狭小商圈做“大文章”

在狭小商圈内经营，企业要进一步开源节流，不仅在降低盈亏平衡点销售额上狠下功夫，更要将着眼点置于增加市场份额、商圈内的户均支出份额、来店顾客数量份额方面。

竞争的日益加剧，使得药店比邻甚至紧贴开设的现象屡见不鲜，商圈越来越狭小，服务人口越来越少，因此大量中小药店的经营陷入困境。同时，竞争激化导致商圈距离变窄，商圈占比与距离成正比逐渐下降。
这就形成了一种迄今未曾出现过的新的商圈——狭小商圈。
尽管很难给狭小商圈一个精准的定义，但是可以据此梳理出这样一种环境，即当商圈范围萎缩一半时，对象商圈的距离、服务人口都将减半。
图表1：商圈内的人口密度固定，商圈范围减半时

经营安全率与盈亏平衡点

这种情形下，药店的经营安全率就会大大降低。为维持合理的经营安全率，就要求盈亏平衡点销售额必须相应大幅提高，困难之大可想而知。
所谓零售经营安全率，是指零售企业的经营规模（销售额）超过或低于盈亏平衡点的程度。用公式表达：经营安全率＝100％ - 盈亏平衡点率。
按照发达国家针对零售业态的经营安全率基准，高于25％属于健康，高于20％属于比较健康，高于15％属于合格线，低于15％属于风险，低于10％则属于危险。据此，我们拟制了如图表2所示的五个星级的门店评估基准，供参考。

图表2：零售业经营安全率评估一览表

鉴于经营安全率取决于盈亏平衡点率，而盈亏平衡点率的公式为盈亏平衡点销售额÷总销售额。这就需要充分理解盈亏平衡点销售额的定义，顾名思义，它是指作为门店保持盈亏平衡所需达到的销售额，在此以上为正数，在此以下则为负数。如果是同规模的门店，盈亏平衡点越低越好。盈亏平衡点销售额的一般公式与简易公式：
盈亏平衡点销售额（通用公式）＝固定费 ÷（1-变动费÷销售额）
盈亏平衡点销售额（简易公式）＝营业经费 ÷ 毛利率
通过盈亏平衡点销售额示例来求算平衡点率：
假定某（连锁药店企业）门店总经营费用为50000元（Y），其销售毛利率设定为30％（Z），求算其盈亏平衡点销售额（X）：
X＝Y÷Z＝50000元÷30％＝166667元
假定其实际销售额为月均20万元，则盈亏平衡点率＝166667元÷200000＝0.83×100％＝83％
通常来说，平衡点率越低越安全，越高越危险，尤其是当门店进入可比店时期（即，13个月以上），如果盈亏平衡点率依然大于90％，那门店必须考虑迁址或关张。

盈亏平衡点销售额与费用

从上述事例来看，狭小商圈的盈亏平衡点销售额相应上升时，在经营上就要求或者（在维持一定的毛利率下）提升销售额，或者降低费用（固定费与变动费）。

所谓固定费，是指与销售额的增减无关，只要门店继续营业就会惯常发生一定的费用。代表性的主项是销售费用与一般管理费，包含人工费（包括薪资、福利）、房租（包括物业管理费）、折旧摊销费（固定资产的折旧摊销、营业费的摊销）、水电煤气费等。
所谓变动费，就是销售成本，即因销售额增减及由此产生的成本，金额大小增减变动的费用。换句话说，就是旨在创造销售额以及门店运营维持费所需的变动费用。
在零售业，销售成本是有代表性的变动成本。费用有“信用卡手续费”、“固定费的变动成本”、“积分卡的准备金”、“加班津贴”。其他还有营业推广费、运输费、办公用品费、包装费、商品损失、借款利息、保险费、保险费等。
盈亏平衡点的销售额如前文公式所示，销售额上升，盈亏平衡点销售额下降。盈亏平衡点的销售额根据销售额而变动。比如， “销售额3000万日元”、“变动费2400万日元”、“固定费500万日元”情况下的盈亏平衡点是2500万日元。在同样的条件下，如果销售额增加到3200万日元的话，盈亏平衡点的销售额就会下降。

提高销售额的主要对策包括：增加购买件数，提高客单价，增加商圈内的固定客，提升商圈内固定客的来店频次，增加商圈外顾客的来店频次等等。
※ 盈亏平衡点销售额＝固定费 ÷ （1-变动费 ÷ 销售额）
人工费的劳动分配率有超过40％的情况。劳动分配率是人工费在销售利润（毛利额）中所占的比例，为确保营业利润，削减人工费的企业很多。
※ 劳动分配率＝人工费÷销售总利润（毛利额）×100％
例如，劳动分配率＝人工费30000元/月 销售总利润60000元/月× 100％＝50％
例如，劳动分配率＝人工费25000元/月 销售总利润60000元1月× 100％＝42％
※ 销售额人工费比率＝人工费-销售额× 100％
例如，销售额人工费比率＝人工费30000元/月÷销售额200000元＝15％
例如，销售额人工费比率＝人工费25000元/月÷销售额200000元＝12.5％
根据这个公式，降低人工费对经营改善有一定的效果，不过若一味偏向于降低人工费，却伴有不可低估的副作用——卖场的员工减少，可能导致来店客流量的减少和业绩的恶化。因此，企业需要从确保毛利额而非削减工时费的角度出发采取对策。
提高毛利额的对策，不单单是销售高毛利商品，旨在降低采购成本的对策或许是更为有效的手段。
要实现盈亏平衡点销售额，不是单纯减少人工费，提高毛利额才是一个更重要的课题，通常有以下方法：
①毛利组合手段的活用；
②重新审视门店整体的商品构成；
③比较销售的实施；
④交叉MD的活用；
⑤商品生命周期数据的活用；
⑥降低废弃损失；
⑦防止缺货；
⑧核心大分类的强化。
实际上，控制作为变动费代表的“销售成本”应该讲会更为可取。主要对策例举几点：
①进货时的进价谈判（进货价格）；
②因供应商变更而降低进货成本；
③根据销售业绩合同确保购物返利。
成本的降低和购物返利的确保，可以通过采购的交涉和专业技能来应对，降低损耗率则需要企业运营体系作为保障来实现。例如，将原来基准的变动费率设为79.55％，经过企业上下的努力使之分别降为79.05％和78.55％时。
在上述任何假设情况下，都可以看到降低盈亏平衡点销售额的效果。但是，以确保购物返利为目的，进货会超过销售能力，容易导致库存过多，同时也有大幅度降价和发生废弃损失的风险，所以需要特别注意。因此，通过重新审视与改善销售额、经费、毛利率、成本、购物返利等项目，最终则可实现盈亏平衡点销售额的大幅度改变。

图表3：削减人工费与提高毛利率的比较表（单位：千日元）

※上表系削减1名临工与提高0.5%毛利率的比较以及削减临工产生的固定费与变动费部分所发生的变化。

图表4：降低变动费与盈亏平衡点（单位：千日元）

※降低变动费主要是指以降低进货成本为先导，以降低损耗率为抓手的努力方向。

狭小商圈的经营出路

面临日益加剧的竞争环境，商圈距离进一步缩短，人口越来越少，商圈占有率越来越窄。这种现象造成的结果是销售额与毛利额低下，成了我们必须面对的课题。另一方面，实体店今后较有可能因客流量与客单价的同步下降，造成转赢为亏的结果。因此，黑字与赤字的基准就会对盈亏平衡点带来影响。

狭小商圈形成的最根本原因是竞争店的出现。
商圈内竞争店越多，我们的商圈份额就越少，门店服务人口必然会更少。不仅如此，当竞争店出现时，往往我们束手无策，不知所措，没有好的应对方法，结果导致盈亏平衡点无法下降，或者我们的门店比起竞争店显得弱势，无论是商品配置，还是卖场活力都很差，这种状况会进一步加剧客流流失。
因此，这就迫使药店不得不从以下几个方面考虑经营突围：
①重新打造商品结构不同商圈环境不同品类构成；
②重新审视定价机制——打造价廉物美门店形象；
③重新构建服务体系——大力开发优质会员；
④重新塑造卖场布局——确立便利快捷购物环境；
⑤重新制定年促计划—形成滚动促销氛围。
在此基础上，进一步实施开源节流经营铁则，不仅在降低盈亏平衡点销售额上狠下功夫。
更要将着眼点置于增加市场份额、商圈内的户均支出份额、来店顾客数量份额方面，以求产生相乘效应。
如果说降低盈亏平衡点的销售额是盾，那么提高三个份额就是矛，只有两者并用才能进可攻，退可守，攻防自如。实现三个市场占有率，不仅要从商品的配置中进一步满足消费者的需求，还必须积极地推进促销活动，提高专业性的服务水平。也就是说，商品、运营、促销需要形成一体，联动协作。
唯有通过上述举措，才能在严酷的竞争中立足、成长、发展。