战略是一个组织生存和成长的核心所在，它为组织的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架。
调查结果表明：一份定义明确的产品开发战略是新产品取得成功的关键基石。

基础

什么是战略

广义：
能够引向理想未来的一个方法或计划。例如，某个目标的实现路径或某个问题的解决方案。

商业环境下：
战略能够定义与传播一个组织的特定定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力，以获取竞争优势。

定义：
基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而定制的规划。

战略的层级

一个组织应当被整体战略所指导。该战略为整个组织明确目标、业务优先级和业务聚焦点。
如果组织的规模比较大，且同时兼顾多个方面的业务，组织战略就是指公司战略。而在比较小的组织中，组织战略就是指经营战略。

大多数组织通过创新实现生存和增长。基于公司战略的创新战略为整个组织指引了创新方向，提供了创新框架。大多数组织都包含有多个职能部门，每个职能部门需要制定自己的战略，以匹配公司战略支持、创新战略。

组织身份

组织身份对组织代表了什么？为什么存在明确的定义和解读是一个组织实现长期成功的基石？
要回答这样一个问题：“我们作为一个组织，究竟是谁？”

组织身份的关键特征：

• 核心的

该特征的改变会导致组织的整体性质随之改变。

• 持久的

根植于组织深处的课程，通常被明确标定为不可触犯的或铭刻于组织传承中的。

• 独特的

将组织从其他相似组织中区分开来的特征。

使命陈述

使命
有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。

愿景
一种基于洞察力和远见的想象，他揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态。

核心价值观
个人或组织在情感上选择坚守住的原则。

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组织认同

组织建立在组织认同之上。使命愿景与核心价值观，不仅定义了组织期望实现的目标，还定义了组织的个性 —— 组织的行动和感受如何。

使命愿景与核心价值观，在深化产品开发对组织的意义上、在产品开发的聚焦点和展开方式上，都起到了显著的作用。管理者应当确保使命愿景与核心价值观为产品开发提供适当的环境和方向。管理者还需确保在产品开发流程的每个层级，使命愿景与核心价值观之间的关联性是适当的。极其重要的一点是，所有的职能部门和产品开发的参与者，应当交流沟通，并定期强化对这种关联性的认识。

详解

经营战略

波特认为：“竞争战略是指做到与众不同，这意味着有目的有意识的选择一组与众不同的行动，以提供一份独一无二的价值。”简而言之，波特认为，战略探讨的是竞争定位，是如何向客户展示出公司的与众不同，是通过一系列与竞争对手们不同的行为来为自身增添价值。

特里戈和齐默尔曼在1980年将经营战略定义为:“为组织选择提供指导的一个框架，这些选择决定了组织的本质和方向。”追根究底，经营战略可被总结为：“选出将要提供的产品或服务及其所在的市场。”

将以上两个经营战略的定义进行实质性整合后，我们提出：经营战略是指选择出一组行动以提供一份独一无二的价值。对于大多数企业而言，这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和服务。

事实上，产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心，而经营战略则反之为创新战略和产品开发提供的环境和方向。究其根本，通向产品开发实践的关键经营战略步骤有以下几个：

1. 确定应用目标

包括具体的产品类别和重点关注的目标市场，以及在这两个方面的增长目标。

1. 确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色

一个企业可能面对着兼并或收购的选择，企业可以通过产品开发来实现以上目标。一旦将产品开发选择作为关键工具，那么该企业将面对的潜在选择将包括内部开发、外部合作、制造许可或经营许可。

1. 确定产品创新战略的关键基石

这通常被称为“攻击计划”。一般而言，这些决策的核心问题是：企业愿意承担多大的产品创新风险？企业想成为市场领导者还是跟随者？企业的创新是由技术还是市场主导？企业的新产品的差异化之处是体现在成本之上还是某些特性之上？企业针对的是某个广泛领域内的产品和市场？还是某个有限的聚焦点？

产品开发的步骤，比如单个项目筛选，产品组合管理和资源分配，都建立在这些战略决策的基础之上。

要明确经营战略和发展目标，还要全面了解企业经营环境，包括组织本身、公司业务所在行业，以及更广泛的区域和全球环境。

公司战略

组织的规模和结构形式互不相同。大型组织往往会被划分为多个业务单元，每个业务单元聚焦于一组特定的产品和服务。通常，多数的大型多层级组织，拥有一个为整个组织服务的整体战略；同时，每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关联。

因此，一个公司战略是指：

• 一个多元化组织的整体战略；
• 能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同，提升整个组织的竞争优势？”这两个问题。

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产品开发能否在一个大公司里发挥的作用取决于其组织的结构。产品开发特别依赖于该组织所追求的跨业务单元的协同程度，而不是与此相对的各个业务单元的自主程度。客观来说，大多数公司都拥有一个优化、提高其业务单元协同闯入的战略，这将影响公司的并购战略和内部创新战略。

创新战略

“在困难时期，创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具。”

“高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略，这将有助于他们进行取舍决策，从而选择出最恰当的行动措施，排列创新项目的优先顺序，使其与所有职能部门相一致。”

在一个组织内，创新应当远不止是装满好点子和好措施的菜篮子，创新应当是贯穿于整个组织的协同一致的行动，创新活动由整体经营战略清晰指引，并且与经营战略紧密关联。

整体创新战略明确了整个组织的创新目标、方向和框架。各个业务单元及职能部门为了实现具体的目标，可能有其自己的战略，但是这些战略必须与组织的整体创新战略紧密关联。

界定一个优秀的创新战略：
创新战略应当与具体组织相匹配。不存在一个教科书式的标准定义能够界定出何为优秀的创新战略。
但以下几点是最为重要的：

• 创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；
• 创新战略必须明确创新项目的优先顺序；
• 创新战略必须进行有效的取舍权衡；

这些年来，创新战略的制定方法和制定框架层出不穷。没有哪个单独的框架足以支撑起创新战略完整的制定过程，但这些框架将为我们提供了思考的起点。

波特战略

一个组织的优势最终在于以下两者之一：成本优势和差异化。
通过运用这些优势于或宽或窄的范围，波特定义了三种通用战略：成本领先战略，差异化战略，细分市场战略。

☆ 成本领先战略
特点：

• 通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额。
• 通常适用于规模生产日常用品的公司。
• 可通过以下途径实现成本领先：
  • 规模经济：通过提高产量来降低单位制造成本；
  • 提供无冗余或高价值产品，来降低整体制造成本；
  • 优化供应链：标准化零部件或原材料、包装，及时交付。

优势：
成本领先战略的优势之一是，在一个价格竞争激烈的市场，这通常是进入市场或者保持市场地位的唯一方法。在这里市场上，竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感。

不足：
成本领先战略的不足之处在于，持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转向竞争对手。此外，因为利润率通常比较低，持续节约成本，将限制研发投入。

表现：

• 新产品开发投入水平低，通常低于销售收入的0.3%；
• 主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来消减成本；
• 很少或基本不关注长远的开发或研究；
• 技术的重要性主要体现在制造体系的改进 —— 自动化机器人技术的采用等，但是技术在其他方面的重要性并不明显；

☆ 差异化战略
特点：

• 聚焦于较宽的产品基础；
• 通过交付独立的、优质的产品和建立忠诚的客户关系，获取市场份额；
• 客户通常更关注产品的品质和性能。

优势：

• 有利于建立客户忠诚度；
• 基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率。

不足：

• 公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户；
• 未能开发出符合价值定位的产品性能，可能导致市场份额大幅减少；

表现：

• 在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业；

食品行业在研发上的投入约为销售收入的2%，电子行业在研发上的投入可达销售收入的20%。
（研发投入的大小取决于产品具体特点及物有所值的差异化性能。）

• 亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求；
• 对短期到中期的趋势有很好的预见能力；
• 基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发；
• 技术的重要性主要体现在产品性能与功能上；

☆ 细分市场战略
也称为聚焦战略。细分市场战略适用于比较狭小的市场，而不是向成本领先战略和差异化战略那样聚焦于比较广大的市场。细分市场战略的基础，是对一个主要市场的深入认识，该市场通常具有独特的需求。

优势：

• 明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作；
• 能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系，如此一来，新进入者将面对一个很高的竞争壁垒；
• 为提高利润率创造了机会，因此也为增加新产品开发投入提供了可能；

不足：

• 过于依赖单一狭小的市场可能导致风险（将所有鸡蛋放到同一个篮子里）。
• 新技术的出现可能会导致现有产品的过时。

比如柯达公司聚焦于胶片摄影，遭遇了新式数码技术带来的冲击。

表现：

• 与差异化战略和成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高，但是投入水平极大的取决于产品类别及其创造高利润率的潜力；
• 非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求；
• 经常和目标市场中的先导用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品；
• 技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要的作用；

迈尔斯和斯诺的战略框架

虽然迈尔斯和斯诺的战略框架提出时间已经较长，但他仍然为创新战略提供了有价值的信息。他将战略态势分为四种：探索者，分析者，防御者，回应者。

☆ 采取探索者战略的公司

• 敢冒风险，渴望寻求新的机会；
• 开发和应用新技术的灵活性高；
• 借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额。

☆ 采取分析者的战略的公司

• 平衡探索者和防御者战略的优先顺序；
• 经常跟随探索性公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”；
• 这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能；
• 与探索型公司相比，新产品开发的成本更低；
• 新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能；
• 技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革。

☆ 采取防御者战略的公司

• 风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别；
• 聚焦于核心能力，甚至某个单一技术；
• 拒绝突破性的开发项目；
• 对竞争威胁反应敏捷；
• 在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品；
• 新产品开发聚焦于产品的改进；
• 通常不具备技术进攻性。

☆ 采用回应者战略的公司

• 没有清晰的战略目标；
• 对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划；
• 通常无法取得长久的成功；

持续式创新与颠覆式创新

大多数公司必须确定一项关键的战略决策：产品创新是聚焦于持续式创新还是颠覆式创新。

区别：
一项颠覆式技术或一项颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。颠覆式技术这一概念常常被人们提及，但是从本质上讲，只有少数技术是颠覆式的。在许多情况下，颠覆式创新才是更为有用的概念。促成和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一项技术。与颠覆式创新相比，持续创新并不创造新市场或新价值网络。持续创新通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。

组织可以选择是制定一个持续式的创新战略，还是一个颠覆式的创新战略。但业内影响力最大的组织，往往选择的都是颠覆式创新战略。颠覆式创新不会在一夜之间实现，它悄无声息的逐渐影响着公司 —— 正因为如此也常常被忽视或无视。一个众所周知有据可查的案例是柯达公司。

颠覆式创新的特点：

• 新产品和新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求；
• 虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足，但是新产品为另一个细分市场内的客户提供了他们看中的独特功能，这些客户能够引导或极大的影响整体市场需求，因此新产品在市场内立稳脚跟。
• 经过一段时间后，新产品的整体性能改进到一定程度，越来越多的客户被转化，这时该产品的新性能的价值远远超过了某些功能或性能不足所造成的影响。

颠覆式创新的案例：

• 数码相机：颠覆了传统的胶片相机业务；
• 优步：颠覆了传统的出租车服务；
• 猫途鹰：颠覆了传统的旅游代理机构；
• 移动电话：颠覆了传统的固定电话业务；
• 3d打印：未来有可能会颠覆传统的制造业模式。

创新画布

虽然新技术经常成为创新的来源，但情况并不总是这样。事实上，近年来包括亚马逊、领英和阿里巴巴在内的许多顶尖公司已经掌握的商业模式创新之道。在制定组织创新战略实施的一项关键决策是，如何在技术和商业模式创新这两个方面有效的分配精力和资源。

皮萨诺所描述的四个创新现象分别是：

• 常规式创新

以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发。

• 颠覆式创新

需要新的商业模式，但并不一定需要新的技术。

• 突破式创新

该创新主要聚焦于纯技术。例如，基因工程和生物医药技术对制药企业有重大的影响。

• 架构式创新

颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合。典型案例之一是颠覆了柯达和宝丽来等公司的数字摄影产品。

支撑战略

整体创新战略为组织内的所有创新活动提供了目标、方向和框架。单个业务单元和职能部门按照各自的战略，逐步实现具体的创新目标。其中必要的一点是，各个战略应当与整体创新战略紧密相连。

平台战略

平台战略是大多数公司开发新产品的基础。平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用的框架，进而高效的开发制造出其他延伸产品。

“一项产品平台技术不是一个产品。产品平台技术是应用于一系列产品中的一个要素集合，集合中的一个关键要素，就是底层核心技术，它是产品战略的基础。其重要性在高科技公司中尤为明显，在这里公司中，许多产品都是建立在某一个核心技术之上的。”

优势：

• 快速连续地推出一系列产品；
• 鼓励从长期视角定制产品战略；
• 能大幅提升运营效率；
• 公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素；
• 能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区分开来。

技术战略

一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支撑组织的未来发展，有助于组织战略目标的实现。

制定组织的技术战略时所面对的一些决策：

• 我们在新技术的引进和开发中，是处于领先地位还是跟随地位？
  • 创新的边界设定在何处？
  • 如果我们处于随跟随地位，那么我们通过购买还是通过模仿来捕捉领先者的优势？
• 在开发和获取新技术方面，我们的投资额度是多少？
• 我们用什么方法来获取和保护技术？专利、商业秘密、标准、速度。
• 哪些元素 —— 产品服务和流程所共需的技术 —— 组成了我们的技术平台？
• 我们的技术来自开发还是购买？
  • 创新流程的开放度有多大？
  • 合作伙伴和供应商在技术开发中的参与度有多大，方式是怎样的？
• 为实现开发流程的公司内部化，我们需要发展哪些核心竞争力？（核心竞争力是成功开发并实施新技术的关键基石）

技术战略的角色和重要性将很大程度上取决于技术的战略聚焦领域：

• 技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势；
• 市场驱动型组织注重满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分；
• 大多数组织可能处于某个中间位置，既注重满足客户需求，同时技术也是获取竞争优势的重要手段。

创新战略的四象限分别来源于对业务和对技术的相对重视程度。结构式创新同时聚焦于商业和技术，而突破式创新更为单一的专注于技术。将自身战略定位于架构式创新或突破式创新的组织，必须重视对相关技术的状态和趋势的追踪。

☆ 技术预见
技术预测是指一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。技术预测的工具有很多种：头脑风暴法、专家小组法、德尔菲法、SWOT分析法、专利分析法和趋势分析法。

☆ 技术S曲线
技术S曲线基本上显示了大多数技术的生命周期接阶段

引入期
是技术的最初启用阶段，此时技术性能往往有限。应用该技术的公司要承担较大的风险，可能考虑到这一风险以及产品失败的潜在可能和客户满意度的缺乏，一些组织转而采用了风险较低的其他创新战略。不过，敢于采用高风险战略的组织可能认为，引入期的技术为自身带来了一个在市场上获得早期立足点，并成为市场领导者的机会。

成长期
是技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段。此时，越来越多的风险厌恶型组织会考虑应用该技术，这将导致基于该技术的产品之间出现激烈竞争。

成熟期
是科学的限制和缺乏进而导致该技术无法实现进一步发展的阶段，又或者是一项新的技术已经取代该技术的阶段。

☆ 技术路线图
技术路线图是对产品路线图的一项重要补充，它确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。对于在战略上关注创新战略和新产品开发所需技术支持的公司而言，技术路线图尤为重要。

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知识产权战略

知识产权是指智力创造出来的东西。比如：发明、文学、艺术、设计符号、名称和商业用途的图像等的所有权。像其他形式的产权一样，知识产权能够被销售、授权、交换或者被拥有者放弃。

知识产权在产品开发中尤为重要，因为他界定了组织从新产品上收获价值的潜在可能。组织可以直接在其制造和销售新产品的阶段中申请知识产权，可以将产品授权给另一个组织，也可以出售知识产权。对知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分。保护知识产权的法律途径有许多种，这些途径使得知识产权的所有者能够从他们的发明或创造中获得认可或财务回报。

类型：

• 专利

在一定的时间阶段内生效的由政府授权或许可的权利，特别只禁止他人制造、使用或销售一个发明的独有权利。

• 版权

在一定年限内，给予原创者独家的指定的法律权利，包括印刷、出版、表演、放映、录制文学艺术或音乐材料。

• 商标

用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组。

• 植物品种权

给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物。

• 商业秘密

在一个组织内保持秘密状态的与知识产权相关的信息。

管理方法：

主动型管理方法：

营销战略

营销战略是指将组织中有限的资源集中于最大机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势。营销战略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致，而业务目标由整体经营战略决定。因此，营销战略是实现成功的产品开发和实践的一个重要因素。

层次结构：

• 始于业务目标
  在组织的愿景和使命中有所阐述；
• 制定营销战略
  为营销活动提供高水平的指导；
• 制定营销组合方案
  产品、定价、促销和地点；
• 制定营销计划
  设计具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目标；

在制定营销战略时需要回答以下问题：

• 将提供什么产品？其中包括确定产品路线的广度和深度。
• 目标客户会是谁？其中包括确定市场边界，要服务的细分市场。
• 客户如何了解该产品的可用性和优势？
• 产品如何到达客户面前？其中包括确定具体的分销渠道。

☆ 营销组合
营销组合包含了营销产品所需的基本工具。
营销组合通常又被称为4P，针对目标市场，包括这些内容：

• 产品（Product）

外观、功能、特色、质量、包装、支持、质保、品牌…

• 定价（Price）

目录价格、折扣、捆绑销售、信用条款、渗透定价、撇脂定价…

• 促销（Promotion）

主题/信息、社交媒体、公关、销售团队、商品展会、纸质媒体…

• 地点（Place）。

渠道、库存、物流、实体分销…

在开发一个产品的营销组合时，应考虑以下内容：

• 营销组合的所有元素都应该保持同步；
• 价格应与顾客对产品价值的期望相一致，体现了它的功能和审美属性；
• 促销应强调核心利益，有形性能和附加性能；
• 销售地点应与目标市场的产品质量、功能和行为相一致；

☆ 产品
可在以下三个不同层次对产品进行描述：

• 核心利益
  目标市场将从产品中获得的利益。
• 有形性能
  赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征。
• 附加性能
  产品所提供的额外性能，可以是免费的，也可以因此使产品价格更高。

  案例：豪华汽车

  • 核心利益：展示财富、权力和声望。
  • 有形性能：光洁外观、强大引擎，加热座椅。
  • 附加性能：五年保修，特殊优惠支付条款，两年的免费保养。

☆ 价值主张
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述应是简洁且明确的。
价值的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的平衡。

一个正在开发中的新产品最终能否在市场上取得成功，核心取决于其价值主张的清晰程度。为描述客户需求而进行的恰当的市场研究，奠定了产品的价值主张的基础。这反过来又引出了明确的概念描述产品设计规范。贯穿于整个产品开发过程中的市场研究，应确保产品的设计与价值主张始终保持一致。

☆ 分析现有产品组合
对一个组织现有的产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心。

根据市场份额和市场增长率可以把产品划分为四类：

• 明星产品
  在一个整体市场中占有很重要的市场份额，且该市场在不断增长。
• 问题产品
  处于一个高增长的市场中，但尚未获得一个明显的市场份额。
• 现金牛产品
  在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率很小。
• 瘦狗产品
  所占的市场份额较低，所处的市场增长较慢。

☆ 产品路线图
产品路线图是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这一目标的一份计划。

制定产品路线图的目的：

• 向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展。
• 它描述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤。
• 它的制定应该是贯穿于产品生命周期的一个连续过程。

产品路线图的服务对象可以是某个单一产品或是一组产品，如某一类别的产品或业务单元。
产品路线图还能应用于新产品敏捷开发流程中，它的细致程度取决于其目标使用者。

单一产品的路线图：

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多个产品的路线图：

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能力战略

在定义了创新战略之后，当务之急是正确的建立起一组执行该战略所需的能力。建立这样一组能力的途径有很多种，如何选择出恰当的途径，将取决于与创新战略及组织的整体愿景和目标相关的一系列因素。

可选的途径包括：

• 聚焦于内部能力；
• 部分或全部依靠外部能力；
• 结合内部外部的能力；

能力选择来源：

• 内部
  • 保持现有能力
  • 获取新能力
  • 重新培训，重新开发现有能力
• 外部
  • 兼并或收购
  • 合资企业
  • 开放式创新
  • 咨询

☆ 开放式创新
通过有目的的知识流入和流出加快内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式。

开放式创新包括：

• 利用外部资源和内部资源产生创意
• 利用外部途径和内部途径拓展市场

由开放式创新可知，在一个知识广泛分散化的世界里，组织不能完全依靠自己完成全部的研究工作，而应该考虑从其他组织购买流程或发明，或获取使用许可（比如专利）。
一个组织与其外部环境之间的边界变得可渗透，技术能够容易的在公司内外转移。
不能用于公司业务的内部发明，应当被转移到公司外部（比如通过授权、合资、剥离等方式）。

开放式创新可以作为产品开发和产品管理的战略之一，也可以被看作产品开发过程中的一部分，特别是应用于创意生产阶段。