创意工具

☆ 什么是创意开发
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程。创意是想法构成的基本要素，它可以是形象化的具体的或抽象的。创意开发设计流程的必要部分。在产品开发中，创意开发包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程。
这些方法可以用于产品开发的早期产生初步的产品概念，在中期用于解决实际问题，在后期用于规划上市，在产品退市阶段更好的理解上市成功与失败。

☆ 创意工具

• Scamper策略

一系列激发创意的行为，特别是用于修改现有产品或制造新产品的情况，有助于产生创意。

• 头脑风暴法

一群人（通常为6~10人）共同使用的方法。鼓励人们提出创意，同时人们可以自由发表自己的看法，而不用担心会受到批评。人们通常会合并完善多个创意或创造出另一个好创意（1+1=3）。

• 思维导图

在各种信息和创意之间建立思维连接的图形化技术。首先，将一个关键字或短语写在一页纸的中间，然后从这一中心点出发，将其与不同方向的新创意连接，从而建立起网络式思维关系。

• 故事版

聚焦于故事开发，一般是关于用户如何使用产品的，以便更好的理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。

• 头脑书写法

参与者不通过口头表达来传递创意，而是写下用于解决具体问题的创意。然后，每个参与者将他们的创意传递给其他人。后者写出自己的看法，再将创意传递给下一个人。大约15分钟后，把这些创意收集在一起进行小组讨论。

• 六顶思考帽

鼓励团队成员将思维模式分成六种，明确的职能和角色，每种角色对应一个颜色的思考帽。

• 白色：聚焦事实。
• 黄色：寻找积极的价值和利益。
• 黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷。
• 红色：表达情感，喜欢、不喜欢、担心等。
• 绿色：创造力，寻找新的创意、可能性、其他选项。
• 蓝色：控制，确保适当的流程控制。

• SWOT分析：

基于优势、劣势、机会和威胁的结构化分析方法，该方法广泛应用于包括产品开发在内的商业领域。

• 优势：企业和项目优于其他企业或项目的特点。
• 劣势：企业和项目相对于其他企业或项目的劣势。
• 机会：企业和项目能利用其优势的要素。
• 威胁：环境中能给企业或项目带来麻烦的要素。

• PESTLE分析

基于政治、经济、社会、技术、法律和环境因素的一种结构化分析工具。它是一种极为有效的战略框架，是对趋势的更准确解读，是分析直接影响组织未来，如人口统计、政治因素、颠覆性技术、竞争压力等因素的关键。

• 德尔菲法

在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来情况的最可靠预测。过程中会发出几轮问卷，收回每轮问卷后统计匿名问卷的反馈，并分享给小组专家。该方法主要用于预测未来趋势。

☆ 发散思维与聚合思维

• 发散思维

拒绝做事情的常见方法，而是去寻找更多的新选项。发散思维以创新型的创造力为中心，创造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术或创意。

• 聚合思维

假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的。首先，检验过往事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据，再运用逻辑和知识寻找解决方案。

两种思考方法都在产品开发中扮演的重要角色。很显然，在寻找新创意和新机会时，广撒网是重要的（发散思维），但在寻求问题的最终解决方案时同样重要（聚合思维）。

可行性分析

可行性分析是分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程。不同层级的可行性分析应当贯穿于整个项目。在门径管理流程的关口处，可行性分析部分是必不可少的。

随着项目进展和累积成本的增加，根据可靠信息作出最佳决策，以减轻项目失败的风险变得越来越重要。因此，详尽可靠的可行性分析变得越来越重要。

可行性分析中要考虑什么？

• 市场潜力
  • 市场存在吗？
  • 你能实现多少销售额？
• 财务潜力
  • 你能赚取多大利润？
  • 为了实现该利润，你投入有多大？
  • 投资回报率如何？
• 技术能力
  • 公司有能力开发出该产品吗？
  • 公司有能力制造出该产品吗？
• 营销能力
  • 公司有能力上市该产品吗？
  • 有财务能力促销该产品吗？
  • 有渠道分销该产品吗？
• 制造能力
  • 公司有能力制造产品吗？
  • 有哪些设备可用？
  • 产能如何？
  • 原材料部件的可获得性如何？
• 知识产权
  • 该产品有知识产权吗？
  • 这些知识产权应当如何保护或变现？
• 法律法规影响
  • 哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和销售吗？
  • 公司有能力管控这方面吗？
• 投资要求
  • 投资成本多大？资金可获得吗？
  • 投资回报率能满足最低预期回报率吗？

财务分析

在可行性分析中，财务分析是无可争议的最核心要素。在项目早期启动财务分析非常重要，随着项目向前推进，财务分析应该更为详细和准确。

财务分析基本框架：

☆ 销售预测
预测销售潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分。

克劳福德和迪贝内代托于2003年提出了一个预测销售潜力的模型。
ATAR(认知，实验，可用性，重复购买)模型，他是试图对创新扩散概念进行数学建模的预测工具。
一个人或一家公司要成为一款创新型产品或服务的正是购买者或用户，他们必须首先知道该产品的存在，然后必须做出试用决策，随后他们发现该产品是可以买到的，最后这个人或这家公司必须对产品满意，才会采用该产品或服务，或者成为一个重复购买者。

☆ 销售和财务预测所需的信息
现实是，通常无法收集到完全可靠和准确的数据，并以此来确定销售潜力，我们必须依靠估计。
管理层的职责是确保估计极可能精确可靠，控制不确定性的波及范围，以降低错误决策带来的风险。

在销量和财务预测方面存在的主要问题有：

• 目标用户不知道或不愿意告诉我们在何时购买，购买多少。
• 市场条件是动态的，客户态度总是在改变，同时竞争对手也在进入市场。
• 可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的。

解决这些问题的方法：

• 确保你有最好的市场研究方法 —— 在预算内的最佳方案。
• 从广泛的来源收集信息，尽可能验证你的估计。
• 接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对预测结果所显示的潜在风险。运用假设或敏感性，分析来确定不同预测结果的影响，运用概率模型模拟一些的预测结果及其发生的可能性。

☆ 确定成本
成本的基本组成是固定成本、可变成本和资金成本等。

• 固定成本

固定成本是指在相关时间段或生产规模内，总额不与业务活动或成比例变化的费用，包括行政费用、租金、利息、综合管理费用。

• 可变成本

可变成本是与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料。

• 资本成本

资本成本是指购买土地、建筑物和设备等资产的成本，这些是在商品生产或服务提供时要用到的。

• 工作资本

工作资本是指在等待销售时，与产品和服务相关的直接可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资金成本等。

☆ 售价
出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和。这是组织将产品提供给买方的价格。买方负责支付运输费用，以及产品到达需要地点或出售给其他客户过程中的其他费用。

如果公司在工厂大门之外销售产品，则公司要承担将产品送到销售地点所需的所有相关费用。这主要与物流和其他营销成本相关，如促销、销售力量、库存费用等。

如果在工厂大门之外销售产品，最终客户看到的销售价格将取决于出厂价格，以及与到达最终客户相关的所有成本之和，包括分销渠道成员收取的利润。
分销渠道的复杂性因产品、组织而已，它极大地影响了从出厂成本到最终客户所见的各种“标价”。

☆ 投资回报率
投资回报率的定义为通过投资而获得的回报与投资成本的比率。它可用于评估单一投资的价值和作为多种投资选择的比较工具。

大多数公司或组织所需的投资回报率水平被称作“最低预期回报率”，为10%或15%。

最低预期回报率由以下因素决定：

• 其他投资渠道的回报率

一个显而易见的例子，是，我从银行获得的回报是不是会高于我投资于工厂制造新产品的回报。

• 风险水平

较高的投资风险，通常对应着较高的最低预期回报率，正如高风险股票和证券可能带来更大的回报那样。

投资回报率最常用的三个度量指标是：

• 投资回收期
• 净现值
• 内部收益率

投资回收期是指多长时间能够收回在产品上的资金投入。例如，如果资金成本是一百万美元，需要多少年可以获得超过100万美元的净收入？

虽然投资回收期是一种常用的相对简单的投资回报衡量标准，但他无法捕获货币的时间价值这一重要因素，他没有考虑到投资收益的时间安排。

☆ 现值相关
今天投资一美元，明年你将得到多于一美元（1.10美元）。这意味着，现在的钱具有投资机会。

现值是指未来的钱在今天的价值。
通过一个修正因子可以将未来的钱转化为当前的价值，修正因子代表了钱的价值的变化。

该等式的重新排列，得到了现值：

净现值等于收益的累积现值减去成本的累计现值。
修正因子也叫折现因子或折现系数、折现率。

内部收益率定义为净现值为零时的折现率，它用于评估项目或产品投资的吸引力。
内部收益率的计算，提供了与公司的最低预期回报率以及内部或外部投资的替代形式的比较。
例如，如果项目的内部收益率低于当前的银行利率，在所有其他条件相同的情况下，将钱放在银行比执行项目更有利可图。

在产品开发中进行财务分析主要有两大目的：

• 评估单个投资的真实回报率。
• 比较多个可选的投资项目，是组合管理中的（参见第二章）主要工具。

应当在整个产品开发项目的过程中应用财务分析。特别是，当项目处于非常早期的阶段时，粗略的财务分析往往可以作为项目可行性分析的参考指标。随着项目进展，成本增加，成本相关的风险变得更加重要，财务分析应更为严格，分析所依据的数据必须更为可靠。

大多数通用的财务电子表格嵌入了包括净现值和内部收益率在内的财务模块。简化的财务分析电子表格，为产品经理提供了有力的工具。最有价值的一点是，基于电子表格的假设以及敏感性分析，能够为风险管理奠定了良好的基础。比如，假设市场份额下降一半，内部收益率会受到如何影响？或一种主要部件的成本增加一倍，又会有如何影响？

产品概念和设计规格

从最初创意到最终商业化，期间的概念清晰程度及其发展过程是新产品成功的关键。随着开发流程的推进，产品规范从相对简单的创意变成更详细的产品概念，最终达成规范化制造和商业化所需定量细节水平。

• 产品概念描述

需要对产品概念进行详细描述的原因有两个。
首先，他对开发团队的所有成员及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性。
其次，他是向潜在客户解释产品的重要手段之一。借此，可以寻求客户产品利益和特长的看法，以及他们对潜在改变或改进的建议。

• 产品设计规范

概念描述提供的产品概念的优点和特征的定性描述，产品设计规范则提供了定量基础。
例如，概念描述，将新产品的尺寸描述为，能够放进男士的上衣口袋，而产品设计规范则将指定产品的实际尺寸。

产品设计规范旨在阐明产品设计，并提供量化的和客观的标准。他们使得设计团队的其他成员可以就产品设计要求进行沟通，并促使产品开发从设计阶段迈向制造阶段。

从概念描述到设计规范步骤：

• 步骤一，定义用户需求及其相对重要性。这来自于用户研究工具，包括焦点小组和观察性研究。
• 步骤二，将消费者需求转换为具有特定单元和目标值的工程设计规范。这些目标值综合了用户研究的结果和竞争对手的基准。

产品设计工具

设计思维

设计思维是一种创造性的问题解决方法，或者说，以更全面系统协作的方式发现问题，并创造性的解决问题的方法。

设计思维是产品开发流程吗？可能不是的，如果我们把产品开发流程视为一个端到端的过程 —— 从创意生成到产品生命结束。不过，设计思维体现了诸如门径管理流程、瀑布流程集成、产品开发精益和敏捷流程中的许多关键原则。因此，我们可以将其视为一个整体的设计过程，或者作为一种应用于门径管理流程的整体框架内的有价值的方法。

设计思维是解决问题的非线性方法，设计者通过提出可能的解决方案，制作简单原型，获取客户反馈，进行重新设计，重新建立原型等，最终解决问题。

☆ 设计思维框架

• 识别
  • 发现：通过客户洞见发行机会，设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源的信息。
  • 定义：深入理解与产品相关的客户需求 —— 提炼客户的洞见，这反过来引出了某种形式的产品设计规范。
• 解决
  • 创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，通过多次迭代设计发展为原型。
  • 评估：对原型的附加反馈，并用作进行更多迭代改进的基础。

质量功能展开和质量屋

质量功能展开是运用矩阵分析理论将“市场需求什么”与“开发工作完成什么”相结合的结构化方法，通常应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系达成认可时。

最常用的质量功能展开的例子是质量屋：

☆ 建立质量屋
质量屋的建立有以下六个步骤：

• 标识用户属性
• 识别设计属性要求
• 连接客户属性与设计属性
• 对竞争产品进行评估
• 评估设计属性和开发目标
• 确定要在剩余部分中开发的设计属性

对于这六个步骤简述如下：
第一步，识别客户属性。

• 客户所理解的产品或服务需求，信息来自：
  • 市场研究
  • 问卷调查
  • 焦点小组
• 客户期望从产品中得到什么？
• 为什么客户会买这款产品？
• 来自销售人员和技术人员的信息是解答以上两个问题以及对产品失败和维修问题的关键。
• 通常这些需求会扩展到第二层和第三层需求。

第二步，识别设计属性要求。

• 设计属性以设计师工程师的语言为表达载体。

作为技术特征的体现，设计属性必须在整个设计制造和服务流程中得到开发。

• 这些属性必须是可度量的，输出的结果必须接受管理和比对。
• 质量屋的屋顶象征性的表明了设计属性之间的相互关系。若在屋顶处发现了有冲突的属性目标，则可能需要妥协。

第三步，连接客户属性与设计属性。

• 判定每个客户属性，每个设计属性之间是不相关、弱相关、中等强度相关还是强相关关系。
• 其目的是，确定最终的设计属性是否充分涵盖了客户属性。
• 若一个客户属性没有与任何一个设计属性建立起强相关关系，表明该客户属性没有得到应有的强调，或者最终产品难以满足客户的该项需求。
• 类似的，如果一项设计属性没有影响任何一个客户属性，那么该设计属性可能是冗余的，也可能是设计师遗漏了一些重要的客户属性。

第四步，对竞争产品进行评估。

• 该步骤包括识别每个客户属性的重要性评级，并且评估每个属性的现有产品服务。
• 客户重要性评级，代表的客户最感兴趣和期望最高的领域。
• 竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点。
• 通常由内部测试完成，然后转换成可测量的条款。
• 将评估与客户属性的竞争性评估进行比较，以确定客户评估与技术评估之间的不一致性。
• 例如，如果发现竞争产品能够最好的满足客户属性，但是相关设计属性的评估指向不一样的结论，则说明要么所使用的评估方法是有缺陷的，要么该产品具有影响客户感知的形象差异。

第五步，评估设计属性和开发目标。

• 通常由内部测试完成，然后转换成可测量的条款。
• 根据客户重要性评级和现有产品优缺点，设置每个设计属性的目标和方向。

第六步，确定要在接下来的流程中开发的设计属性。
识别出符合以下条件的设计属性：

• 与客户需求关系密切。
• 竞争产品的表现较差。
• 卖点十分吸引人。

这些设计属性需要在设计和生产过程中被开发或转换为对应哪个功能的属性，以便采取恰当的行为和控制来维系客户心声，但不必如此要求那些确定为不重要的属性。

☆ 优势

• 采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论。
• 让新产品开发团队聚焦于客户需求。
• 从客户需求出发，质量功能展开为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础。

☆ 不足

• 可能极其繁琐，完成费时。
• 极其冗杂，人们经常迷失其中。

六西格玛

六西格玛法，旨在通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动。这需要团队所有成员的持续投入。
其应用专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程，以满足客户的需求和期望，这被称为六西格玛设计。

☆ DMAIC

DMAIC是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略。
它是六西格玛的一个组成部分，但一般可以通过作为独立的质量改进流程，或作为其他流程改进计划的一部分。

DMAIC是构成该过程的五个阶段的首字母的缩写：定义、测量、分析、提高、控制。

• 定义（Define）问题、改进行为、机会、项目目标和客户要求。
• 测量（Measure）过程性能。
• 分析（Analyze）过程，以确定导致变动和性能不佳的根本原因。
• 提高（Improve）流程性能，手段是解决和消除根本原因。
• 控制（Control）改进后的流程和未来流程的性能。

☆ DSFF方法
DMAIC方法可以将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平，但整体产品或服务性能可能受到设计所限。为了克服这个限制，可以选择六西格玛设计方法，因为它涵盖了从客户心声到产品或服务上市的全系列产品设计和服务设计。
DSFF的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计。

IDOV是设计新产品和服务以满足六西格玛的特定方法。
IDOV的四个阶段过程：

• 识别

识别客户需求和战略意图。

• 设计

通过评估各种设计方案，提供一份详细的设计方案。

• 优化

从生产力（有需求）和质量（客户需求）角度优化设计，并实现它。

• 验证

试验新设计，通过需求进行更新，并准备发布新设计。

创新性解决问题的方法

创新型解决问题方法是一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方法，该方法能加速项目团队创造性的解决问题的能力。基于其结构和算法，TRIZ是可重复的，可预期的可靠的一种方法。阿奇舒勒和其前苏联的同事在1946年到1985年开发了该方法。TRIZ是国际创造性科学的体现，它依靠的是问题和解决方案的范式研究，而不是个人或团队的自发的直觉的创造力。
总之，TRIZ是一个大规模的创新流程。它包含一系列活动，即可用于右半脑的创造性思考，也可以用于左半脑的分析性思考。

基本的TRIZ活动有：

• 功能

哪些引起了怎样的变化？（什么？为什么？什么时间？什么方式？）

• 资源

所有的东西都是有用的资源。

• 理想解

只寻找有利益的和减少损害的办法。

• 矛盾

一方面的改善会影响另一方面。

• 趋势

通过在单个特性中增加很小的复杂度，可获得多少自由度？

为TRIZ打下基础的主要研究是：

• 在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的。通过将每个问题的矛盾进行分类，你就能得到解决该问题的优秀的创造性方案。
• 在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的。
• 创新经常借用开发领域之外的科学成果。

☆ TRIZ的应用
TRIZ实践主要是指学习解决方案的重复范式。一般化的TRIZ范式也可以应用于特定的情境下。

☆ TRIZ中的工具
通用TRIZ解指在65年的TRIZ研究过程中已经获得的解，这些解被以多种方式进行组合。

其中一些是分析型方法，例如：

• 理想的最终结果和理想解
• 功能建模、分析和整理
• 定位冲突区域

其中一些更具规范性，例如：

• 40个问题解决原则
• 分离原则
• 技术研发和技术预测的规律
• 76个标准解

其中，40个问题解决原则是最常用的。

☆ TRIZ在新产品开发中的应用
在产品开发中，它主要是用于创意生成阶段 —— 面向新产品以及产品改进。

项目管理**

项目的定义是，由一个临时团队来实现的目标，工作的起止日期是明确的。开发和商业化一款新产品的整个流程可以作为单个项目，也可以被视为一些小项目的组合。比如：

• 列出产品潜在新机会的列表。
• 分析商业化潜力。

项目分为五个步骤，分别是：

• 启动
• 规划
• 执行
• 监控
• 收尾

这些步骤与结构化的新产品开发流程有所不同（比如门径管理流程）。新产品开发流程，定义了从创意生成到商业化的整个路线图，而项目管理则定义了实现新产品开发流程中各个目标所需的结构和细节，并借此实现商业化成功的目标。

三重约束

任何项目面对的最常见的挑战之一是管理三重约束 —— 范围、进度和预算。

三重约束通常表示为一个等边三角形。如果项目的一个核心要素变化，项目就不平衡了。比如，如果项目的范围增加，进度和预算就需要调整。
三重约束的一个核心观点是，一个规划良好的项目的范围、进度和预算是紧密相连的。

☆ 范围
范围的两种含义：

• 项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果。
• 产品范围：表中产品服务或结果的特性和功能。

在新产品开发中，项目范围和产品范围的确切定义都应写入产品创新规程。

☆ 进度
进度包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑。
项目进度通常采用条形图或甘特图的呈现方式进行构建和说明。
在任何项目中，某些活动是不能在其他活动已经完成之前就开始的，这些活动被定义为关键路径项，这些活动的延迟将直接影响项目的按期交付。

• 关键路径

在项目计划中，关键路径是从开始到完成的最长路径或没有任何时差的路径。
因此，该路径是项目能够完成的最短时间。

• 进度压缩

在许多情况下，项目的结束日期是固定的，如新产品的上市日期。如果项目落后，就必须设法压缩进度，同时确保不会对范围产生重大影响。
一般有两种方法可以实现进度压缩：

• 添加资源和成本
• 并行的执行任务，而非串行。

☆ 预算
项目预算是准时完成工作范围所需的预计成本。
有几种预算确定方法：

• 自上而下

识别所有的单个成本要素，加总整个项目的成本要素。

• 参照法

根据过去已完成的类似项目，推测该项目的成本。

• 历史数据

利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础，比如原型开发或市场研究的数据。

• 公司的自有方法

大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法。

风险管理

风险管理是对风险的识别评估和优先级排序，然后协调和经济的应用资源，以最小化监测和控制不幸事件的概率或影响，或最大限度地实现机会。

项目风险管理是项目管理的一个重要方面。
项目风险是指：可能以正面和负面的方式影响项目进展、结果的不可预见的事件或活动。
风险评估的因素有两个：影响和概率。

风险可能来自各处，包括一个要求，比如法律或法规中的要求；一个假设，比如市场条件可能改变；一个约束，比如在项目的任何一个阶段中可用人员的数量；或一个条件，比如组织项目管理实践的成熟度。

已知风险是可以预先识别和分析的风险，如此一来，就能够降低风险发生的可能性，或者准备应对措施以降低风险的影响。另外，未知风险是那些未能预先确定的风险。如果这些风险未被识别，则不能对他们进行分析，当然也不能进行主动管理了。

面对风险，有四种可能的反应。这取决于风险发生的可能性是低还是高，以及若出现财务影响，其影响是高还是低。

根据PMBOK，风险管理包括六个主要步骤，他们是：

• 风险管理规划

从风险管理计划开始 —— 规划工作、制定计划；如何管理风险。

• 风险识别

使用以前的文件，如规程、预算、进度、计划等。让了解风险的恰当人员参与项目，确定风险负责人。使用诸如头脑风暴法、访谈、德尔非法、根本原因分析等工具。

• 定性风险分析

分析可能性和影响，计算风险评分并排序。

• 定量风析分析

用于可以量化的重要风险。定量模型包括贴现现金流，内部收益率与敏感性分析。

• 风险应对计划

策略包括：

• 规避，不做冒险行为。
• 转移给他人，购买保险，设立合同。
• 减轻，做出改变，以降低可能性。
• 接受，让风险发生，建立应急储备。
  • 风险监测和监控

重新评估新的和现有的风险，使用审计方差和趋势分析工具。

☆ 产品开发项目的风险
在第三章中我们提到，新产品流程是风险与回报的博弈。
流程中的关键因素之一是，确认与新产品开发和商业化相关的风险水平，并采取恰当的措施控制这一风险的步骤。

门径管理流程中的决策关口是风险管理的关键要素，在关口处需要基于详实的信息和数据做出决策，新产品流程的结果受两类风险的影响：
基于项目的风险，包括：

• 资源可获得性

在正确的时间，从正确的地点获得正确的资源。

• 资金可获得性

足以承担项目和资金费用。

• 技术能力

具备相关知识和技能的人员的数量和类型。

• 信息可靠性

决策所需信息的可获得性和可信度。

• 范围定义

范围的清晰度和沟通，确保项目中所有人员达成共识。

基于产品的风险，包括：

• 对客户造成损害
• 未提供应许可的产品利益
• 不符合法律法规
• 为满足客户期望，如外观、特性、功能、价格。

☆ 决策树
决策树是一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本。
该方法提供了一个高度有效的结构，在此你能一一列出备选方案，并且研究备选方案应对应的可能的后果。
决策树，也有助于你绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的风险和回报的平衡图景。

决策树可以由手工绘制，也可以有一些软件工具完成：

绩效度量

绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响。这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面评测，如投放时间、具体阶段的延伸时间、每年新产品商业化的数量和新产品销售比例这类新产品开发的产出。

度量指标应符合以下条件：

• 与战略紧密关联
• 形成学习和持续改进的基

成功度量的六大关键：

• 只度量公司那些做得差的事项
• 理解度量指标真正能做什么，不能做什么
• 度量恰当数量的事项
• 度量指标与公司目标一致
• 在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参与
• 监控并立即行动

度量最常用于汇报环节，主要是为了说明与组织所做的所有其他投资相比，产品开发投资的价值何在。管理层需要证明这种投资将会为组织带来直接回报。绩效度量指标是管理层在汇报产品开发投资的回报并证明未来投资合理性时所用到的关键工具。

高层管理者汇报是常用的度量指标：

• 活力指数（产品开发带来的当年销售收入除以过去三年的销售收入的比例）。
• 研发费用占收入的百分比。
• 盈亏平衡时间或盈利时间
• 专利申请和授予的数量。
• 在一定时期内新产品发布数量。

虽然这些指标是支持产品开发投资的必要工具，但这些指标并不一定会促成学习和持续改进。

让我们来看一个体重控制的示例。如果你为减轻体重设定了一个减肥目标，你站在体重秤上得到你当前的体重。以体重秤为标尺的度量方法，虽然能提供当前体重的数值，但他不能为减轻体重提供任何指导。在产品开发中汇报所有的度量指标也是如此。
绩效度量，能够衡量当前的情景，但无法提供一个未来改进计划。

☆ 寻找因果关系
如果我们能够确定导致最终结果的原因或贡献者，我们就可以直接解决这些问题。
以体重控制为例，如果有足够的证据说明如何减轻体重，按照这些方法去做就能够实现体重控制：

• 吃更少和/或更好
• 做更多锻炼
• 少喝酒

通过度量那些诱因，我们有了行动的基础比如，我们可以测量每天的运动步数，将其作为运动指标。设置每天的目标步数并实现这一目标，就会带来体重下降的结果。针对三个诱因中的每个诱因都设定出目标度量指标，可能会带来更好的结果。

☆ 促进产品开发改进的因素有哪些
近些年有很多研究指出了新产品开发成功的关键因素，研究这些关键的成功因素，并将这些因素应用于自己的组织，是新产品开发所参与者的责任，特别是产品经理的责任。

以下是PDMA在2012年CPAS研究中所指出的一些成功因素。研究的关注点是，哪些因素使得成功企业与众不同、脱颖而出。
做正确的事：

• 在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目。
• 采用首先上市战略。
• 建立全球市场和运营战略。
• 监控新技术。
• 认识到知识产权的重要性。
• 有清晰的组合管理战略。
• 促进创意转化为实践。

正确的做事：

• 使用更多的工程研发与设计工具。
• 使用定性的市场研究工具识别客户需求。
• 使用社交媒体收集信息。
• 有客户反馈系统。
• 使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性。
• 高层管理者参与。
• 聚焦开发团队和实践。

文化氛围和组织

• 高层管理者参与。
• 聚焦团队建设和实践。
• 使用跨职能团队。
• 有良好的认可和奖励系统。
• 支持外部合作 —— 开放式创新。

从这一项研究可知，与产品开发成功相关的因素有很多。正如我们建议的，要将运动指标作为体重控制的贡献度的指标。同样的，我们也可以将这些成功因素作为与产品开发成功相关，或有助于产品开发成功的绩效度量的基础。

使用成功因素作为贡献度量指标：
第一步，建立新产品开发学习型团队

• 队员来自组织内不同职能部门。
• 选择对新产品开发有激情的队员。
• 愿意并且渴望学习。
• CEO参与或直接得到CEO的支持。

第二步，基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理

• 学习并将关键的新产品开发成功因素与你的组织相互关联。
• 将你的实践与其他组织进行对比。
• 在整个组织内征求输入信息。
• 征求独立的外部建议。

第三步，识别将改善新产品开发绩效的关键因素

• 一份简短清单更好（4~6项因素）。
• 为每项因素建立有意义的度量指标，虽然不能总是做到客观。
• 获得整个组织的支持和理解。