使得组织得以成功的最终要素是人。
文化和氛围提供了最终的框架，使得战略和流程在该框架中得以积极和成功的实施。

什么是组织文化和氛围

文化被定义为：组织中人们共同拥有的信念、核心价值观假设和期望。

• 反映组织的价值观
• 彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
• 指出如何完成工作
• 表达生存力，即为了活下去我们应当做什么

氛围被定义为：员工可直接或间接的感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响。

• 领导力水平
• 沟通
• 责任
• 公平的认可与回报
• 机会
• 员工参与

多数领先组织大力倡导创新文化的重要性。以下观点来自多位领导着产品创新的高级管理人员。

• “若组织战略目标明确，组织文化全力支持组织目标，那么该组织具有的巨大的优势。”
• “包容启发创新。伟大的创意推动世界前进，他们可能来自任何地方。因此，我们的聘用标准更加包容，更愿意选择看重多样性的合作伙伴。我们致力于为下一代创造更多的机会。”
• “创新深深的根植于苹果的文化中，我们大胆有野心，不束缚信念，渴望做出世界上最好的产品。这是有史以来最强的公司文化，这是苹果的基因。”

尽管人们普遍认为，文化在产品创新成功中扮演着重要角色，但实际上，不存在一种能自身创新文化的灵丹妙药。文化是否正确，取决于组织自身。在一个组织中，运作良好的文化，可能对另一个组织来说是完全错误的。然而，大多数成功的创新文化确实有一些共同的环境特定和主动性：

• 具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享。
• 尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可。”
• 个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予恰当的肯定，适当的认可。
• 契合创新文化是一条关键的招聘标准。
• 鼓励内部和外部之间的有效沟通。
• 鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
• 让工作尽可能愉悦、有回报 —— 不仅是经济上的回报，更是个人回报。

产品开发中的管理角色

在本节中，我们将讨论管理在新产品开发以下不同方面的作用：

• 战略
• 流程
• 组织与团队
• 产品

企业不同、行业不同，管理的角色称谓和职责分配会有所不同。

☆ 战略

• 公司的整体愿景和使命

由公司高管团队以及关键职能部门（如财务、营销和制造部门等）的负责人一起正式决定。这些内容在董事会层面得到正式通过。

• 业务战略

由该业务单元的执行团队正式制定，再经由业务单元的高层管理团队通过。

• 职能战略

由该职能部门（营销、制造、采购、财务部门的）的负责人及高管团队正式制定。

• 产品战略

由高级产品经理（如高级产品管理副总裁）正式制定。

• 创新战略

由跨职能团队的高级经理制定，由一位董事会成员领导，他可能是创新副总裁、首席技术官或首席执行官。
高级管理人员的职责是确保创新战略与整体经营战略协调一致，并与相关的职能战略同步。

☆ 流程

• 流程拥护人

负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整创新和持续改进。

• 流程主管

对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责执行经理。

• 在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管。
• 在敏捷流程中，有个特定角色叫做认证流程主管。
• 在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担。
  • 流程经理

确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。

• 在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理。
• 在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担。
  • 项目经理

采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目。

• 在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理。
• 在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担。

☆ 组织与团队

• 建立氛围与文化

组织的氛围与文化是最高层管理者（如首席执行官）领导，并受到最高层管理者的强烈影响。同时，其他高层管理者对流程开发和实践的支持，有助于营造积极的氛围。

• 推动积极氛围

这是职能经理和各个团队或项目经理的职责。

• 团队开发

整体团队开发的责任自然由高级产品开发经理承担。他要确保团队内氛围融洽，大家遵守团队规则，从而建设一支高绩效的团队。
具体项目团队成员的选拔以及持续培训有指定的项目或团队领导者负责。

☆ 产品
产品管理：通过不断监控和修正营销组合要素，如产品自身及其特性、沟通策略、营销策略和价格，确保产品和服务总能充分满足客户的需求。

在实现这一目标时，产品管理者的两个关键职责是：落实产品开发战略、跨职能合作。
通过合作和知识共享，产品经理的目标是确保产品生命周期的各个方面都处于理想状态；产品管理与创新战略和产品战略协调一致，并且有助于实现这些战略。

产品管理是一个特别具有挑战性的职位，这主要是归因于其职责的多样性。该职位在最初设立时，要求管理人员懂得技术和营销知识，确保跨职能的沟通顺畅。从许多方面来看，可以将产品经理比作迷你CEO。
如果说首席执行官要对整个公司负责，那么产品经理就要对具体产品或产品类别负责。

根据组织的规模和多样性，产品管理的层级可能如下：

• 首席产品官
  • 向CEO汇报
  • 制定整体的产品战略
  • 监控、管理产品的营销与开发
• 高级副总裁，产品管理
  • 领导大型产品经理团队
  • 与工程、销售、制造和营销职能的主要领导密切配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标。
• 产品群经理
  • 为负责某个产品群的产品团队提供指导
  • 负责执行高层管理者制定的战略
  • 负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义
  • 领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁。

产品与项目管理：

• 产品管理负责发现和定义范围
• 项目管理负责范围的执行和交付
• 项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责

项目经理就向助产士，他们在项目上停留足够长的时间，直至产品推向市场。产品经理，类似于母亲，他们定义、发布产品，然后在生命周期的各个阶段持续培育产品。

团队、角色和责任

团队的定义是：为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担责任，并肩作战。

☆ 高绩效团队对产品开发成功的重要性
人们普遍认为，表现最好的产品开发团队，通常包含多个职能领导的队员。 比如，分别来自营销、研发、制造、采购等部门。
在理想的项目开发情况下，这种跨职能的团队形式自始至终得到维系，但由于资源的限制，这往往是不可能实现的。尽管如此，至少在项目初期阶段，应努力建立起跨职能的团队形式，确保所有的职能部门都对项目概要和预期结果的输入有所贡献。
此外，同样重要的一点是，这些职能部门应当知晓各自应对项目作出哪些贡献，并按时交付贡献。

除了跨职能的团队形式外，团队应当包容个体的诸多个特征。

☆ 团队组成
尽管不同的个性类型是需要的，但想要平衡团队中的个体个性是一件极为困难的事情。不过，团队至少应该寻求相互认同、理解每个成员的个人特性，这有助于形成对团队动态的深刻理解。

如上图所示，如果团队中擅长信息处理的个体所占比例比较大，但团队中没有具有创造力的个体，于是，一种很可能的情况是，该团队的优势在于广泛收集和分析信息，但团队提供的解决方案虽然合理，却可能缺乏创造力。

☆ 高绩效团队的特征
高绩效团队不是偶然出现的，这取决于在团队形成期所作出的努力 —— 选择出合适的成员，进行正确的组合。但更重要的一点是，团队需要不断进行成员发展和流程开发，通过实践凝炼出高绩效文化，这种文化的核心是战略协调一致，高参与度和授权。

• 战略协调一致

由商业战略和创新战略指导，与商业战略和创新战略紧密相连，知道你为什么参加这个项目，以及团队对组织目标应作出的贡献。

• 参与

获得归属感，实现自我价值。知道你是团队的重要组成部分，知道你的贡献是有价值的。

• 授权

被赋予做出个人决定的权利，或者至少在团队面临决策时，你的意识会被积极考虑。

高绩效团队框架：

☆ 团队的形成
心理学家布鲁斯·塔克曼提出了“创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念。他将其用来描述大多数团队通往高绩效的路径。后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散”（休止）。

• 创建阶段
  在此阶段，大多数团队成员表现的积极、得体。有些人有些焦虑，因为他们还不完全的理解团队将要做什么。还有些人对象完成的任务比较激动。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要。这个阶段可能会持续一段时间，在此期间，队员们开始一起工作，尝试着去了解他们的新同事。
• 激荡阶段
  在此阶段，人们开始打破已经建立起来的边界。这是很多团队失败的阶段，激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰的传达解决方案。
• 规范阶段
  逐渐的，团队进入规范阶段。这个时候，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。现在，团队成员之间的了解更加深入，他们能够彼此交往，寻求帮助，并提供建设性的反馈意见，成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。
• 执行阶段
  团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员们感到相处愉快，享受作为团队中的一员。
• 解散阶段
  大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永生性的团队也可能由于组织结构的重组而解散。喜欢按部就班或已经与同事建立起亲密友谊的团队成员，可能会觉得这是个很难度过的阶段，特别是如果他们同时还需要面对不确定性的前景时更是如此。

☆ 团队领导者的角色和责任
团队的领导者，为了达到一定的目标，为一群个体提供方向、说明和指导。一位高效的领导者了解团队成员的优势、劣势和动机。

团队领导者的职能包括：

• 提供目标（团队应该完成什么）
• 建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星
• 建立结果的共享所有权
• 将团队成员的潜力开发到极致
• 让工作变得有趣，令人沉醉
• 激励鼓舞团队成员
• 领导、促进建设性的沟通
• 监管，但不进行事无巨细的管理

☆ 支持团队的高级管理层
有一条细微的界限 —— 宏观管理和微观管理之间 —— 可以区分开高级管理层的支持和干扰行为。只有掌握了这条边界的管理层，才可能提供适当的辅助和支持。

上图显示了高级管理层在参与项目时的典型趋势 —— 在开始阶段参与度很小，在项目的最终交付阶段参与度增加。高层管理者必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性。这是因为，在这个时候，高层管理者的行为对项目结果的影响极为深远。

团队选择发展和持续运行有一系列的因素所决定，包括内部因素和外部因素。
影响团队绩效的内部因素有：

• 组织的文化和环境：受鼓励的价值观和行为。
• 组织的结构：不同职能部门中的角色与关系。
• 流程：促进和提高团队绩效的恰当流程。
• 人：人所拥有的技能和能力，对人进行识别、奖赏和激励。
• 领导参与度：高级管理层给予的指导和支持。

虽然核心团队的内部协作十分重要，但多数项目还得益于其他职能部门和子团队的贡献。

影响团队绩效的外部因素有：
组织的声誉，合作关系，竞争压力，保密要求等。

一个高绩效团队的情况：

跨职能团队与组织结构

总体来说，跨职能团队能大幅增加产品开发速度，提高产品成功率，虽然现实并不总符合设想。

理想的跨职能团队是这样的：

• 由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成。
• 只能代表们至始至终参与项目。
• 团队们在一起办公，易于沟通。
• 有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励。
• 有清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励。
• 有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任。

☆ 矩阵结构
矩阵组织结构是一种组织结构，其中的汇报关系按照网络或矩阵建立，而不按照传统的层级结构，换言之，一位员工具有双重汇报关系，通常是指向职能经理和产品经理汇报。

矩阵结构模式

许多形式的矩阵结构都可以作为跨职能团队的构成技术。不同的结构对应着不同层次的项目团队自治水平，适合不同的组织和项目情景。

☆ 职能型团队
在职能型团队中，项目分为多个智能模块，每个模块由相应的职能经理负责，并由职能经理或高级管理人员进行协调。职能型组织在两种情景下有其优势：

• 一次只做一个项目的公司。
• 虽然公司同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导。

☆ 轻量型团队
在轻量级团队中，有一个名义上的团队领导者。他被委派到项目上，只在必要时参加项目。与职能型团队相比，在这种模式下的项目推进速度可能更快。这是因为有人要对项目计划，检查清单和监控进度负责，从而降低了细节被遗忘的可能性。

轻量级团队的局限性在于：

• 项目负责人没有实权，只是负责监督由别人制定好的计划。
• 项目负责人没有权利改变或重新分配资源，职能经理保留项目权利，这种组织规模式的沟通和决策与职能型模式相同。
• 团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中，他们在项目和质量之间被来回揪扯，这通常会导致优先完成职能任务，放松项目任务，因为职能经理是负责进行整体绩效评估的人。

☆ 重量型团队
与轻量级团队相反，重量级团队认为项目优先于职能。项目负责人有权利有威信指导团队成员专注于项目。在大多数情况下，团队领导者对团队成员的绩效考核有一定的影响，但薪酬晋升和职业发展的最终决定权在职能经理。

☆ 自主型团队
团队领导非常像初创企业中的首席执行官，通常对团队成员完全负责，至少在项目周期内是这样的。这赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势。自主型团队通常适用于重要的周期长的项目，比如高风险项目。除非团队内的汇报层级极为明确，否则自主性团队在管理者职责方面或多或少会出现一些问题，特别是在绩效评价培训和晋升等方面。
自主型团队也称为“老虎”团队。

每种团队的优势和局限性如下表所示：