在能力阶梯下, 更多能力的人被期待产出的效益更多。但是人力的边际效应同样严重， 同一种事反复多次多个人做并没有强相关的正比效果。如果在同样的路线（如财务， 执行， 技术等路线）做出多倍效益，应当是高能力阶梯的人的责任。我在观看互联网名公司的管理时有以下分类感悟。

Google， FB 等湾区公司，在工程师高职级的时候会有方向性的选择，工程师管理和技术达人（IC）。

  • 管理

企业管理能力无疑是最具公认多倍产出的能力，甚至本身管理能力作为生产要素来计算。

  • 技术达人

科技改变生活正是因为创新， 不是一个技术的机械效率（最高不过 100%）的提高， 而是新技术（通常甚至绝大部分是旧技术的组合创新）的出现，跨阶层和维度的改变带来的生产要素需求和公司收益的革新。

🤝合作下的多倍效益

既然作为团队, 个人的多倍产出在团队上才不是无根浮萍

我是技术路线, 自然以开发为例:
阶梯型能力团队的作用我认为主要在攻坚上, 通过攻坚能力较弱但是工程能力较强的同学分担反复却变化的工作, 让攻坚能力强的工程师专心解决架构, 方向, 工程难题难点。以此来达到多倍收益相互作用提高团队效率的功能

我例

工程师的能力竞争点在知道 why, CTO 的能力竞争点在于 Impact
一是阅读优秀项目的源代码, 将优秀工程师的原理分析, 即知道 why 的能力分享给团队, 从而提高整个团队的工作和学习能力. 比如通过讲解, 画图, 将核心抽离帮助其他同学理解
二是架构, 预先构筑难点和目标, 并通过了解的团队成员的特点量力而行.
三是察觉到同伴的难点, 并在需要的时候给予帮助。给予授人予鱼与渔的原理性帮助， 视情况而定

高级工程师能将这几点作用在自己身上, 首席工程师应该要想办法扩散这些影响.