绩效考核主要属于梯队建设中人才运营机制里面蓝色部分，他的作用是核优，什么是核优？
核优就是一个部门人员排序，并且我们需要知道不同圈层同学核心的优势、劣势是什么，更要关注关键岗位同学的稳定性，还要提出解决方案，大白话就是我要知道公司谁在努力谁在摸鱼。
怎么说呢，这个问题看起来比较小，其实就是给小伙伴打打绩效，最后聊聊天就完事了，比如之前九宫格的产出物：
这就是方法论的好处了，他可以保下限，很多管理者连为什么要做九宫格都不知道，但一次常规的绩效考核就结束了，就算自己懵逼不知道下一步怎么做，方法论的SOP会告诉他接下来怎么做，其Leader也会关注九宫格关键人才。
但全公司不同层级的绩效设计，其实是一个非常困难的工程，只不过多数同学没看到全貌罢了。
什么是绩效设计
将一个公司的战略打散到几年，今年要做到哪些战略，这个绩效就是评估今年战略是否达成的指标
绩效设计是一个至上而下的工程，先是要确定顶层的绩效，也就是我们常说公司的绩效，其次要分解到各个部门，最后分解到个人。
因为一个公司动辄几千人，所以绩效设计更多的是个工程问题，他不好落地啊！
而绩效设计还有个特点：绩效其实是对事不是对人的，但因为我们最终都会回到考核人，所以绩效设计和绩效考核有个天然的Gap，项目做得好未必个人绩效好，项目做得差也可能某个人绩效好，这很神奇，但时有发生。
那么公司层面到底是如何进行绩效设计的呢，这里给个案例。
顶层绩效设计
具体到案例，各个公司会有所不同，大家不必生搬硬套
首先，给公司设计绩效方案，其实就是给CEO设计绩效方案，CEO需要一个什么样的绩效方案，这要看公司需要什么样的CEO。而一个公司需要完成什么样的使命决定他需要一个什么样的CEO，也决定了应该怎么来给CEO设置绩效方案：
CEO绩效方案要和公司的目标与使命匹配，CEO绩效是为公司最终达成目标服务。
公司可分为成熟型公司和创新型公司。这两类公司的目标和运营方式是截然不同的，他们对应的CEO绩效方案也会有所不同。
创新型公司的核心是以创新为驱动，实现业务的从0到1，从1到100。所以创新型公司对CEO的要求是通过创新的过程，拿到有效的创新结果，建立公司的壁垒，并能够让公司的财务表现得到提升。
那么如何做创新，可以从微创新和颠覆式创新两个方面去思考。
- 微创新是指在之前的产品上或业务模式上去做一些局部的改变和优化，从而能够提升收入，能够优化成本或者费用结构，使得规模更大，利润更大。
- 颠覆式创新其实就是从0到1的创造，比如之前没这个产品，现在有了，之前不能做的业务，因为有了新的产品和模式之后，就能做这样的业务了。这些从无到有，丰富我们能力的业务或者产品都是颠覆式的创新。
从0到1，从1到100其实都是属于创新的工作，都是做增量，做大蛋糕。0到1更偏向于创造和发明，1到100更偏向于渠道和市场，都是比较复杂而且需要才华的。
对于创新型公司，创新的过程和结果可以做为CEO绩效内容最重要的两部分之一，还有一部分就是对财报的考核。
我们创新的结果和内容最终要体现到财务数据上来，比如我们收入规模提升，提润提升，亏损率减少等。但往往我们不能一次性获得，在不同的阶段，我们对财务数据的要求和侧重点不一样，比如我们今年是追求规模，那么我们对财务数据的要求是亏损不能增加，但收入要增加；明年是追求利润，那么我们对财务数据的要求就是在收入不能减少的情况下，保持利润增长，亏损减少。
当然对财务数据的追求不一定完全依赖创新的工作，很多其他工作也可以实现一定程度的财务数据优化，比如裁员等管理手段。
但创新结果和财务数据其实最终会影响公司市值的表现，市值其实是我们最终的考核结果。因为CEO最终其实是为董事会负责，是为股东负责，所有的创新工作和代表经营结果的财务数据都是为市值增长服务。
所以我们再设定绩效方案时，一定要去看哪些创新是对市值有价值的，哪些是对市值增长有益的。不管是微创新还是颠覆式创新，还是介于微创新和颠覆式创新之间，只要他能够对我们的业务规模或者UE结构产生了巨大提升，能够提升我们财务数据，能够对市值产生积极的影响，我们都应该去找出来，去挖掘出来，看是否能作为CEO绩效内容，都需要探讨思考的。
有从0到1的创新，不一定能实现从1到100的复制，就算能复制，也不一定能提升财务数据，财务数据的提升也不一定会使市值提高。他们之间有关联，但并不一定是充分必要的。比如市值往往还承载着对公司未来成长的预期，一般会看5年以后的财报预测，还会受到公司口碑，政策法规，资本市场等等多方面的影响。
所以CEO的绩效一定是从0到1的创新工作、1到100的创新工作、财务数据、市值表现四个方向全面考虑，任一方面都不能落下。
总结一下，CEO绩效方案制定的实施步骤有4步：搭建指标框架、收集指标、选择和确定指标、设计奖励机制。
公司绩效设计实操
综上，我们可以设计出一套框架：
- 0-1创新指标；
- 1-100创新复制指标；
- 财务指标；
再辅以公司发展时间线，看前五年和后五年，把最了解公司的一批人召集到一起，便可以开始工作了。
公司几年的指标设计非一日之功，切莫急于求成，要给大家足够的时间以及象征性的激励，所以可以分为三个阶段：
- 第一阶段，分组讨论
将高管平均分成若干组，每天一个小组1-2小时进行指标讨论，各个组可以按照推荐的框架给出指标，也可以自己创造框架进行指标整理。
第一阶段最好在一周内完成。
- 第二阶段，框架选择
每组框架与指标介绍结束后，有些组会提出自己的框架，那么先投票选择最优框架，会后，组委将所有组的指标装入胜出框架，进行分类！
我们这里实操情况是大家提出了200多个指标，指标有相似的有包含的，单单将指标装入框架耗时两天，工作量巨大，十分费神！
- 第三阶段，指标收敛
第三个阶段也是最终阶段，至少需要一个整天，可以组织一次高管团建，找一个风景宜人的所在。
在这个阶段，所有的指标经过整理放入框架，框架其实是一个表格，相当于做了第一次分类收敛，每个分类会有数十个指标，大家对其进行投票，选择每个类型最好的指标。
每个类型指标留两个，最终会存在十分之一的指标，10多20个指标就很清晰了。因为指标是大家10多天投票选出来的，大家会相对认可。
- 最后，SWOT收尾
选出指标后需要组织大家做一次完善的SWOT分析，这个耗时2-4小时：
SWOT是一个很有意思的过程，由组委引导、CEO带头，一起找出当前公司最大的优势、劣势，以及行业、环境所带来的机会和威胁，SOWT会形成四个类型的战略目标。
SWOT框架很简单，但里面的内容很考验功力，也很有价值 他的最终结果是决定公司的资源分配
高质量的SWOT分析会得出接下来几年全面的策略，再对照着之前的指标框架和指标，至此一次完整的顶层绩效设计流程便出来了，这里的结果是：
绩效分解
顶层绩效设计结束便需要进行绩效分解，这种分解也有很多方式：
- 使用KPI形式进行指标分解；
- 以OKR的形式进行分解；
从这几年的实践下来效果大差不差，但OKR可以作为一套相对完整的管理工具，所以我们选择OKR，这里几步走：
- 第一步，提出公司级OKR
根据CEO绩效指标，精炼成公司级OKR；
- 第二步，部门对齐
大家一定要相信，作为公司的第一圈层，部门负责人一定有足够的意愿以及能力做第一层OKR对齐，至此公司与部门的OKR便进行了对齐。
- 第三步，部门内对齐
可以由HR牵头，督促、辅助各个部门内进行OKR对齐。
由此，整个公司的绩效指标从设计到落地便初步结束了，我们会看到这个东西：
- 总结
当然，不可避免也会有很多问题，比如：
1. 有些同学没提OKR怎么办
不提OKR其实就是不知道自己做什么，或者说对公司目标没有贡献，这种能怎么办呢？
2. 我的OKR无法跟任何OKR对齐怎么办
这个情况与问题1类似，比如你提个减肥计划肯定无法对齐啊；但也可能你击穿了公司战略，提出一个全新的点子，这种OKR公司可能会给予额外的资源。
OKR对齐会涉及到不同的团队，多数团队直接在这里就失败了，最常见的软性死亡是多数人应付交差。
如果没有奖惩辅助和尚方宝剑是相当困难的，当然就算有以上东西对于OKR推行者的「心智」和「坚韧度」要求也极高。
为什么这么难，这几年执行下来的结论是：
- OKR是负担，大概率OKR的执行和实际业务没有半毛钱关系；
- OKR是监督，一些黑盒即将被数据指标打开，很多躺平的人会抗拒；
与文化一致，只要脱离业务，轻则变成自嗨的产物，重则变成噪音。
如何做绩效跟进
绕了一大圈子，我们才将绩效设计出来，接下来就是做绩效跟进，因为我们采用的是OKR体系，所以只需要做OKR跟进即可。OKR体系本身就提供了跟进机制：
OKR发布结束后便进入实施阶段，可以进行三个阶段的Review：
- 周会，作信息同步，OKR执行教练跟进辅导，OKR-DRI参与即可
- 月会，秀肌肉环节，增强OKR团队信心指数，OKR-DRI参与即可
- 季度汇报会，季度周期最重要环节需要对OKR进行总结、评分，全员规模
周会
OKR周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。
OKR周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行，不需要数据的支持（季度汇报是必须的），过程和结果也不需要太严谨。
月会
月会可以每月召开，也可以是季度中期做一次。
月会需要OKR做阶段性进展描述，需要明确表现出OKR所取得的进展，如果一些OKR进展不如预期，OKR执行教练组需要帮助他们「做一轮刷新」；
比如：分析这个OKR是不是目标过于“大”了，要不要放“小”点，或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰，需要组织help。
月会是一次“炫耀”性的会议，可以激励团队，或者一次优化性质的会议，可以做OKR调整；
需要注意的是，任何OKR的变化都要做好信息同步，确保协作方知情，如果有工具支持更好，但是这里不苛求。
季度汇报会
季度汇报会是非常重要的节点，也是文化内容重要的输入时机。会要求所有的OKR DRI准备好PPT，为他们准备好舞台，让他们在整个部门面前秀出自己的成绩，这样做的意义是：
- 将成功展示给所有人，让大家知道自己所处的团队这个周期做了什么
- 通过OKR汇报，大家可以知道一个OKR执行成功的经验是什么，失败的教训是什么
- 好的OKR会成为团队的标杆，起到引导的作用
这个时候需要对各个OKR进行评分。所有的结果无外乎两种：比预期好的和比预期差的，没什么大不了的。
OKR得分过低，说明可能是因为热衷于突破的同学，过于乐观，目标过高；
OKR得分过高，都逼近1.0分，意味着目标设置过低，可能并不是我们追求的；
最佳得分是0.6~0.7之间，有一定挑战，能达成或逼近达成，得分是其次，最重要的是基于得分的沟通和交流。
这个过程中会逐渐让大家知道，公司评价体系的尺度是什么。
如何做风险把控
面对个人的时候我们如何沟通绩效和把控风险呢？
其实可以看到，从顶层绩效设计，顶层绩效精炼成OKR，OKR全公司对齐，OKR全公司跟进。
就绩效沟通这个事情已经是一个公司级行为了，公司其实是提供了一整套方法论的，SOP可以解决80%的问题，各个管理者只需要解决20%即可。
具体到绩效沟通，因为每次沟通都是以该同学的OKR执行作为依据，所以不会言之无物，前面也已经说了结果不外乎比预期好的和比预期差的，我们这里做绩效沟通其实更多的是帮下面的小伙伴复盘和看看他的稳定性。
复盘方法论前面文章介绍过，大家自己去看，这里不展开
如果稳定性好，我们就只聊复盘；如果稳定性出了问题，我们就看要以什么资源留下他，再看ROI是否合适就好。
依旧是之前那个点，绩效设计使用OKR一套，绩效考核以OKR为依据，最终产出人才九宫格即可，我们要的依旧是一个排序以及风险嘛。
结语
今天完整的介绍了公司是怎么做绩效设计，绩效又是如何拆解到每个人的，最后还介绍了如何跟进绩效执行情况，以及如何把控风险，希望今天的分享对各位有帮助。
参考
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