1、规划成本管理：制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作。
2、估算成本：估算各项进度活动的成本。
3、制定预算：把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准。
4、控制成本：监督项目成本绩效，管理成本基准变更。

估算成本（7.2）

1、定义：对完成项目活动所需资金进行近似估算。

2、估算成本的工具： 类比估算、参数估算、三点估算。
与估算活动持续时间的使用方法相同
3、估算成本的工具：自下而上估算
首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。

4、估算成本的工具：储备分析

1）为应对成本方面的不确定性或风险，估算时需考虑应急储备。应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出来的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准的变更。

制定预算（7.3）

1、定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
1）成本基准不包含管理储备。
2）项目预算是用于项目的全部资金。项目预算=成本基准+管理储备。

2、制定预算的工具：成本汇总
先把成本估算汇总到 WBS 的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户）， 最终得出整个项目的总成本。逐层累加工作包成本，形成项目的总成本。
这个和自下而上估算比较相似
3、制定预算的工具：历史信息审核：
适用于类比估算和参数估算，都是利用项目的特征（参数）通过建立数学模型来预测项 目总成本。
4、制定预算的工具：资金限制平衡
资金限制平衡：和资源平衡比较像，保证整个项目的现金流，保持平稳。不要突然一下 花很多钱、也不要这段时间不花钱。应该根据项目资金的限制，来平衡资金。
5、制定预算的工具：融资
融资是指为项目获取外部资金。在工期较长的大型项目上，不可能一次就准备好全部资 金。需要使用融资来分阶段获取项目资金，特别是外部资金。 如果项目使用外部资金，出 资实体可能会提出一些必须满足的条件。
6、制定预算的输出：成本基准
按时间段分配的项目预算，通常是 S 曲线。包括了应急储备，不包括管理储备。只有通过正式的变更控制程序才能变更。

控制成本（7.4）

1、过程定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

2、这个过程重点在于挣值管理工具的使用。
1) 在某个特定时间点，针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
a、计划价值（Planned value）PV：在某个时间点，计划完成工作的预算价值，PV=计划单价计划工作量。
b、挣值（Earned value）EV：在某个时间点，实际完成工作的预算价值，把计划工作挣回 来的价值、“实现价值”。EV 的上限是 BAC，EV=计划单价实际工作量。
c、实际成本（Actual cost）AC：在某个时间点，实际完成工作所花费的成本，AC 没有上 限，AC＝实际单价实际工作量。
例题：
原计划 12 个小时，包 100 个饺子，每个饺子计划 1 块钱 1 个。但是包的过程中发现打 掉了一袋面粉，这下饺子的成本提高了，要 2 块钱一个了。在 6 小时的时候发现实际包了 20 个饺子。请问这时的 PV、EV、AC 是多少？
解析：
三个指标是要在某个时间点来监控
这个时间点取的是 6 小时，6 小时是原计划 12 小时的一半，时间过了一半，pv 也是一 半
原计划 12 小时，包 100 个。那么 6 小时： pv＝50 个1 块钱＝50
EV=实际完成工作量预算单价＝201=20
AC=实际完成工作量实际单价＝202=40
完工预算 BAC（budget at completion）：项目的总计划价值，PV 的总和，又称为完工预算 BAC。

2）监测实际绩效与基准之间的偏差：
进度偏差 SV=EV-PV，小于 0 进度落后，等于 0 进度正好，大于 0 进度提前；
成本偏差 CV=EV-AC，小于 0 成本超支，等于 0 成本刚好，大于 0 成本结余；
进度绩效指数 SPI=EV/PV，小于 1 进度落后，等于 1 进度刚好，大于 1 进度提前；
成本绩效指数 CPI=EV/AC，小于 1 成本超支，等于 1 成本刚好，大于 1 成本结余；

3）预测未来：
A：完工尚需估算 ETC：
分两种情况 非典型偏差：ETC=BAC-EV； 典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI；
B：完工估算 EAC=ETC+AC
由于 ETC 有多种计算方法，所以 EAC 也有多种算法
非典型偏差：EAC=BAC-CV；
典型偏差：EAC=BAC/CPI；
4）计算最新工期的方法，EACt=原计划工期/SPI； （典型）
非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；
典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）；
3、控制成本的工具：TCPI 完工尚需绩效指数，衡量未来完成工作的难度
完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。
1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC）
2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；

练习题

1、项目总预算为 625000，管理储备为 5000 美元，则项目的成本基准是多少？
A、630000
B、620000
C、625000
D、5000

2、某个处于执行阶段的项目的完工预算为 300 美元。在某个特定的时间点，实际成本达到 125 美元。计划价值为 110 美元，挣值为 130 美元。从这个信息中，项目经理可以得出什 么结论？
A．项目提前于进度
B．完工预算将增加
C．项目落后于进度
D．完工预算将减少
3、通过利用各种属性的公式，项目经理从量化项目属性的组合，估算了一个新项目的成本 和工期。项目经理使用的是下列哪一项估算计划？
A. 参数估算
B. 类比估算
C. 储备估算
D. 专家判断
4、以下是为项目计算的： 挣值 = 200,000 美元 计划价值 = 300,000 美元 实际成本 = 210,000 美元 项目的状态是什么？
A. 落后于进度，并超过预算
B. 超前于进度，但超出预算
C. 落后于进度，但低于预算
D. 符合进度，但超出预算
5、在下列哪种情况会经常使用到参数法：
A. 详细信息数量有限
B. 成本和工期准确性十分重要
C. 时间和风险准确性十分重要
D. 无法提供历史数据
6、在项目状态评审期间，项目经理发现成本绩效指数为 0.94。 这说明什么？
A. 已完成的工作成本超支
B. 项目很有可能会提前完成
C. 执行的工作比计划更有效率
D. 进度基准的偏差为 6%
7、项目的预期成本是 10,000 美元，最乐观的成本估算为 5,000 美元，最可能的成本估算 为 9,000 美元。 那么该项目最悲观的成本估算是多少呢？
A. 15,000 美元
B. 16,000 美元
C. 19,000 美元
D. 17,000 美元
8、项目情况报告显示，实际成本超出计划 20%,并且挣值等于计划价值。项目经理得知，一 些资源将于下星期临时休假。 下列关于项目的陈述哪一项是正确的？
A. 需要调整成本基线
B. CPI 小于 1
C. SPI 小于 1
D. 无需采取措施，因为下星期将调整成本
9、在绩效审核期间，项目经理发现项目的进度绩效指数大于 1.0，这说明什么？
A. 比原计划完成更多的工作
B. 比原计划完成更少的工作
C. 项目按计划顺利进展
D. 只完成了计划在这个时间点完成的工作
10、初始项目管理计划确定项目预算（BAC）为 200 万美元。一项审计审查显示实际成本为 500 万美元，实际挣值为 100 万美元。该项目的剩余部分期望能按时在预算内继续完成。预计的完工估算（EAC）为多少？
A. 1,000 万美元
B. 700 万美元
C. 800 万美元
D. 600 万美元
11、在产生成本绩效基准之后，项目经理意识到项目的估算成本超出项目章程中预期的成本。 项目经理接下来应该怎么做？
A. 向项目发起人提供降低成本的方案
B. 调整工作分解结构，撤销成本较高的活动，保留成本较低的活动
C.建议取消项目，因为成本令人却步
D. 向项目发起人寻求额外的资金并继续项目
12、进度显示任务已经完成 70%。虽然项目经理计划的工作，其价值 8,000 美元，但实际上 完成的工作的价值为 5,500 美元。 衡量团队实际完成工作的美元价值是什么指标？
A. 完工预算
B. 挣值
C. 实际成本
D. 计划价值
13、团队发现项目的进度偏差以及完工尚需估算为零。项目的成本偏差为正数。项目发起人 要求与项目经理开会。 项目经理应准备下列哪一项工作？
A. 接受按时按预算完工的表扬
B. 让项目因资金匮乏而终止
C. 由于绩效不佳而受到谴责
D. 提交一个超支变更请求
14、项目的预算计划为： 任务 W = 100 美元 任务 X = 150 美元 任务 Y = 200 美元 任务 Z = 110 美元 到目前为止，完成的任务是 W 和 X，它们的实际成本为 W=40 美元，X=210 美元。项目团队为剩余任务准备了新的估算，其中 Y=220 美元，Z=90 美元。项目经理应向项目发起人汇 报什么样的预算预测？
A．项目将会超出预算完成
B．项目将会低于预算完成
C．项目将会按预算完成
D．没有足够的信息作出预测
15、项目经理正在制定一个项目计划。项目赞助人得知后，立即让项目经理对项目成本开展 初始粗略评估，以满足未来财政预算的需求。项目经理采用下列哪一项评估项目成本？
A. 三点估算
B. 类比估算
C. 建立参数模型
D. 自下而上估算
16、项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确，要求详细说明每个工作包的 成本。下列哪项技术应该被使用？
A. 自上而下估算
B. 量级估算
C. 自下而上估算
D. 参数估算
17、由于出现了未在风险登记簿中识别的意外变更请求，项目范围和成本在项目执行过程中 发生改变。该成本将由哪项预算储备承担？
A. 管理储备
B. 意外开支储备
C. 酌情储备
D. 应急储备
18、某个项目的 S 曲线已提供。下列哪一项是该项目的准确描述？

A. 符合进度和预算
B. 符合预算但落后于进度
C. 超出预算但符合进度
D. 超前于进度但符合预算
19、一个为期两年的项目完成了 50%，进度绩效指数为 1.05，成本绩效指数为 1.02。一个新 项目进入项目组合中，且新项目的优先级比当前项目高。结果，当前项目失去三名关键资源。 即使失去资源，但是高级管理层让项目经理在不增加额外资源的情况下，按时按预算完成项 目。项目经理应该考虑的下一步行动措施是什么？
A.执行资源平衡
B.赶工
C.变更项目基准
D.实施偏差分析
20、任务 A 的成本估算是 1,000 美元。计划完成日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项 目经理在 12 月 30 日审查任务的进度，发现只完成 70%。到目前为止，分配给任务 A 的资 源已经花了 600 美元。计划价值是多少？
A. 400 美元
B. 600 美元
C. 700 美元
D. 1,000 美元
21、一个项目已经支出 350 万美元，现在已经完成 400 万元美元的工作。该项目的计划价值 （PV）为 800 万美元。主题专家（SME）估算还需要 600 万美元来完成该项目。完成该项 目的技术方法不再有效。 当前的完工估算（EAC）是多少？
A. 800 万美元
B. 950 万美元
C. 1000 万美元
D. 1150 万美元
22、一个正在执行的项目的成本绩效指数（CPI）为 1.25，进度绩效指数（SPI）为 0.8，计划价值（PV）为 10,000 美元，完工预算（BAC）为 100,000 美元。为了让项目按计划完成， 必须保持的效率是多少？ A. 0.728
B. 0.983
C. 1.017
D. 1.563
23、项目经理确定项目的进度绩效指数（SPI）为 1.2，成本绩效指数（CPI）为 0.8。 项目目前的状态是什么？
A. 落后于进度，并超出预算
B. 超前于进度，但超出预算
C. 落后于进度，但低于预算
D. 超前于进度，并低于预算
24、某国际合作项目计划制造并向市场投入一种创新工具。项目经理受命对该项目的实施， 制定可行的项目计划，项目赞助人称，项目可能需要赶工。 项目经理在确定项目资金需求时，需要下列哪些输入以完成任务？
A. 活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度表、资源日历、合同以及组织过程资产
B. 范围基准、利害关系者登记簿、成本绩效基准、进度基准、风险登记册、企业环境因素 和组织过程资产
C. 工作绩效评估、预算预测、组织过程资产更新、变更请求、项目管理计划更新和项目文 件更新
D. 控制界限、绩效评估、过程说明、过程费率、单位措施和各工作分解结构措施的成本
25、项目即将完工一半。挣值=1000，BAC=1500，AC=1350.按照目前绩效状况，项目此时的 EAC 为多少？
A、1850
B、2025
C、1150
D、信息不足，无法计算
26、项目经理分析后得出结论，项目的成本绩效指数（CPI）为 80%。到目前为止，项目的实 际成本为 100,000 美元，但是预计到目前的成本应为 120,000 美元。项目的进度绩效指数（SPI） 是多少？
A. 0.96
B. 0.83
C. 0.76
D. 0.67
27、项目的实际成本为 2,000 美元，挣值为 2,100 美元，计划价值为 2,400 美元。下列哪一 项将会是项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV）？
A. SV = 300 美元，CV = -100 美元
B. SV = -300 美元，CV = 100 美元
C. SV = 300 美元，CV = 100 美元
D. SV = -300 美元，CV = -100 美元
28、在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000 美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。委员会决定未来的开支应 保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？
A.135,000 美元
B.166,667 美元
C.175,000 美元
D.125,000 美元
29、项目经理估算开发新产品的成本。在最有可能的情况下，成本将会是 10,000 美元。在最 好的情况下，成本将会是 9,000 美元。在最坏的情况下，成本将会是 17,000 美元。如果利 用 PERT 加权分析法，项目的预期成本将会是多少？
A. 9,000 美元
B. 10,000 美元
C. 11,000 美元
D. 12,000 美元
30、项目即将完工三分之二。 挣值=1,000 BAC=1,500 AC=1,350 项目此时的 ETC 为多少？
A. 675
B. 650
C. 500
D. 150
31、项目选择委员会必须在项目 A 和项目 B 之间做出选择。项目 A 的投资回报期为 21 个 月。项目 B 的成本为 175,000 美元，第一年的预期正现金流为 75,000 美元，之后每季度的 正现金流为 50,000 美元。项目经理应该推荐哪一个项目？
A. 项目 A 或项目 B，因为两个项目的投资回报期相同
B. 项目 B，因为项目 A 的投资回报期更长
C. 项目 A，因为项目 B 的投资回报期更短
D. 项目 B，因为项目 B 的投资回报期更长
32、项目经理收到预算为 5000 万美元，7500 万美元以及 1.2 亿美元来分别计算一个项目 的乐观、最可能以及悲观估算，使用贝塔分布，项目经理应该使用哪一项估算？
A.7830 万美元
B.8167 万美元
C.1.0083 亿美元
D.1.5667 亿美元
33、项目发起人要求项目经理细化项目估算。项目经理确定项目管理计划中某个具体活动需 要细化，根据初始估算，最可能的活动持续时间为两天，但是最乐观情况为一天，而最悲观 情况为四天。使用计划评审技术（PERT），项目经理应在项目管理计划中写入的预期活动持 续时间是多少天？
A.2.33 天
B.1.88 天
C.2.17 天
D.3.23 天
34、为了制作项目原型，项目经理必须采购三盎司的黄金。当前的市场价值为每盎司 1200 美 元，但是，由于黄金市场的被动，价格可高达 1724 美元，低至 976 美元。 利用三角分布法，项目经理采购黄金的预算应为多少？
A. 1250 美元
B. 1300 美元
C. 3750 美元
D. 3900 美元
35、项目经理收到某个产品的成本估算： 乐观（tO），1500 美元 最可能（tM），2000 美元 悲观（tP），4000 美元 项目经理在成本管理计划中使用 2250 美元。 项目经理在这个计算中使用了什么方法？
A.贝塔分布
B.自下而上估算
C.专家判断
D.三角分布
36、项目的挣值（EV）为 200 万美元，计划价值为[PV]250 万美元，实际成本[AC]为 120 万 美元，项目经理应该向高级管理层提出什么建议？
A.使用赶工缩短进度计划持续时间
B.继续监测项目时间和预算
C.要求项目发起人延迟项目
D.使用快速跟进压缩进度计划
37、一个预算为 800,000 美元的项目已完成 40%, 已花费 360,000 美元的预算。按照实际 绩效并根据成本指数，若要符合预算和成本基准，完工尚需绩效指数(TCPI)应为多少？
A.0.89
B.0.9
C.1.1
D.2.19
38、项目的进度绩效指数（SPI）为 0.8，成本绩效指数（CPI）为 1.1。若要将项目拉回正轨， 项目经理应该怎么做？
A.使用管理储备
B.消除非关键路径上的活动
C.外包一些活动
D.对项目进度赶工

39、项目经理发现项目的挣值（EV）小于计划价值（PV），且其 EV 大于其实际成本（AC）。 为满足计划的进度和预算要求，项目经理应该怎么做？
A.解散一些资源。
B.提交范围变更请求。
C.应用资源平滑。
D.考虑快速跟进。