“项目管理知识体系”
应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。
“项目管理知识体系指南”
PMBOK 指南的目的：
1）收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。
2）形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、 行业的项目管理。
3）标准实践中可以加以选择和裁剪；
4）PMBOK 指南只讨论单个项目的管理
5）PMBOK 指南只讨论项目管理的共性
6）它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。
什么是项目？
pmbok 告诉我们项目有三大特性：
临时性、独特性、渐进明细。
1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。
比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。 过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。
终点是：
- 目标达成（正常收尾）
- 不能达到目标项目终止（有可能是没钱了）
- 项目需求不复存在
- 客户或发起人希望终止 等等…
2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。
项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。
可交付成果：可以是有形的产品，也可以是无形的服务能力、知识。
3）渐进明细：可交付成果的独特性，导致了项目的不确定性，也导致了规划的渐进明细。
正因为结果的独特，项目的计划不可能一步到位，随着项目的进展信息越来越详细具体、 估算越来越准确，而持续改进和细化计划。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中， 反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。
商业价值
指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形和无形价值。
- 有形价值包括：货币资产、固定设施、股东权益、物品器材等
- 无形价值包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等
对持续运营的有效管理可以创造商业价值， 对项目的投资可以提升创造商业价值的能力。
什么是项目管理？
- 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目管理通过合理运用和整合 49 个项目管理过程得以实现。
- 49 个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。 项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。
- 项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围、质量、进度、预算、资源、 风险。
项目集管理、项目组合管理
单个项目叫项目管理，多个项目可能就会是项目集、项目组合。
虽然 PMBOK 讨论的是单 个项目的管理，但项目集与项目组合的基本概念我们也要做基本的区分。
项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。
项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。
比如：参加英文培训+大学英语考试 CET 四六级、托福、雅思考试。这是一组项目集。 互相有关联性都是英语培训考试、有依赖关系。
项目组合：是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关， 但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。
比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌开演唱会，但是现在还做一些与本行没有关 系的事，开餐厅、卖古董、开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰伦的钱）的优先分配，到底钱先用来开餐厅还是开健身房？并且共享了周杰伦这位共同的雇 主。
项目集、项目组合和项目之间的关系：
项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。
小结：
项目集关注项目之间的依赖关系、关联性；
项目集包含了多个项目项目组合关注资源分配的优先顺序，看看哪个项目优先级更高，就把资源给谁。
项目组合包含了项目集、项目，项目组合大于项目集。
项目与战略规划
项目是组织实现战略目标的常用手段。这句话的意思是说做任何一个项目，都要和组织的战略目标保持一致，如果和战略目标不一致，这个项目也就没有存在的意义。
启动一个项目的原因可能会有很多种，出于以下战略考虑来批准项目：
- 市场需求
- 战略机会/业务需求
- 社会需要
- 环境考虑
- 客户要求
- 技术进步
- 法律要求
项目与运营
运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段。
运营的特性：持续性、重复性。 项目的特性：临时性、独特性。
运营的目标是为了维持经营，运营工作中会产生项目需求，某些运营无法实现的结果需要通过项目的方式实现；
项目的结果可能回到运营中去，变成日常工作内容。因此，项目经理在项目中需要充分 考虑来自运营部门的干系人的需求。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。
项目生命周期
定义：
项目生命周期是指从启动到收尾的一系列阶段，这些阶段通常按顺序排列，阶段 通常有时间限制，每一个阶段都是一个子项目，有明确的起点和终点。
不同的项目的可能会有不同的划分方法，有可能 2 阶段、3 阶段、4 阶段…
pmbok 会有一个通用的推荐方法，他认为大多数项目这么划分比较好。
通用的项目生命周期结构：
- 启动项目（概念阶段）
- 组织与准备（开发/规划阶段）
- 执行项目工作（实施阶段）
- 结束项目（收尾阶段）
需要定义多少个阶段，和管理控制要求有关。如果希望管控的更严密些，则可以多定义 一些阶段；反之则可以少一些。
阶段，是从技术角度来划分的； 过程组，从管理的角度来划分项目。
既然每一个阶段都是一个子项目，那么就意味着每一个阶段都包括了五大过程组（启动、 规划、执行、监控、收尾）。
项目生命周期的特征：
项目生命周期具备哪些特征呢？ 我们用三条曲线来衡量
- 成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；
- 项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；
项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进 展产品逐步有了明确特性，干系人如果要 改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系 人的影响力是减小的。
变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多， 变更付出的代价也会越来越大。
阶段与阶段的关系：
阶段按顺序进行，一个阶段只能在前一阶段完成后开始，称为“顺序关系”。按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除缩短项目总工期的可能性。
- 为缩短项目工期，一个阶段在前一个阶段完成前开始，称为“交叠关系”。这种做法可能需要额外的资源来并行开展工作，可能增加风险和返工的机会。
阶段的结束，以阶段性可交付成果的移交为标志，阶段结束时间点可称为：里程碑、阶段关口、阶段审查、阶段门、关键决策点。
生命周期：
pmbok 当中提到了 5 种类型的生命周期：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型
预测型生命周期：也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目 结果了解很充分的项目。
迭代型生命周期：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。
比如：磨刀，每 一轮迭代都要把刀磨的更加锋利。
增量型生命周期：在预定的时间内渐进地增加产品的功能。
例如：开发多功能洗衣机， 第一个阶段开发出一个功能（漂洗），第二个阶段开发出第二个功能（甩干），第三个阶段开 发出第三个功能（烘干）
适应型生命周期（也叫变更驱动、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最终目标和交付 的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。
例如：秘书为 领导写稿，秘书先根据领导的最初要求写出第一个版本的草稿（可交付成果）。领导看了以 后提出意见（新的需求），秘书再根据意见写出第二个草稿（可交付成果），交给领导查看。 如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。相当于一边提需求，一边交付。
混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开 发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
例如：硬件部分用预测型，软 件部分用适应型。
小结：
预测型：就是瀑布型，完全按照计划来，按部就班
迭代型：不断优化某个功能（铁杵磨成针，不停做这件事，做到极致） 增量型：不断增加功能（国家研究火箭，本来可以一箭一星，后来发展到一箭多星）
适应型：就是敏捷型，一边提需求、一边交付，鼓励变更（又要把产品干的功能多，又要每 个功能都要做到极致，灵活应对各种变化。）
迭代＋增量＝适应 ；预测＋适应＝混合
项目管理过程
- 过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。
事业环境因素（EEFs）限制项目的灵活性，组织过程资产（OPAs）为裁剪过程提供指南和准则。
- 过程由输入、工具与技术、输出三部分构成
Input 输入
Tools & Technique 工具与技术
Output 输出
过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。
启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。
识别干系人：是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。
制定项目章程：一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。
- 规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案
过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。
随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一 步规划。
项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动。
在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见， 鼓励所有干系人的参与。
- 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；
过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施 项目活动。
执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文 件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程 组中。
- 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；
过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。
- 收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段；
逻辑上五个过程组是按顺序进行的，但实际上有交叉部分，监控过程组贯穿整个生命周 期。
阶段是从技术角度来分解项目； 过程是从管理角度来分解项目。
- 最左边，纵向按照十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目 成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、 项目干系人管理；
第四章 项目整合管理：协调子计划的接口管理；
第五章 项目范围管理：确定项目哪些工作该做、哪些不该做；
第六章 项目进度管理：确保项目工作按时完成；
第七章 项目成本管理：确保项目工作按照预算完成；
第八章 项目质量管理：确保项目工作到达要求；
第九章 项目资源管理：做好实物资源和项目团队的管理；
第十章 项目沟通管理：有团队就需要沟通，做好沟通管理；
第十一章 项目风险管理：项目有不确定的、有可能发生的事件，做好风险管理；
第十二章 项目采购管理：有些工作自己不能做需要外包，做好采购管理；
第十三章 项目干系人管理：项目是满足干系人的要求，做好干系人管理。
- 最上方，横向按照项目管理过程五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、 监控过程组、收尾过程组；右边，灰色和白色填充处一共 49 个过程，是以后学习 PMP 理 论的重点内容；
练习题
1、公司里面有 A、B、C 三个项目。这些项目根据公司的目标，按照一套相同的标准化分优 先顺序。项目 B 的优先级较高，因为它将会扩大公司的市场份额，减少对不可靠供应商的 依赖性。 这是在执行什么活动？ A、 项目组合管理 B、 项目集管理 C、 项目管理 D、 份额管理
2、某个技术重组项目的计划处于计划编制阶段已经数月，在此期间，这项技术已得到显著 的进步。这项目预计在这个月开始，而且必须更新范围管理计划来反映技术上的变化。项目 经理必须向关键干系人详细说明项目范围存在的可能变更。
项目经理理解项目的不确定性水 平将会处于下列哪一种情况？
A、保持在预计和计划水平 B、增加 C、开始是增加，然后减少 D、减少
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