绩效等级评价机制

用等级展示绩效结果

为什么很多企业将绩效结果的以等级的形式展示而不是用分数直接表示？如果使用分数应用为绩效考核的结果展示，员工之间只差一分，奖金应该差多少？是不是一个晋升另一个不能晋升？这些都为后续的应用带来不少麻烦，所以，直接将分数转化为等级以方便后续的绩效结果应用。

一般，绩效考核等级划分3～5个等级。不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分法划分。等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励的作用也会相应弱化。从实际操作来看，三档的区分度太低，多数公司采用4档或5档的评价等级。

常见的绩效等级分布方式

1. 分数区间对应（绝对考核）

分数区间对应的方法是指对每个员工的个人绩效进行单独评估，而不是对员工进行互相比较，再来评出员工的绩效结果。根据分数或者测算结果直接确定等级。

下图“智能绩效”应用截图展示了分数区间对应的实际应用

这种绝对考核的机制对绩效考核的要求很高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能对绩效考核区分等级。

1. 强制正态分布（相对考核）

为了加强团队你追我赶的势能，不少公司逐渐开始采用强制正态分布法，就是将一定范围内的员工按照绩效考核成绩进行排序，根据比例强制划分为各个等级，这就是强制正态分布的方法。

下图“智能绩效”应用截图展示了强制正态分布的实际应用

如何选择等级分布方式

可以从三个角度来考虑，一是当前团队的特点，二是组织的特点，三是岗位的特点。

1. 团队特点：

若是当前组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重，我们需要鼓励竞争，激活团队活力，建议用相对考核的方法，甚至引入末位淘汰机制，对于排在末位的，按规定比例强制淘汰。
若是希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大来分得更多的收益，采用绝对考核方法会更好。

1. 组织特点：

对于规模比较小，如100人以下的公司，从CEO到基层的组织层级不超过三层，每个员工的表现作为激励成本的最后承担者CEO都能有准确的感知，建议主要采取绝对考核的方法，好就是好，不好就是不好，不需要进行排序来确定等级，管理成本也比较低。
对于规模比较大，如超过500人的公司，组织层级纵深超过三层，必须依靠中层管理者进行人员管理和价值分配，最高领导者很难观察到每个员工的工作表现，建议采取相对考核为主的考核方式，以使激励成本可控，并创造内部的竞争。
对于流程型组织，岗位责任明确，主要依靠流程保障结果，鼓励员工干好自己的本职工作，以可靠性为重要目标，建议采取绝对考核的办法。
对于网络型组织，鼓励员工干得更多，手伸得更长，建议采取相对考核的办法，多劳多得。

1. 岗位特点：

对于基层岗位，建议采取绝对考核的方式，倡导合作，对人员以激励为主，这种操作必须要注意，要有薪酬包的总体管控，各家“分灶”“吃饭”；
对于中层岗位，建议采取相对考核，鼓励竞争，传递危机感，使团队持续进步、不懈怠。对于高层岗位，对经营目标完成结果负责，建议采取目标管理的绝对考核。
对于高层岗位，对经营目标完成结果负责，建议采取目标管理的绝对考核。

以上仅供参考，实际中，可以根据各公司、团队、岗位的情况进行组合使用。