创京东

    • 内容简介京东的发展历程，和刘强东的故事、成长轨迹、思想
      • 发展阶段
        • 1998-2006 草创阶段，完成原始积累，在电商行业崭露头角
        • 2007-2010 第一次拿到风险投资，全品类、物流、职业经理人加入
        • 2011至今 管理体系搭建、全球化
      • 关键时间节点—创始人的眼光和格局决定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾客体验。
        • 2004年 非典，转型做电商
        • 2007年 不顾反对，决定想全品类扩张
        • 2007年 一意孤行自建仓配一体物流体系
      • 京东特点
        • 正品低价、物流体验好、售后服务
        • 自营模式：京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重
      • 社会价值刘强东意识到，“最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义”。
        • 市场痛点
          中国厂商是依靠分销体系，从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇，这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。
        • 京东价值
          • 京东的崛起顺应了时代潮流，满足了网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求。
          • 冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式，使中国零售业态从低效率到高效率的演进。让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。
          • 这些年，京东最大的贡献是解决了信用问题，正品行货的概念深入人心，这是先发优势。
      • 管理实践
        • 二元对立 （类似 城市 VS. 乡村）
          1.原本只需要懂得互联网、懂得如何写代码、懂得如何管理工程师和产品经理； 2.现在需要学习更多，学习供应链管理，学习如何管理线下的团队； 3.对于那些沉浸在0和1的二进制世界的极客们来说，线下团队是另一个世界，或者说工程师团队和地推团队就像中国的城乡二元对立结构，需要管理者跨越中间的沟壑。这正是创业者能从刘强东身上学到的，面对如此的冲突，京东是如何将有不同思维、不同话语体系的人凝聚成一个整体的？
        • 团队建立
          • 现代企业制度（从游击队到正规军，职业经理人的加入是必然趋势；）
            他们奇迹般的财富积累速度，源于知识创新，源于人才聚集爆发的创造力，源于清晰的股权激励，源于公开透明的资本推动，源于现代企业制度。
          • 管培生
            • 培养计划
              公司也给管培生制订了三年培养计划，一年一个阶段，按照主管、副经理、经理来，比普通员工有更多培训机会和更大的晋升空间。如果管培生没有达到既定目标，会有专人来跟他沟通，点出问题。后来，还从副总裁和总监层级选择出优秀管理者做管培生的精神导师，每个人带一到三个管培生，定期和他们吃饭，指导他们。
            • 学会沉浮
              在京东，你一定要学会沉浮。该沉下来的时候一定要沉，该浮的时候一定要浮，不能让自己的心一直浮着，要忘记自己的身份。所以，我一直都忘记自己的身份。”
        • 管理工具：每个月的经营分析会
    • 行业洞见
      • 关于零售
        • 京东的本质还是零售
          京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。
        • 零售要做的无非是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。
        • 零售的本质是，如何理解消费者，把消费者需要的商品送到消费者手里。任何一个零售企业做的事情，不外乎是两块，节省成本、提高效率。
        • 零售标杆：沃尔玛、家乐福、好市多
          它们令商品大规模地、有组织地流通，有管理地流动，减掉了无数的中间环节，以最低的成本、最高的效率，帮助品牌所有者把产品交付到消费者手里，从而减少整个商业链条的成本，提升了整个商业链条的效率。
        • 规模效应—用规模换话语权（上游供应商）
        • 物流和供应链：
          物流和供应链，基本能够决定一家零售公司的生死。零售公司之间的竞争是，供应链与供应链的竞争。
      • 关于电商
        • 电商不是短期的趋势，不是短时间内的竞争，是以10年甚至更长期限为单位的竞争，比拼的是各方面的综合能力——IT能力、订单管理能力、仓储管理能力、客户管理能力。
        • 对于电商来说，只有两个与客户发生现实接触的环节，一是配送，另一是客服。对于那些非自建物流的电商来说，客服是唯一的环节。
        • 平台：给上游厂商提供高效快速低成本的销售平台、消费者数据抓取平台，给消费者提供最快最优惠最便捷的购物方式。
        • 电商需要解决三个问题：买得便宜、买得方便、买得放心。淘宝解决了前两个，但没解决第三个问题，京东就强调正品行货。
    • 企业文化公司只有一个创始人或者三五人创始团队的时候为公司注入的灵魂。
      • 文化：目标、愿景和价值观
        • 价值观：一个人对他人、对自己和对环境的一种态度。也就是你怎么看待他人、怎么看待自己、怎么看待这个环境？
      • 京东战略管理模型 （金字塔型，逻辑非常清晰）
        • 基础层—团队
        • 供应链—信息系统、物流系统、财务系统
        • 关键KPI—成本、效率
        • 品牌—产品、价格、服务
        • 用户—客户体验
      • 京东核心价值观
        • 价值观的论述
          ~价值观是生长出来的，不是规定出来的。对于公司来说，给员工洗脑，洗出新的一套价值观是不可能的，那只能是表面的，嘴巴上认可的，没法触及内心深处。 ~一个价值观能够保持一致的公司，是因为加入进来的员工本身就拥有相似的价值观，公司需要做的是创造出一个环境，一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境，一个让员工能将价值观坚持下去的环境。~价值观是建立团队的基础，共同的价值观能够使整个团队在讨论很多事情的时候变得简单，以价值观为判断的准绳，能够清晰战略方向，也让大家知道力量往哪儿使，在资源有限的情况下，把主要力量往哪儿投，哪些环节必须
        • 1.诚信
        • 2.客户为先
          • 客户的范围：除了终端消费者，上游供应商也是
          • 京东的用户体验链条更长
            不同于纯粹的互联网公司，京东的用户体验链条很长，包括页面访问速度是否快，下单流程是否流畅，仓储出货速度是否快捷，如果遇到了问题售后能否快速响应等等。
          • 客户需求的理解
            • 生意机会始终存在，但客户需求不断发生转变。
              能不能跟上市场的转变，就看公司是否将客户需求的转变视作公司发展的动力。公司真正的竞争对手就是，能否跟上客户的转变，不断致力于提升客户的感受，在他想到之前先一步满足他想要的。
            • 满足客户体验和降低运营成本相辅相成，绝对不能少了哪一方。
        • 3.激情超越
          我最苦难的时候，刚毕业欠债24万元，很多人认为我这辈子完蛋了，当时24万的债怎么还得起啊？朋友出车祸，我四处借钱；生日那天，我就吃榨菜泡面；大年三十，我只能喝稀饭……但是我一直没觉得很苦，没怨天尤人，我相信自己一定会东山再起。所以在任何时候不要怨天怨地，不要抱怨自己；在任何时候都不要放弃自己，放弃他人，包括自己的家人、同事和孩子。给他们爱、关怀和包容，也给自己爱、关怀和信心。坚信自己有智慧，有大脑，有双手，还有资格和机会。无论流血流汗，有一天你一定可以过上幸福的生活。
        • 4.学习
        • 5.团队精神
          • 抱怨是团队精神最大的天敌。请大家谨记以下两点：
            • 第一，只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。一遇到问题不说自己，只说别人，上司是笨蛋，同僚不配合，他如何进行团队合作？
            • 第二，经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。有的人90% 的时间用来抱怨，10% 的时间用来工作，他们是没有团队精神的，必须清除。
        • 6.杜绝浪费
      • “修养声息”战略
        • 修，即修补。我们过去快速发展八九年，存在很多问题。这些问题需要从系统上、从流程上、从根源上修补好。养，即培养。哪些业务现在小但未来非常重要的，我们要做重点投入培养。生，即新生。我们要进入新的领域，创造新的模式。哪些业务非常重要但是我们还没有进入的，我们要马上进入。息，即停止。我们犯过一些错误或者进入一些错误领域，应该当机立断，停止或者放弃某些业务。
    • 管理&职场
      • 关于团队
        • 团队士气
          士气都是一场接一场的胜仗打出来的，要让大家继续期待下一场硬仗。所谓败军不馁，逆境更见韧性，但那也需要打一次胜仗扭转逆境，否则越干越灰心，人心散了，队伍就不好带了。
        • 员工关怀
          业务部门想要的是效率，是士气，但是你不能用强制的方式去伤害人，要顾虑每个人的感受，尊重他内心的需求、成长，或是荣耀，用柔软的方式去启发大家多赢。丰富职工文化生活，不能只是从业余生活的角度思考，可以从业务的角度思考，基本思路是，拥抱公司战略，拥抱业务需求，拥抱员工需求。一个人不是纯粹的经济人，他也是社会人，需要物质和精神的双重满足，才能有相对健康的生活。
        • 90后管理如何管理90后成为管理的新课题。他们自由跳脱，个性张扬，我行我素，这是属于个人主义彰显的一代。管理层需要更多地去考虑他们的自尊，在不伤害员工自尊心的同时，让他们正确意识到组织的需要，意识到自己犯错对组织的影响。
          • 尊重是非常重要的事，不能是自己的职位更高，就命令他，而且说教也不合时宜了。90后更接受分享式的管理方式，上级的角色更接近于教练与朋友，给予建议，分享自己的经验。他们更为自我，情绪控制能力不够强，或者说，有钱，任性，辞职更轻易。
      • 人员结构
        • 职业经理人VS.老员工
          • 职业经理人：基本构成了京东的高管层，最早的那批员工主要分布在总监层，是中坚力量。职业经理人的强项在于，积累了很多工作经验和方法，能为京东注入新鲜的、先进的东西，封闭的系统不利于京东的发展。
          • 京东的老员工：责任心强，做事努力，敢拼敢打，奉献精神强，相对来说知识面窄一些。不过，遇到困难的时候，这些人能扛事。
        • 白领 VS. 蓝领
          • 在京东，蓝领和白领直接交集不多，待遇一致，餐补、五险一金都一样。
          • 难就难在管理层，管理两个群体，需要用两种语言说话。
            与白领谈理想梦想生活旅游、产品经营创新思维，跟配送员谈的是孩子上学、父母在农村身体好不好、一年寄多少钱。用不同语言去对话沟通，才能得到文化认同。
    • 刘强东
      • 成长经历—农村草根（创业/成功的动力源泉）
        • 创业/成功的动力：改善家庭经济，让外婆、母亲能够放心花钱，过上好日子。
        • 关键事件：独立离开宿迁去冒险的经历
          ~在刘强东的童年，最重要的一段经历是他独自离开宿迁去冒险。这段冒险给他的人生留下了深刻的痕迹。可以说，他不甘平庸、想做一个伟大企业的欲望，最初的刺激就来自这段冒险。 ~这次出远门，让刘强东第一次有了理想的感觉，不能像村里的大人一样，来了不知道怎么来的，死了也不知道怎么死的，奋斗一辈子就是为了一口饭。
      • 管理方式/风格
        • 承担责任
          • 他做了一道防火墙，将融资的事情控制在极小范围内，把绝大多数员工隔离在外，员工只需要关注好业务，做好执行就行。
          • 刘强东从来没有在员工面前暴露他的焦虑，始终是充满自信的，他总是告诉大家，钱马上要来了，把所有的压力留给自己。
        • 早期：一言堂
          • 决定关闭柜台
            如果没有刘强东的独断专行，就没有现在的京东。很长时间里，京东的会议讨论，事实上是刘强东的一言堂。大家发表意见，他从中挑选出符合他想法的，引导大家往那个方向讨论，最后成形的，就是他本人在会议前已经想得差不多的想法。他预计到了员工对转型电商的反对，但反对无效，他已经决定关闭门店。
          • 战略方向
            刘强东认为，一家创业型高速发展的公司，在公司里必须有一个有绝对控制能力、可以驾驭公司的人，才能保证这家公司快速增长，否则如果谁说了都不算，那公司就完蛋了。民营公司一定是独裁的，民主的公司基本上都要完蛋。创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司所有人都不能在用户体验上糊弄，任何人做事情都不能违背用户体验，这是红线，不能碰。同时，公司战略必须清晰，所有人必须按照公司的战略目标和路径走。
          • “一言堂”好吗？
            很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”，他们往往颇具个性，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场规范培训得温和、有风度，与他相处如沐春风。矛盾的是，这些或多或少身上有着独裁者特性的创始人，又是富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。为什么？ 他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。并且，他能够与员工一起，在打胜仗的过程中，分享成长带来的财富。
        • 后期—风格转变徐雷感觉到刘强东说话更温和了，以前他是军人作风，不好听的话直接放在桌子上，回头喝个酒就过去了。现在他用含蓄的语言表达鲜明的观点。京东负责技术的副总裁李大学也有同感：“他原来比较偏激，现在更宽容了。”刘强东和管理层分享他有关全球化战略以及精细化管理的思考，谈到企业要考虑投资人的利益，要考虑媒体对投资人的影响力，要有一位开明、公正、视野宽广的领导人。
          • 放权—(美国读书)
            30人的公司，每个细节一目了然；300人的公司，事必躬亲、鞠躬尽瘁也很难控制每个细节；3000人的公司，除了有关人的事，其他事情已经很难亲自处理了。更何况2013年京东已是一家超过3万人的公司。刘强东必须从业务细节中抽身出来，通过组织架构将各层级的责任和权利统一起来。他原来是要做一件事，先找合适的人来做，实在找不到就自己做；现在是先想找什么样的人，这些人会思考什么是对的事，如何把它做好。
          • 从操盘手到教练
            基于互联网构建企业结构，要基于信任，要对一线员工、总监层给予合理的授权，首席执行官更多转变为教练的角色、资源支持的角色。
          • 如何将执行型的组织变成学习型的组织
          • 依靠系统管理公司
            • 系统的解决方案
              ~系统地/有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不再遇上这种问题，而不是出一次就解决一次。 ~亚马逊就是这样，绝不看个例。如果遇到相似的事，正确的做法是：先回复首席执行官，我们马上进行各部门协调，跟进处理，再向首席执行官汇报；一星期之后，汇报流程的症结在哪里，如何梳理流程，如何实施；再过一个星期，告知首席执行官，事情已经解决，再也不会出现类似的问题了。
        • 作为创始人
          一位有可能成为伟大企业家的创业者该是怎样的？要有远见，有对商机的洞察力，看到别人看不到的地方，这不是读MBA能学来的；要有带领团队的能力，能带团队打胜仗，能和团队分享财富；要有学习能力，公司能走多远的路，取决于创业者的天花板在哪里。
      • 观点
        • 谋事：如果这事大家都觉得能够做成，那它的价值能有多大呢？正因为大家都觉得做不成，这件事才具备更大的价值。
        • 企业模式：我更羡慕美国企业的模式，美国很富有，有基本的福利制度，保障老百姓都能过上有尊严的日子，同时不养懒汉，如果你不努力，你的生活质量会下降，如果努力，生活就会变好。
          收获的多少与努力的程度挂钩，人可以通过付出来获得尊严与幸福。
        • 对创新的理解：
          • 一是商业模式创新，商业模式创新我一直认为是靠自上而下的创新，这得靠创始人、高层。
            商业模式的创新，不仅是靠老板推动、高管推动，执行的时候还必须要老板来亲自管理，才能把商业模式推进。 业务的创新是由高管做的，只有首席执行官才有资源与时间来做商业模式的创新。
          • 二是自下而上的，比如基层创新是执行层面的创新。举个例子，如何打包得又快又安全又结实，还要省钱？怎么让货堆得更紧密，货与货之间的间隙小一点，你效率更高？还有送货线路问题等，这些需要员工自下而上地创新，没法指望我来创新。
    • 物流
      • 这家电商公司做了最苦、最累、最重的活儿。
      • 211限时达
        211限时达的难度在于，仓库现场清查，要找出哪些是11点前下的订单，属于211限时达配送范围的，得优先生产，这在当时的技术管理体系里是比较难的。
      • 生鲜电商
        • 流通路径 （今天社区团购的出发点）
          水果蔬菜等生鲜产品的流通途径一般是这样的：产地收购——产地交易商——销售地批发商（例如北京新发地）——小批发商——社区零售商——消费者，每层加一价，再加上物流成本，城里消费者就觉得水果蔬菜价格高，事实上主要是流通环节多、导致成本高。
        • 冷链物流：
          • 技术要求：生鲜物流涉及不同的温控： 低温冷藏（ 零下18~ 零下25摄氏度）、高温冷藏（0~4摄氏度）、速冻冷藏（零下25~ 零下35摄氏度）。不同品类的生鲜冷藏温度不一样，例如三文鱼、冰激凌是零下25摄氏度，猪肉是零下18摄氏度，蔬菜是4~6摄氏度，巧克力18~22摄氏度。猪肉又分热气猪肉，要求零上4摄氏度控制在某个时限内配送完，肉质不会坏，口感更好，以及冷冻猪肉，在零下18摄氏度冻好，食用时再解冻，口感没那么好。
          • 物流成本：京东物流测算过，1万平方米的普通仓库建设费在500万元左右，1万平方米的冷库建设费则要上千万元。（好几倍）因为冷机天天烧，不能停。如果是租赁标准的工业化仓库，还得做电增容，变压器若是在一公里外，就得穿过马路拉电缆，这些都是投入。人员成本也比普通仓储高，因为大热天穿着棉袄进出冷库。
      • 物流体系：分拣中心是心脏，自有干线是血脉，配送站是细胞，只有动脉静脉毛细血管齐全，细胞才能吸收养分。
        • 外单业务拓展最大的难题在于干线，商家是一地发全国，配送部重新做组织架构调整，建立网络规划部，做外单网络和自营订单网络的融合。
    • 技术/科技/IT系统京东的核心竞争力在哪里？同样是供应链。商品销售预测、仓配一体物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。这条长长的、复杂的供应链，支撑它的是一个庞大的技术系统。
      • 用技术驱动供应链
        • 销售预测：销售预测作为供应链的源头系统，它的准确率直接影响到供应链下游的自动补货、调拨内配和库存健康系统。
        • 数据监控：2013年开发了JIT（及时生产系统）和ALMS（劳动力管理系统），关注人效和坪效（每坪面积上可以产生的营业额）
        • 信息化建设牢牢抓在总部手里，通过信息化对标准化体系实现有效的掌控，通过完整的监控体系保证作业过程不走样。
      • 京东技术部门
        • 第一，基于流量和用户服务，做营销、优惠价格的挖掘。
        • 第二，积累了海量数据，为行业、卖家提供数据分析。
        • 第三，整个系统经受了大流量的考验，从前端的营销到后端的供应链管理、仓储配送等，信息系统可开放给社会。
        • 第四，云计算，京东已经将内部的计算、存储等资源全面云化，可以灵活应对促销、店庆等流量压力；同时，京东把经过内部实践检验的云计算资源逐步对外开放。
        • 第五，做开放平台，基于API（应用程序界面）开发应用。
        • 系统架构
          底层是云平台和运维体系，支撑其上的所有应用。第二层是大数据平台和电商开放API，所有数据集中在一起，统一存储处理挖掘；京东把电商的核心平台建立起来，同时以API服务的方式进行服务，这对价值链长、流程复杂、系统很复杂的公司来说是很重要的。第三层是应用平台，因为有了前面的两层作为支撑，在上面做具体应用的事情就非常方便了。包括京东的网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV开发应用，都可以调用电商核心API，同时相应的数据都进入大数据平台，而且这些应用都可以在应用平台上实现。
    • 其他业务
      • 行业趋势：消费升级
        中国中产阶级规模越来越大的时候，意味着消费者对品质和服务的追求压过对便宜的追求。当中产阶级占据社会主体的时候，客户体验是取胜的王道。京东的规模来自客户体验，京东做的是客户体验的投入。
      • POP（非自营商家）京东与阿里巴巴的竞争源自平台型B2C。互联网四颗明珠，第一颗是搜索引擎，第二颗是社交网络，第三颗是软硬结合，第四颗是企业B2C零售平台。
        • 天猫VS. 京东
          • 天猫的优势在于销售的前端，页面展示、促销活动、用户互动。(运营)在短期内，天猫具有最丰富的商品，对市场把握最敏感。
          • 京东的优势体现在后端，货源的组织、供应链的管理、物流配送等，效率更高。
      • 京东金融
        • 十节甘蔗理论：（消费品行业）
          • 零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后面五大环节则归零售商。
          • 十节甘蔗理论，前五节是生产厂商的，后五节是我们零售商的。我要深入参与到你那五节甘蔗的生产和制造环节当中，我希望掌握到第一手的资讯和信息，这样我才能保证我那五节甘蔗，可能变得更加新鲜和粗壮，这是我的想法。
        • 错失在线支付。
          • 互联网金融与支付紧密相连，对支付的忽视是刘强东这些年的重大失误。
          • 随着我们做金融产品，发现支付对金融特别重要，没有支付工具没有账户体系就没法做了，这个错误不会导致我们失败，也不会导致死掉，但是在金融的初期发展上会比较困难，这是京东金融现在亏钱的原因，主要亏在体系上了。
        • 优势：京东商城掌握中国最真实、最有效的订单交易信息（商流数据，SF所没有的）；
          在京东商城没有刷交易额的行为，没有虚假交易，没有洗钱，没有假货，没有水货，所以我们的消费数据也是中国最高质量的消费数据，通过这些数据我们不但能够为商家提供贷款，还能为消费者提供个人贷款。
      • 全球化：世界的京东
        • 要做全球大贸易流通规则的参与者，甚至制定者
        • 一个大国，不仅对外输出制造品、资本，它还要输出价值观与文化。在商业社会，价值观与文化附载在商品上。
        • 志之所趋，无远弗届，穷山距海，不能限也。
      • 拍拍（With 腾讯）
        • 腾讯&京东
          • 利益交易，各取所需。从京东的角度来看，京东需要快速发展，可京东技术迭代能力偏弱，电商向移动转移的趋势很明显，腾讯占据了微信、手机QQ两个移动端流量的大入口，如果合作的话，对京东是个很大的机会。代价就是接受腾讯的入股。
          • 公司文化
            • 腾讯和京东合并，我最疑惑的是，他们能否做到文化融合。这两家公司文化冲突很强。
            • 腾讯是典型的互联网公司，产品经理文化为主导，讲究自由，慢决策，审慎，精雕细琢，对用户体验极度追求，各种意见互相PK。腾讯商业的边界是不清晰，如果没有足够的宽松自由的氛围，就没法琢磨新东西。
            • 京东是重运营、重执行力的公司，效率是生死线，强调结果达成。京东决策链比腾讯短，执行的快速反应能力比腾讯强，这是电商的业务模式决定的，管理方法为业务模式服务。
      • 渠道下沉
        渠道下沉的第一步是供应链下沉，必须针对不同区域的品牌偏好，做好供应链管理。
    • 其他摘抄
      • 身在历史的潮流中，不允许犹豫，快速决策比决策正确是否更重要；
      • 快速学习能力比经验更重要
        在高速发展的公司里，决定一个人发展空间的是快速学习的能力，而非过往的经验。
      • 一个人成年之后的价值观几乎是不可改变的，除非遇到重大的刺激。比如家庭变故或者重大灾难等，突然让一个人想明白最重要的是什么。（赞同）
      • 要么给公司创造利润，要么创造巨大的销售额，要么带来新用户，要么让客户黏度很高。无论做什么业务，肯定要给公司带来价值，没有价值的事情永远别干。
      • 做管理者最大的成就不是你有多强，而是让这个团队有更好的发展方向，能够成就更多的员工。
      • 她觉得有两种领导比较好，一种是在工作中不断鞭策你的，是真关注你，不断进步；另一种是，放手让你去做、给你空间的领导。对于团队，现在的85后、90后蛮有安全感的，钱不是第一位，平台能否为他的职业生涯提供更多的增值更重要。
      • 消费者买的不是产品的价值，而是感知的价值。卖服装需要跟消费者沟通情感，看到服装面料以外的价值。购买非标准品是情感沟通的过程和购买流程的体验，不像购买标准品是直接的功能诉求。消费者要的不是便宜，而是占便宜，占便宜就是用相对便宜的价格买到看起来高端的商品。
    • 给管培生的一封信
      各位亲爱的： 很遗憾很久没能和大家交流，离开大学17年之后，我再次作为一个全日制学生开始上学，既有兴奋也有手忙脚乱时候。最忙的一天要5点起床，6点出发，然后课前辅导、上课，中午只有1小时吃饭时间，直到晚上6点下课，开车回家。似乎只有上小学的时候才会这么早起床。每天的家庭作业都要好几个小时才能完成…… 你们作为第七届管培生，我知道你们比我更为辛苦地在学习着，会有更多期待、惊喜，也会有更多迷茫、沮丧！我看了你们所有的周报告邮件，大家的表现都很好，和过去几届管培生一样：每个人都带着思考去轮岗。我有两点要求： 1. 大家轮岗的目的是学习，是学习内部流程。你们到各个部门不是去挑毛病的，你们可以带着问题、思考和改善的想法去学习，但是要和兄弟们战斗在一起，轮岗期间你们就是他们当中的一员！你们没有丝毫特殊之处！有一个管培生反思得非常好： 如果带着挑刺而不是学习的心态，是根本学不到东西的，因为你们把自己拔高了一等，试图站在更高角度去看待问题。那徒劳无益，没有丝毫价值！我可以告诉大家：找问题是工作中最简单的事情，一个文盲去库房都可以很快看出很多问题，你们看到的不比他们高明多少！真正的关键是如何改善问题，如何系统性解决问题，如何带领一个团队去解决问题。挑毛病而不是学习的心态，会让你们失去谦卑之心，从而失去最宝贵的学习机会。希望你们永远记住：你们去的每一个部门，该部门最基层、资历最浅的同事也都是你们的老师，值得你们的尊敬和学习！2. 你们虽然在各个部门轮岗的时间都很短，但是希望你们绝不是走马观花，更不能抱着“我不会在这个部门工作，所以就是走过场”的心态！我希望你们去每一个部门都是该部门最能拼、最辛苦的一个团队。自从京东有了管培生制度以来，因为历史原因，第二届管培生的轮岗是最辛苦的。第一届管培生只有两人，很简单，公司没有任何培训流程。第二届管培生去库房报到，当时的库房经理就是一句话：立即干活儿去！11月、12月是年终促销，天天爆仓。他们每天都要从早上7、8点干到夜里10、11点。没有带队老师，没人给他们安排宿舍，没有人管他们的交通，连吃饭都没人管。这是公司最没人管的一届、没人照顾的一届，也是今天成功率最高、最为优秀的一届。我要求第二届管培生余睿和李阳牵头，去给第七届讲讲当时的情形。 我从人大出来的时候就一直告诫自己：我除了青春、汗水是资本之外，其他一无所有。今天，青春也没了。所以我只有一条出路：拼！ 京东人基本都是没有家庭背景的人，但是我们有共同的价值观，我们都认为唯有拼搏、走正路才是出路。这是核心价值观。 今天，你们每个人都是幸运儿，因为你们获得了一次只要拼搏就可以赢的机会！是那些没日没夜在打包、在送货的兄弟们给了你们一次学习的机会。希望你们满含感恩、谦卑的心态去学习和拼搏。 祝你们早日学成归来，为团队做出贡献！