大环境迫使我们大多数人都不能逃脱焦虑的情绪

1.我们都生活在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）的时代
P.即：“Pressured”：指压力大，即在有限的时间和资源下，人们总要完成更多的任务；因此，人们总在做事；
A.即：“Action Addicted”：指的是人们其实没有时间思考，人们总是怕丧失机会而不得不尽快采取行动；
I.即：“Information Overload”：指的是现在信息超载，移动互联时代，信息唾手可得却真假难辨，到处都是信息“噪音”，让人们无所适从；
D.即：“Distracted”：指大部分人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态，不停地查看手机，似乎离线几分钟就会被整个世界遗忘，时刻处于一个什么都想做但什么也做不好的焦躁而低效的状态。

焦虑的产生与缓解

焦虑的产生一般来源于对未来的不确定性，而想要缓解焦虑需要通过对问题深入、理性的思考以及客观分析来加深对问题的理解，从而减少不确定性。想要缓解焦虑，首先需要让我们尽量走出自己心理的舒适区以及大脑快思考的本能，养成理性思考、理性办事的习惯。

逃离舒适区

舒适区会时刻提醒人们能做什么或不能做什么。在舒适区的范围内做事情你不够会让人们觉得很舒服、放松、稳定，能够有掌控感以及安全感。逃离舒适区，我们就要在思维层面突破舒适区的束缚和人脑快速思考的惯性，养成理性思辨的习惯。

努力成为斜杠青年

斜杠青年（优秀的人才）常常具备快速学习、融会贯通的能力，一般都具有超强的自律自控的能力和适应能力。在做人方面能够自信、坚定、有很强的边界感；在人生方向上能够有很强的方向感；自身对于焦虑有很强大的免疫力，同时还会用乐观积极且入世的人生态度感染并引领周边的人。而斜杠青年们都有一个共同的秘密武器：结构化战略思维。

什么是结构化战略思维

分为结构化和战略两部分，结构化是方法手段，战略是问题的属性和高度。学习结构化战略思维，能够帮助我们打破画地为牢的舒适区，善于启动大脑理性的系统2慢性思考，快速学习和认知，并能自信且体系化解决各种至难问题，从而成为善于解决问题的思辨者。

战略

战略的概念和特色

什么样的决策算的上是战略？为建立和维持长期的、可持续的竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧（田忌赛马、空城计草船借箭）。
战略思维往往强迫我们放下过往的经验，从大局和盒外 思考中长期的发展方向，帮助企业和个体在不确定的未来时，以严谨逻辑和数字为支撑，作出理性的方向性选择，以避免大量无谓的南辕北辙的资源浪费。

思维

思辨者

思辨者在面对问题时会先把自己定义为解决问题的人，在内心深处拒绝做一个安静的受众，面对问题时刻保持亢奋的进攻状态，拥有永远怀疑和勇于解决问题的心态。

思维方式

按照认知过程和方向可以将思维方式分为两种：自下而上的专业思维（从公式推导-实验-结论，学术派、方便大家复制粘贴）和自上而下的结构化战略思维。
什么情况下最能体现自上而下的结构化思维：时间压力大、缺乏专业知识、资源受限、没有可以借鉴的经验、尤其是跨界的战略问题或问题偏重全局或大方向等情况时战略思维就体现出其快速认知的优势。
战略思维能够赋予人们能做的跨界自信，会让人们学会首先将困难定义为问题，只要是问题就可以凭借结构化战略思维和自上而下的方法找到解决方案。有结构化战略思维的思辨者通常不会以“不懂”为拒绝思考的借口，他们总是试着分解问题，切好问题从而使讨论继续。

MECE切分

首先需要先明白，切问题时所利用的思考方式时不自然的思考方式，和我们平时主观本能的快速思考是相反的，需要我们有意识的强迫启动。我们在面对熟悉简单的问题时常常本能的去使用直觉感性的系统1去快速找到答案，这种感受会带给我们舒适感。而切问题其实就是强制性让我们避开舒适的1去启动系统2思考。
切问题和切名词原理一致，都需要遵循MECE原则。使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。
可以看到，在结构化战略思维的语境下，“好人”和“坏人”这个大家常用的评判标准其实十分复杂，这也跟切分的颗粒度过大或深度不够有直接联系。
很多时候人们在讨论问题时，产生争论的更深层次的原因在于双方对基本的“好与坏”“对与错”“公正和不公正”的切分维度没有一致的具体可衡量的标准，从而陷入鸡同鸭讲的窘境。

如何切

切名词的步骤：

• 先把能想到的可切分的维度和所产生的子分类都罗列出来
• 然后归纳总结（筛选合并）
• 最后得出一个具有排他性并且可以覆盖所有结果的组合
• 对每个维度进行衡量标准的制定，各个因素到底要占多少比例？各因素之间是否独立不重叠？
• 维度清单和评判标准齐备之后，第三步是给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值

总结：
1、确定维度清单
①头脑风暴罗列—②归类并做逻辑提升—③适当筛选和合并
2、制定评判标准
3、给各标准赋予权重

切问题的方法

单一维度切分

简单的线图、饼图、柱状图和流程图都是单一维度思考的图谱呈现。它们虽然有一定的视觉展示效果，比如凸显趋势和比例等，但是从逻辑思考的深度来说，这类图表是相对初级的。

切问题时不仅需要遵循mece原则还要遵循3-3原则，即面对任何问题都可以用维度准确的切分，然后在纵向深入挖到至少第三层，再跳出原本的逻辑框架尝试从一个全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”，总共建造3个或以上不同的逻辑树，每个逻辑至少有三层细节。
1.公式法+子目录列举法
a.所有净利的问题都可以以开源（成本不变提高收入）节流（收入不变降低成本）为讨论起点
b.销售收入=单价*销售数量，因此，开源又能切成增加销售数量和提升产品的单价，降低成本又可以切成降低固定成本和降低可变成本。
c.根据第三层结合实际情况进行深入分解，也方便你进行细节信息的收集。在进行问题询问时，先针对某个脉络进行子目录穷尽，在对另外的脉络进行子目录穷尽。随着问题的逐步分析和深入，越来越多的细节就会浮出水面。
2.流程法+逻辑框架法
流程法将问题按照某种流程步骤串起来
逻辑法通常通过逻辑叙述常见的粗线条判断框架，如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步的切分。
按照流程法，提高净利水平可以从研发-生产-市场和营销-售后服务这四个流程中分别进行分析，看看每个流程中的子目录有无可优化的空间。（第一层）
市场和营销又可以分为广告管理、销售渠道管理、促销政策管理和销售人员（第二层）
广告管理的切分则可以用逻辑法将其切分为内部和外部（第三层）
内部有站内资源、官网媒体、社区社群，外部有不同广告渠道如广告联盟、搜索引擎、微信等自媒体（第四层）
可以通过使用不同的方式切分问题，能够使问题的认识和理解更深刻、全面，从而应该更多可能性的解法

以上为单一维度的切分

多维度切分

什么是多维度思考？多维图谱又是什么样子？
多维图谱是思辨者结构化战略思维升级的必备武器。多维图谱如果切分适当，可以比饼图、柱状图、流程图等单维度的图谱更能展现出作者思维的深度和广度；可以帮助我们简化问题、提升沟通效率，协助我们碰撞出新的商业洞见。多维图谱也是后文要讲述的关键图表的主要呈现形式。
第一步都是列出核心的维度，然后找出3~5个关键维度再进一步审视。
初学者前期大多不适应这种思维方法，可尝试把核心维度的组合都列举出来并考察一下，做成类似的四象限图，逐个探寻其可能带来的洞见。例如，在有三个核心维度A、B和C的情况下，不妨逐一看看AB、AC和BC的组合。（这句话的意思应该是不要先确定两个维度，可以先多拿几个组合试一试 再确定要用的维度是哪两个）
eg：季度汇报时，如何30min讲述完部门全部项目（重点项目+不重点的但也要有相应说明的），结构化的方法是，先对优先级作出判断并达成一致，再根据优先级的顺序进行。有些是最重要的核心业务，有些是为未来布局的可能赔钱的业务，有些可能是历史遗留问题，早就应该被砍掉；还有一些是模棱两可的鸡肋项目，要仔细考量。优先级的判定就需要先切：项目规模（收入/投入）、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。在众多维度中选择两个跟项目优先级最相关的，组合起来进行判断。可以利用象限法

如果想进一步的精进，想加入其他的核心因素（案例以净利为例）
可以尝试用图形展示这个数值。如图2-11所示，在项目优先级图谱的增强版中，用大小不同的圆形来代表项目潜在净利的多少，而圆心位置则体现项目在战略重要性和执行难度方面的相应的估值。用这一方法，我们可以把ABCD四个项目在多维图谱中进行信息和视觉上的增强。

结构化思维的四大原则

可以用在日常思考、交流、行为中，12为行为准则、34位方法论
1.数字说话
2.洞见优于表象
———偏数字分析和高效交流的科学方法和行为准则
3.MECE原则
4.假设为前提
———指导思路的方法论

1.数字说话

结构化思维以数字为依据、用严谨的逻辑来推演的思维方式。数据本身并不能表达任何含义、只有数据与逻辑结合在一起时我们才能发现和表达真知灼见。
数字包含数码化和数据化，数码化是数据化的前提（eg：把一本书骚婊成图像储存在计算机中供人阅读便是完成了数码化）而数据化则是将现象转化成可以被搜索、统计、分析的更高级的数字形式。（eg：把一本书通过ocr技术识别出来，可以让人们对书内的文本进行搜索、统计等）
但没有经过验证的数字都是骗人的，当看到数字说话时我们要有一双明辨真伪的耳朵。

2.洞见优于表象

“表象”是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息。“洞见”是能连接所有相关表象的筋络，是表象背后的根本原因。
举个生活中的例子（见图3-4）。小白最近不在状态：她失眠了，脸上起了5个痘痘，把钥匙弄丢了，甚至去错了厕所。这些貌似杂乱的现象都是表象，是对小白状态的描述。那什么是洞见？洞见是小白不在状态的真正原因。这里的洞见或许是“小白工作压力太大”，这可以解释前面提过的所有表象。单独审视每一种表象，导致这种表象出现的原因可能千差万别。比如失眠可能是因为睡前喝了咖啡，起了痘痘可能是上火了，钥匙丢了可能是粗心大意的结果……然而，“工作压力大”可以是贯穿并导致所有表象产生的根本原因。找到了这个根本原因，也就是洞见，所有相关表象的产生便能得到完美的解释，离找到解决方案就很接近了。如果我们分别解决单一的表象问题，就会既浪费资源又治标不治本。
洞见的另一个特色是行为导向，一旦找到洞见，解决方案就近在眼前了。
而数字决策的核心也是能够在海量的数据中萃取洞见，而如何萃取呢？
1.寻找数字中的规律和趋势
2.寻找数字中极端的数字以及它的含义
3.对比参照数据并分析差异（公司的内外部环境经常改变，基础的相对数字，比如跟竞品及整个行业的数字对比，自己本公司环比或跟上一阶段的对比，甚至单品之间的对比都是很好的分析路径。）
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前3步中已经积累了对公司运营的基本判断。但由于提供的数据有限，要学会挑战所提供信息的细节颗粒度和信息的全面性，还需要学会深“挖”，问正确的问题，索要关键的新数据点。
4.寻求其他相关信息
在将相关的数据尽可能地收集且经过细致分析后，最后就是归纳提炼出洞见的关键步骤了。
5.推演并提炼洞见
在项目的初期，从杂乱的的表象中能够寻找和提炼洞见就可以为企业提供最重要的增值服务。
产生洞见后，在进行商务交流时，应该洞见先行。即现阐述自己的核心观点，再辅以论据或者分论点。切记，交流中不能假设存在“不言而喻”的洞见。读者大多时候没有时间也没有意愿解读原始数据，因此需要提出洞见来节省沟通时间，加快决策进程。

3. MECE原则