项目整合管理

学习重点

1. 每个子过程的定义——what
2. 每个子过程的作用——why

3. 每个子过程的ITTO——how

   核心概念

   整合管理贯穿项目始终，必须由项目经理负责，不能授权或转移，越复杂多样化，越需要整合

   发展趋势和新型实践

   项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理

   制定项目章程

   正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源，就是让项目经理名正言顺
   包括什么：

4. 目的

5. 目标，成功标准
6. 退出标准
7. 概括的，高层级的范围，进度，成本，风险
8. 项目经理的责任和职权
9. 发起人的姓名和职权

注意点：

1. 意味着项目的正式启动
2. 项目由项目以外的实体来启动，如发起人，项目集或项目管理办公室
3. 最好在制定项目章程时就任命，最晚在规划开始之前

4. 不等同于合同

   输入

   商业文件

   包含商业需求分析和成本效益分析，商业文件在项目之前指定，需要定期审核，商业文件不是项目文件，项目经理不能修改或更新，只能提建议

   协议

   启动项目的初衷，比如合同，谅解备忘录

   工具与技术

   专家判断

   大水货，只要有专业技能，经历的人就是专家

   数据收集

5. 头脑风暴，短时间获得大量创意，原则就是不质疑，不分析，不批判，不反对，不包含分析过程

6. 焦点小组，主题专家讨论相关议程，比一对一访谈更有利于互动，focusgroup更有逼格

7. 访谈，直接交谈，能了解到私密信息

   人际关系和团队技能

8. 冲突管理，有助于达成一致意见

9. 引导，大水货，有效引导

10. 会议管理

    1. 会前明确会议议程，目的，期限
    2. 会中不要跑题
    3. 会后形成书面会议纪要和行动方案

       会议

       与关键相关方举行会议，目的是识别项目目标，成功标准，主要可交付成果，等

       输出

       项目章程

       由项目气动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源
       包含内容：

11. 委派项目经历及职责

12. 项目成功标准，目的
13. 高层级的需求，项目描述，战略和运营假设条件和制约因素
14. 总体里程碑进度计划，预算，风险

15. 审批要求，关键放名单，退出标准，主要可交付成果

    假设日志

    用于记录整个项目周期中的所有假设条件和制约因素
    假设条件：不需验证即可视为正确，真实的因素，同时描述影响
    制约因素：限制性因素

    制定项目管理计划

    定义，准备和协调项目计划的所有组成部分，并将它们整合成一份综合项目管理计划的过程
    可以是详细的或者概括的
    需要：

16. 足够强大

17. 基准化，确定基准后，只能通过实施整体表更控制过程进行更新

18. 渐进明细，不断更新

    输入

    项目章程

    其他规划过程的输出，子计划和基准

    工具与技术

    数据收集

19. 头脑风暴

20. 核对单，指导项目经理计划帮助项目管理计划是否包含所有信息
21. 焦点小组

22. 访谈

    人际关系和冲突管理

    会议

    开工会议（启动会议，kick-off-meeting）：规划即将结束时，目的是获得主要相关方对项目管理计划的一致认可

    输出

    项目管理计划

    包含是个九大领域的十个子管理计划，二个子管理计划，三大基准（范围，成本，进度），其他组件（项目生命周期描述，绩效测量基准，开发方法）
    10 + 2 + 3基准 + 3组件

    指导与管理项目工作（执行过程组）

    为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程

    输入

    项目管理计划

    批准的变更请求

    工具与技术

    项目管理信息系统OMIS

    自动收集和报告关键绩效指标

    输出

    可交付成果

    独特的，可核实的产品，成果或服务，通常是项目结果

    工作绩效数据

    收集的原始观察结果和测量值

    问题日志

    记录和更近所有问题的项目文件，在此过程中首次创建，整个项目周期都随同监控活动更新，包含问题描述，责任人，解决期限

    变更请求

23. 纠正措施，纠偏差

24. 预防措施，防风险
25. 缺陷补救，补质量
26. 更新，通常改计划，会修改基准

    管理项目知识

    使用现有知识并生成新知识，并帮助住址学习的过程。（ps: 组织过程资产）

营 造新人氛围，激励人们分享自己的只是和关注他人的知识

1. 显性知识

容易分享，可做不同解读

1. 隐性知识

不容易分享，经由人际交流和互动来分享

输入

项目文件

1. 经验教训登记册
2. 项目团队派工单
3. 资源分解结构

4. 相关方登记册

   工具与技术

   知识管理

   知识管理工具和技术将员工联系起来，使其合作生成新知识，分享隐性知识。面对面互动

5. 工作跟随

6. 跟随指导

   信息管理

   用于创建人们与只是之间的联系，促进显性知识的分享，可以增加互动要素，向隐性知识延申

   人际关系与团队技能

7. 积极倾听

8. 引导
9. 领导力
10. 人际交往

11. 政治意识

    输出

    经验教训登记册

    项目整个过程不断更新

    监控项目工作（监控过程组）

    跟踪、审查和报告整体项目进展，一实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。通过此过程可以了解当前状态，通过预测了解未来状态，贯穿始终，也是唯一输出工作绩效报告的过程

    输入

    项目文件

12. 进度预测

13. 成本预测

    工作绩效信息

    工具与技术

    数据分析

14. 挣值分析

15. 偏差分析，审查目标绩效和实际绩效之间的差异
16. 趋势分析，根据过去，预测未来
17. 根本原因分析RCA，寻找偏差与潜在原因的根本原因
18. 备选方案分析

19. 成本效益分析

    决策

    投票：一致同意，大多数同意，相对多数原则

    输出

    工作绩效数据

    基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，用来制定决策，采取行动或引起关注

    实施整体变更控制

    审查所有变更请求，批准变更，管理变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
    注意：

20. 贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任

21. 只有批准的变更才能纳入修改后的基准
22. 任何相关方都可以以任何形式提出，但必须书面形式记录，并纳入变更管理，
23. 评估变更带来的影响

24. 记录在案的变更必须由一位负责人（变更控制委员会CCB）来开展

    输入

    变更请求（一定要记住，超级重点）

25. 了解

26. 记录，记录到变更日志，或者提交书面请求
27. 评估
28. 提交，项目经理提交变更到CCB
29. 更新，不管通过与否，必须更新变更日志
30. 通知，通知相关方

考点：

1. 变更的顺序，上面6步

2. 要不要变更，只要涉及基准的修改，都要走变更

   工具与技术

   变更控制工具

3. 配置识别

4. 配置状态记录

5. 配置核实与审计

   输出

   批准的变更请求

   项目文件更新

   变更日志

   项目管理计划更新

   对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。

   结束项目或阶段（很重要）

   终结项目，阶段或合同的所有活动的过程
   用来存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放团队资源以开展新的工作
   注意点：

6. 获得项目整体验收（如果项目中止，就是记录中止原因）

7. 相关方满意度调查（可做可不做）
8. 移交成果（如果项目中止，未完成已完成都要移交）
9. 总结和记录经验教训
10. 组织过程资产更新
11. 文件归档
12. 庆功会（可做可不做）

13. 释放资源

    输入

    项目章程

    验收的可交付成果

    商业文件

14. 商业论证是否达到

15. 效益管理计划是否达到

    组织过程资产

    工具与技术

    数据分析

    会议

    确认各种会议

    输出

    最终产品、服务或成果移交

    组织过程资产更新

    最终报告

    考点：

16. 完成收尾标识：释放资源，解散团队

17. 如果在收尾，又提了缺陷，走变更
18. 如果在收尾，又提了新需求，走变更或者建议新开项目
19. 收尾完成，发现缺陷，交给运营
20. 收尾完成，提了新需求，建议新开项目
21. 收尾阶段被分了新项目，首先保证结束收尾项目