范围管理目的：做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作包括在项目内，哪些不应包括在项目内。

产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作

项目范围有时也包括产品范围，需要根据上下文来理解。

范围管理包含6个过程：
1、规划范围管理：制定项目范围管理计划
2、收集需求：收集、记录干系人需求，收集干系人想要什么？
3、定义范围：项目团队需要做什么来满足干系人的需求？
4、创建工作分解结构（创建 WBS）：把可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。
5、控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更，确保范围不要有偏差。
6、确认范围：正式验收项目已完成的可交付成果。

规划范围管理

1、过程定义：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

2、规划范围管理的输出：范围管理计划
描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。也就是指导如何制定项目范围说明书、如何创建 WBS、如何验收可交付成果、如何处理对范围说明书的变更等等。
3、规划范围管理的输出：需求管理计划
描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。阶段与阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。

收集需求

需求，是干系人想要什么？
1、过程定义：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
收集需求，为定义和管理项目范围奠定基础。收集需求，是收集“人”的需求，因此与人有关系，输入参考干系人参与计划、干系人登记册。

2、收集需求的工具：数据收集（问卷调查、标杆对照）
1）问卷调查：适用于干系人特别多，想要快速完成调查、受访者地理位置分散。
2）标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对象来自组织内部或外部项目。
3、收集需求的工具：决策（投票、多标准决策分析）
1）投票
a）大多数原则：少数服从多数，40%的要服从 60%的
b）相对多数原则：适合候选超过 2 个的时候，每一个都没超过 50%。比如第一个 35%，第二个 20%，第三个 45%。这时服从相对多数的 45%
c）一致同意：德尔菲技术。一群专家主观预测，背靠背不见面以匿名形式回答问卷，然后交给主持人，最后取得相对一致意见。
d）独裁：一个人说了算
2）多标准决策分析：
借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

4、收集需求的工具：数据表现（亲和图、思维导图）
1）亲和图：将大量创意按照亲和性直观地进行逻辑分类。（归纳）
2）思维导图：把头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，目的在于激发思维、激发引导新的创意。（演绎、扩散）
5、收集需求的工具：人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）
1）名义小组技术：头脑风暴产生的创意散乱无规律，通过投票排列头脑风暴中最有用的创意、排列优先顺序，小组成员各自先不通气（只是名义上的）。
2）观察/交谈：干系人难以或不愿意说明他们的需求时使用。
3）引导式研讨会：跨职能、跨部门召集主要干系人开会，定义产品需求。是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。实际应用的实例，像联合应用开发 JAD、质量功能展开 QFD、用户故事等等。
用户故事，在敏捷方法中用的较多，用户诉说一个小故事的形式表达自己的需求，PM 和团队听故事来获取需求。
6、收集需求的工具：原型法
制造预期产品之前先造出这个产品的一个模型，然后来收集反馈意见
7、收集需求的输出：需求文件、需求跟踪矩阵
1）需求文件：收集的需求都被记录在需求文件当中。包括了业务需求、干系人需求、项目需求等。
2）需求跟踪矩阵（RTM）：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。RTM 提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。

记录每一个需求产生的原因、需求存在的价值、目标是什么、产生哪个成果、怎么设计、怎么开发、怎么做测试？确保每个需求都能有商业价值。

定义范围

根据所收集的需求，确定项目团队应该做什么，明确范围边界。明确了范围边界之后，从而明确项目、成果的边界。

1、定义范围的工具：产品分析
用于把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。比如产品分解：

2、产品设计之 KISS 原则
Keep It Simple and Stupid KISS 是指在产品设计当中应当注重简约的原则。
简约并不简单比如：IPAD、微信
3、定义范围的输出：项目范围说明书
记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果。
项目范围说明书包括了：产品范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任（哪些工作该做、哪些不该做）。

1）产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
2）验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
3）可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
4）除外责任：哪些工作不该做。

创建 WBS：

1、定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。

2、创建 wbs 的工具：分解
分解是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。
WBS 是项目范围的最准确定义，WBS 组织并定义了项目的总范围。项目范围说明书是文字层的大框架定义，WBS 是结构化的视图。

比方说这是个家庭装修项目的 wbs。创建 WBS 是以可交付成果为对象，自上而下进行分解，越往下越详细。

不同的可交付成果可以分解到不同的层次。比如说厨房、洁具，他们是不同的可交付成果，分解的层次也不一样。
工作包是 WBS 最底层的工作，可对其进行成本和持续时间估算、管理。水池、上水管、下水道、龙头阀门、过滤网，就是最底层的工作包，能够可靠的计算它们的时间和成本。
项目管理、外包都要包含进 WBS 中。项目管理产生的可交付成果要包含进 wbs 当中。并且有些可交付成果没办法自行开发，需要找供应商外包，这些外包的也必须包含进来，而不能剔除。
WBS 中的两个层级可交付成果：控制账户、规划包。
控制账户：是范围、时间、成本的综合管控点。每一个控制账户都可以包括一个或者多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。控制账户可以包括一个或者多个规划包。
比如说把厨房当作一个控制账户，pm 就针对某个时间点监控他的进度和成本、范围的完成情况
规划包：层级在控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。规划包是指模糊的，不具体的，需要渐进明细。
如果一旦采用规划包，就需要使用滚动式规划。
100%原则：通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。是 WBS 的核心特点。
3、创建 WBS 的输出：范围基准。
范围基准包含了：项目范围说明书、WBS、WBS 词典。

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作绩效比较的基础。
WBS 词典：是针对每个 WBS 组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。它对 WBS 提供支持。

它和 WBS 配套使用的，对 wbs 图进行补充，文字的描写，显示了 WBS 中每个工作包的详细信息。相当于是个名词解释的文档。

WBS 词典是干什么的呢？
WBS 是个视图，光看图万一没看懂怎么办？出来了一个词典，对图来进行补充和解释。
比如一个 WBS 组件“水池”要做到什么程度？做多宽？多长？用什么材料？进展到哪一步了，
这些在 WBS 词典里面进行了一个解释。所以，范围基准里的范围说明书、WBS、WBS 词典，三者缺一不可。

控制范围

1、定义：监督项目和产品的范围，管理范围基准的变更。
确保做、且只做范围内的事！
如果范围真的有变化，需要变更，确保必须走正式的变更管理流程来变基准。

2、控制范围工具：数据分析（偏差分析、趋势分析）
1）偏差分析：把实际绩效与计划作对比，发现差异程度
2）趋势分析：看一段时间内的走势，分析未来会改善还是会恶化，含有预测的成分。
镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者区别：
1）镀金：是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金的项目是失败的，反对镀金。
2）范围蔓延/范围潜变：没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更，没有走变更管理流程。比如：客户和某个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接就帮他加了。客户没正式提出变更请求，没走流程。团队成员私自帮他加了内容，这是范围蔓延。属于镀金的一种形式。
3）渐进明细是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细化、完善。
比如计划买双鞋，没有确定颜色、款式、价位，到商场后看到了好多双鞋，慢慢的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。
这是渐进明细。渐进明细是正常的，逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的，PMI 主义反对镀金、反对范围蔓延。

确认范围

1、过程定义：正式验收已完成的项目可交付成果。

2、确认范围的输入：核实的可交付成果
是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
控制质量关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求，通常由项目团队参与；
确认范围关注可交付成果的验收，通常由客户或发起人参与。
一般来说，先做控制质量、后做确认范围。因为先是内部检验、再有外部验收。

控制质量得到核实的可交付成果，作为了确认范围的输入，经过确认范围的外部检查，得到了输出“验收的可交付成果”。验收的可交付成果又作为了结束项目或阶段的输入，这是项目收尾的必要条件。
3、确认范围的输出：验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或者发起人正式签字批准
4、确认范围的输出：变更请求
未通过验收的可交付成果需要提出变更，开展缺陷补救。

练习题

1、项目经理处于一个长期项目的中间，这里研发团队发现了一个重大失误。这个失误可以通过对项目范围执行较大的变更来解决，但该变更可能同时影响到时间和预算计划。项目经理首先应该做什么？
A. 分析变更请求，并将其提交给变更控制委员会
B. 实施变更请求，并在之后通知干系人
C. 实施变更请求，并在之后提交给变更控制委员会
D. 分析变更请求，并将其提交给指导委员
2、项目管理办公室为客户完成了一个为期一年的资产管理项目。客户要求延长项目以含概其最近收购的资产。项目经理接下来应该怎么办？
A. 将变更单提交给变更控制委员会批准
B. 拒绝接受变更单，并完成原始的工作范围
C. 审查并分析客户的变更请求
D. 发送一份回馈建议供客户考虑
3、项目经理发现一名技术主管批准了比预算更为昂贵的解决方案，技术主管坚称这对满足项目可交付成果十分必要。若要避免将来出现这种问题，项目经理应该怎么做？
A. 创建沟通计划
B. 将这个事件列为一个风险
C. 控制项目计划
D. 创建变更管理计划
4、由于业务需求发生变更，项目计划获得批准后二周，在设计中增加了新的功能。一名干系人让项目经理在原始设计上实施新功能。项目经理首先应该怎么做？
A. 变更项目范围
B. 修订项目章程，包含新的业务需求
C. 提交变更请求，并获得变更控制委员会的批准
D. 更新时间计划包含这些更新
5、项目执行期间，客户希望对项目范围进行变更。项目经理应该怎么办？
A. 提出变更请求
B. 通知客户在项目进展过程中不可能变更
C. 重写项目计划添加新的需求并实施
D. 让高级管理层参与，计划新的预算和资源
6、在执行一个实施法规变更的项目时，根据专业技术专家的建议，项目经理发现新流程不符合法规指导方针。一个项目变更要求额外的资源，否则项目会受到负面的影响。项目经理首先应该怎么做？
A. 更新项目质量管理计划
B. 评估变更，并提交更新的资源计划以供批准
C. 修改沟通管理计划
D. 进行成本效益分析
7、项目经理在收到口头变更请求后应该怎么做？
A. 拒绝以避免对范围、进度和预算造成影响
B. 记录以及批准或拒绝
C. 拒绝，因为没有采用书面形式
D. 加入变更日志并供项目下一阶段使用
8、一个最近实施项目的客户要求项目经理调查导致业务中断和损失的实施后问题。项目经理向客户解释该请求必须转给运营团队，因为项目已正式验收。客户不同意并投诉这种情况。为结束讨论，项目经理应进行下列哪一项？
A．要求项目团队评估根本原因，纠正问题并记录经验教训。
B．审查收尾文件，将其提交给客户，并让运营代表加入继续问题解决过程。
C．将客户的投诉上报给项目发起人，分配资源解决该问题。
D．审查风险管理计划，确定是否提前识别和规划该问题。
9、项目经理开始项目的收尾工作。项目经理应该采用下列哪种工具和技术？
A、专家判断
B、组织过程资产
C、核实范围
D、可交付成果
10、已经批准的项目章程能为项目经理提供从事下列哪一项的职权？
A、与客户就项目范围进行谈判
B、定义项目的商业论证
C、将资源应用到项目活动中
D、与子供应商签署合同
11、某项目在完工前一个月终止。项目经理调查了提前终止的原因。项目目前处于下列哪个阶段？
A. 启动
B. 监控
C. 计划
D. 收尾
12、项目经理正在收尾一个两年期的项目。项目经理应在什么时候执行行政收尾？
A．执行变更控制前
B．经验教训总结过程之后
C. 项目或阶段完成时
D．结束采购过程之后
13、由于对于项目可交付成果有太多互相矛盾的讨论，一个实施新系统的项目在发布时发生问题。项目经理离开公司，一名新项目经理被分配到该项目中。新项目经理首先应该采取的行动是什么？
A. 完成项目管理计划，并与相关干系人沟通
B. 上报项目发起人，并寻求支持，来处理正在进行的讨论
C. 正式确定项目章程，并要求获得项目发起人和关键干系人的批准
D. 制作工作分解结构，并与所有相关干系人沟通
14、项目章程和团队任务分派已经完成，计划在下周召开项目启动大会。项目启动大会的目标是什么？
A. 审查风险登记册，讨论风险管理计划，并确保所有风险均已记录
B. 与所有干系人一起审查项目计划，并收集他们对于项目范围和进度的反馈
C. 与所有干系人一起审查项目的目的和目标，并获得他们的支持
D. 审查最终项目管理计划，并确定是否所有模板都已创建
15、项目发起人要求项目经理停止项目，因为分配的预算已经花完。项目经理接下来应该怎么办？
A、与客户谈判完成剩余任务
B、准备最终报告，记录项目问题和可交付成果
C、更新项目章程，并反映最终日期
D、准备变更请求，更新项目范围
16、下列哪一种情况会妨碍项目收尾？
A、运营支持不完备
B、项目管理办公室未批准沟通计划
C、项目已被取消
D、客户不批准所有约定的可交付成果
17、项目经理正在准备项目收尾文件。这些文件应包括下列哪些内容？
A. 预算和财务信息、客户验收管理计划以及项目收尾批准
B. 未决风险、关闭项目的原因以及质量保证审计
C. 关闭项目的原因以及完工和未完工可交付成果的移交程序
D. 可交付成果、预算和财务信息以紧急变更请求
18、开展实施后项目审查的目标是什么？
A. 分析项目是否达到其目标
B. 发出变更请求
C. 审查项目风险
D. 进行团队成员的绩效评估
19、在收尾阶段，项目发起人认为项目没有达到原始预期。项目经理应使用什么文件来验证项目的最终可交付成果？
A. 状态更新
B. 风险登记册
C. 干系人登记册
D. 项目章程
20、客户提前终止了项目，下列哪种说法是正确的？
A、你必须停止所有的工作并解散团队
B、你必须与项目团队一起记录经验教训
C、你必须让项目团队继续在项目中工作，以便让管理层有足够的时间与客户洽谈
D、你必须更新项目管理计划以及反映这种变更
21、确定需求应从分析下列哪一项的信息开始？
A．项目章程和利害关系者登记簿
B．利害关系者登记簿和项目范围说明书
C．组织过程资产和项目范围说明书
D．项目章程及问卷或调查
22、为了在需求收集过程中产生创新想法，项目经理通过一系列问卷调查来征求专家的意见，问卷调查是匿名形式的，答案将会直接返回给项目经理。这种技术被称作下列哪一项？
A. 名义小组技术
B. 德尔菲技术
C. 头脑风暴法
D. 思维导图
23、根据干系人登记册和项目章程，项目的业务需求必须从组织的各职能组获得。为了最终清晖在线学堂线上文字辅导 www.changeway.com.cn 400-880-5680 清晖 Ryan 2019 年 9 月 26 日 7 / 7 确定业务需求，要求这些职能组的意见需取得一致。
A. 焦点小组法
B. 问卷与调查
C. 引导式研讨会
D. 德尔菲法
24、制造预期产品原型供利害关系者进行试验和提供反馈后，项目经理可完成制定下列哪一项？
A. 项目章程
B. 需求文件
C. 项目管理计划
D. 项目文件
25、下列哪一份文件能跟踪整个项目生命周期的需求？
A. 项目章程
B. 需求文件
C. 需求跟踪矩阵
D. 项目可交付成果
26、项目团队正在识别项目和产品方案。项目经理让专家组填写问卷并仅向协调员作出直接反馈。项目经理采用了哪种方法？
A. 头脑风暴法
B. 名义小组技术法
C. 德尔菲法
D. 概念/思维导图法
27、项目经理有两天时间用于收集项目需求。项目经理应如何向所有利害关系者收集需求？
A. 安排研讨会
B. 协商
C. 滚动式规划
D. 识别利害关系方
28、一个复杂项目将在六个不同城市的 15 个商店中部署。项目发起人希望项目立即开始。项目经理接下来应该怎么做？
A. 确定客户期望，并排列顺序
B. 确定团队运作原则
C. 访问所有城市，识别初步项目风险
D. 选择核心项目团队成员
29、项目经理必须收集信息，让国际专家对由工程经理识别的问题的解决方案达成一致意见。下列哪一项能防止任何人对结果产生不适当的影响？
A. 德尔菲技术
B. 名义小组技术
C. 价值工程
D. 虚拟团队
30、高级管理层让项目经理针对必须优先推进的新项目实施快速评估。项目经理未完全掌握提供粗略评估所需的全部要素。项目经理首先应该怎么做？
A. 建立 WBS
B. 确定活动
C. 收集需求
D. 估算成本
31、从前一个项目中学到的经验教训对当前的项目范围说明书会产生什么影响？
A. 由于工作分解结构是完整的，经验教训对范围说明书不会产生影响
B. 如果不忽视经验教训，范围说明书的制定会更快
C. 在当前的范围说明书中，将不大可能会重复过去的错误或疏忽失误
D. 经验教训不会受到经验教训知识库的影响，因为所有项目都是独特的
32、项目经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算。这属于下列哪一项导致的结果？
A. 过分浮动
B. 不确定的管理计划
C. 未执行变更控制过程
D. 资金限制
33、若要确保新团队成员获得有关所有项目里程碑的知识，项目经理应向他们提供哪一份文件？
A. 项目工作分解结构字典
B. 项目章程
C. 项目范围说明书
D. 项目工作分解结构