是很高，总曝光度也是相当可观的。
5）专门提醒：每隔一段时间（比如3个月），系统可以考虑给所有活跃用户专门发邮件，详细介绍推荐项目的具体内容和好处。
大家可能注意到，由于商户会经常接收Square的邮件，但并不一定总需要访问网站，所以邮件在Square推荐项目中扮演了很重要的角色。如果一个产品和用户接触的方式主要来自于短信、微信或者网页访问等渠道，则应该考虑集中在这些渠道中提高推荐项目的曝光度。

最后，假如有一大波被推荐人正在注册新用户领取奖励，我们应该好好考虑一下如何尽可能多地提高这些人的转化率。

增长黑客本身最重要的关注点之一就是新用户的转化流程，而如果有奖励计划的存在，转化流程往往可以进一步地优化，例如：
1）提供推荐人的公开信息：比如推荐人的姓名、头像或者其他平台允许展示a的公开资料。如果在新用户注册页面上展示这些信息，不仅能给新用户一种“个性化”的感觉，而且也是在提醒用户“我确实获得了某人的推荐”。
2）展示奖励的额度及其他重要细节：正如展示推荐人的公开信息一样，展示奖励的额度及细节也在不断提醒新用户“我确实获得了奖励”，以减轻他们的焦虑。
3）提醒用户使用奖励，完成后续转化步骤：如果新用户没有尽快使用奖励，这时候平台可以通过各种方法提醒他们体验产品并享用奖励。更进一步，如果推荐人需要等到被推荐人使用奖励才能获取推荐人奖励，那我们甚至可以去鼓励推荐人主动联系被推荐人，帮助他们开始使用产品。

正如大多数增长黑客的工作一样，一个成功的推荐项目往往需要长期不断地做实验与数据分析，才能优化到一个比较理想的状态。在这个过程中，大家要牢记推荐项目的目标：推荐项目是一种有机与付费属性兼备的市场营销渠道，其根本目标是用较小的代价（CPA）尽可能获取高价值（LTV）的长期留存用户。

韩知白

韩知白，现任探探用户增长总监，前美图国际化负责人。清华大学工学学士，美国伯克利大学工程硕士，《精益数据分析》一书的译者，国内互联网公司增长团队搭建的早期探索者。

在你眼里，中国式“增长黑客”、“增长团队”和美国的有什么不同吗？

中国式的“增长黑客”有点太强调“黑客”（大多时候指病毒营销），弱化了转化率优化、留存优化等增长基本功。宣传的更多的是一些一招鲜、一网打尽用户的黑魔法，比如微信2013年推出的红包。吹捧爆款，却又教不出怎么复制。中国式的增长团队大多是团队自封的，或是公司管理层为了鼓励团队，把这个好听的名字封给一个只负责增长某一个或几个杠杆的团队，实际上AAARR都会负责的增长团队不多。

国内成功的增长经理一般也是优秀的职业经理人，有着很强的业务把控、目标拆解和团队管理能力，完成增长KPI有许多靠的是付费增长或者“赌”爆款。西方的增长团队，其与增长相关的产品方法论、数据分析能力比中国领先很多，团队也更民主，强调自下而上的创新，但普遍狼性不及中国的增长团队，鲜有不完成KPI就辞退的职业经理人角色。

张弦

张弦，曾任Keep数据和增长负责人，曾任豆瓣数据部门负责人。见证了Web 2.0时代到移动互联网时代的数据分析，在用户增长上做过很多尝试。目前在探索用户定量和定性分析的融合，按场景和用户行为细分做精细化运营，以及偏用户留存的增长策略管理。

09 附录

包括了全书的干货总结，和增长职位的详细描述，需要详细阅读。

A1 增长黑客的技能金字塔

A2 增长黑客的专业背景

可以看到几个不同的增长类职位：增长营销师（Growth Marketer）、增长产品经理（Product Manager，Growth）、增长工程师（Growth Engineer）、增长数据分析师（Growth Analyst）和设计师（Designer）。

案例1：“增长营销师”@某培训网站
1）负责线上渠道的选择和优化，包括付费用户获取、用户推荐、邮件营销等；
2）通过数据分析、用户研究、A/B测试，实现高效率、大规模增长。
点评：
可以看到，增长营销师是增长团队中的外部渠道专家，和国内的运营比较接近。但是从方法论的角度看，定量和定性数据分析、A/B测试一个都不少，也是通过一种数据和实验驱动的方式来不断提高渠道的运营效率。对于增长营销师来说，需要持续监测和优化各个渠道的投资回报率和获客成本，并不断开发战略性的新渠道。

案例2：“高级增长产品经理”@某著名移动应用
1）负责移动应用的用户增长、参与和变现；
2）零成本提高应用安装的增长率；
3）设计优化新用户体验，提高用户首日留存率；
4）通过定性研究和用户界面测试，显著提高付费用户数。
点评：
在这个例子里，可以看到这位增长产品经理的职责比较广泛，涵盖整个用户生命周期，但是主要侧重于产品内的改进和测试。每一个负责的项目都有明确的指标导向，这也是我个人觉得做增长非常重要的一点：时刻寻找性价比最高的增长杠杆，然后针对这个点，快速进行实验，解决问题，改善指标。而解决问题的方法和渠道可以是多种多样的：比如，这个案例里的增长产品经理就分享了一个很好的例子，她被要求提高付费用户收益，一般人的思路可能是去开发一些新的付费功能或者提价，她做了一个用户调查，发现很多免费用户没有升级，并不是因为不愿意，而是压根不知道有付费版，所以这个时候把付费功能和升级路径更好地呈现给广大的免费用户，性价比显然要比贸然去开发新付费功能要高得多，同时也取得了很好的结果。

案例3：“增长工程师”@某著名团队合作SaaS产品
1）全栈工程师：致力于提高用户体验和产品功能的使用度。
2）搭建系统，通过实时产品数据分析对用户进行分群，并触发有针对性的信息框及支持A/B测试的统计分析。
3）完成网站与第三方数据分析、测试和自动化营销软件的整合。
点评：
这位增长工程师的职责明显是比较偏后端的，搭建了一个系统来实现一个“个人化”的关键产品功能，并且植入了A/B测试体系来对这个功能进行监测和改善。显然，这样的任务是一个产品经理或者营销师无法独立完成的，这也正是程序员转行做“增长黑客”的优势所在：有了想法，马上可以付诸行动。

A3 增长黑客的职业发展路径

A4 增长黑客的入行、面试、精通全指南

1）“请给我一个例子，你分析数据，形成假设，通过实验的方式解决了哪一个问题？”
这个问题是为了了解面试者有没有科学实验的基本素养。你的例子不必是一个增长实验，可以是各种类型的项目，甚至是解决生活中的问题。
2）“我们公司的应用，你能在3分钟内想出5个可以测试的地方吗？”
这个问题是为了测试面试者的创造性，能不能迅速产生测试想法，对好产品、好设计、好营销是不是有自己的想法。在平常工作和生活中，大家可以有意识地积累好的设计、UI、创意等，并且训练自己多思考，多比较。我个人很喜欢的一个方法是把不同行业看起来无关的东西放在一起对比，比如瑜伽馆的用户留存体系和金融应用的用户留存体系。
3）“这是我们公司产品从用户生命周期上游到下游的一些基本数据，你会最先选哪个部分开始工作？”
我在多个公司的面试中都碰到了类似的问题，这也是Sean Ellis面试时喜欢问的一个问题。这个问题可以了解面试者对数据的敏感性以及有没有全局观和基本的增长思维框架。你应该在数据中找到最大的瓶颈，提出一些问题和假设，在和面试官的互动中发现增长最有效的切入点。
4）“你最大的人生挫折是什么？”
这是现任Uber增长副总裁安德鲁·陈（Andrew Chen）在面试中常用的问题。他解释道，做增长是一件很难的事，因为你需要对一个指标直接负责，实验十有八九不成功，失败在某种意义上是常态。这个问题可以帮助面试官了解面试人是否经历过真正意义上的挫折，并且他是如何打起精神继续前进的。

另外，一个好的增长黑客候选人，在面试时也应该非常积极地提出自己的问题。由于增长这个职位如此之新，很多雇人的公司自己可能都不见得有正确的认识。对个人而言，在一定意义上，面试“公司”可以帮助你避免一些“坑”。建议你可以考虑问以下的问题：
1）“公司的增长指标有哪些，都是多少？”
这是前HubSpot增长副总裁Brian Balfour提到他期待面试者提出的第一个问题。这个问题可以帮助面试者了解该公司有多么的“数据驱动”。另一方面，详细地了解公司的各个指标：短期用户留存率怎么样？长期呢？用户生命价值？获客成本？这些答案可以让你对公司的增长现状有一个清晰的认识。有些公司可能不能分享太多具体的数据，但你应该尽可能有礼貌地询问直到他们不愿意再回答为止。
2）“增长团队是独立设的，还是设在其他部门下面？汇报给CEO，还是产品或市场副总裁？公司各部门之间合作的文化是怎样的？”
做增长，领导层的大力支持必不可少。一般来说CEO或创始人的支持是必需的，如果需要汇报给产品或市场副总裁，要了解这样的一个结构对增长团队的限制。如果在面试过程中感觉到公司的各部门之间隔阂严重，尤其是市场、运营部门和产品部门互相之间合作的氛围很差，要尤其注意权衡。
3）“您对增长的理解是怎样的？对增长团队的期望是什么？我会有自己的工程师和设计师资源吗？”
因为增长是一个新的职能，很多时候，需要有工程师的资源，以实验的模式去推动，如果领导层只是想要结果，而不给资源，或者不理解实验的方法论，有着“只许成功，不许失败”的期望值。那么这个增长团队，几乎注定是失败的。
4）“公司之前做过测试吗？在哪些方面？如果我加入的话，接下来3个月增长的重点和路线图是怎样的？”
如果公司已经做过一些测试，至少说明基本的数据和测试的工具箱应该是有的。了解公司做过哪些领域的测试和接下来的测试路线图，可以帮助你衡量公司看重的领域，和你自己的专长或兴趣是否匹配。
对于个人而言，如果已经入行，选择加入哪家公司做增长其实是很关键的。我给大家的建议是，要找“已经发车的火车
”。就如上面的例子谈到的，做增长，一个好产品太重要了。因为增长本质上是锦上添花，而不是雪中送炭。如果一个产品本身还没打磨好，还没建立起核心价值，增长黑客是无力回天的，即使能把用户招揽来，他们最终还是会流失掉。所以应该优先选择已经有一定用户群的产品，同时有明显的自然增长的迹象，这样才能提高成功的概率。