就在最近小皮和领导发生了冲突，是时候看一看沟通技巧以及人际关系团队技能了。
决策技术
决策技术在PMBOK中有两个，第一个是投票，第二个是多标准决策分析。
投票
投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。小学竞选班干部就是很简单的例子。民意所向。
投票技术示例包括：一致同意、大多数同意、相对多数同意
应用过程
- 4.5 监控项目工作
- 4.6 实施整体变更控制
- 5.2 收集需求
- 5.5 确认范围
- 6.4 估算活动持续时间
- 7.2 估算成本
- 13.4 监督相关方参与
多标准决策分析
多标准决策分析工具可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序。
多标准决策分析是借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，从而进行评估和排序的一种理性分析方法，出来的结果不一定是最好的，但一定是最合适的。
应用过程
- 4.6 实施整体变更控制
- 5.2 收集需求
- 5.3 定义范围
- 8.1 规划质量管理
- 8.2 管理质量
- 9.3 获取资源
- 11.5 规划风险应对
- 13.4 监督相关方参与
沟通技巧
反馈
反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟通。如：指导、辅导、磋商。
应用过程
- 10.2 管理沟通
- 13.4 监督相关方参与
演示
演示是信息和/或文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括：
- 向相关方报告项目进度和信息更新；
- 提供背景信息以及支持决策制定；
- 提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；
- 提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度；
应用过程
10.2 管理沟通
13.4 监督相关方参与
人际关系与团队技能
冲突管理
冲突来源包括：资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异……
采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践，可以减少冲突的数量。
一般来说有以下几种方式
- 撤退/回避（一方撤出，躲开，拖延，推给别人处理）；
- 缓解/包容（求同存异，减轻）；
- 妥协/调解（各方各让一步）；
- 强迫/命令（推行一方观念，另一方服从，利用权力强行解决紧急问题）；
- 合作/解决问题（综合考虑各种意见，各方达成一致）
当然，具体到每个人，会有不同的解决方式。
应用过程
- 4.1 制定项目章程
- 4.2 制定项目管理计划
- 9.4 建设团队
- 9.5 管理团队
- 10.2 管理沟通
- 13.3 管理相关方参与
会议管理
会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。
强调会议的基本规则和流程，注意启动会是计划完备之后。
重点讲有效会议的要求。
应用过程
- 4.1 制定项目章程
- 4.2 制定项目管理计划
- 10.2 管理沟通
引导
引导是指有效引导团队活动以成功达成决定、解决方案或结论的能力。
引导一般与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求，形式多样灵活：JAD（软件行业常用）,QFD（制造业常用），用户故事（User story,敏捷方法, 站在用户角度描述需求）
用户故事的句式：AS a
用户故事三要素：Who用户是谁？ What用户的期望是什么？ Value给用户带来什么价值？
用户故事的计划要注意：渐进明晰、滚动式规划、测试先行
应用过程
- 4.2 制定项目管理计划
- 4.4 项目管理知识
- 5.2 收集需求
- 5.3 定义范围
- 11.2 识别风险
- 11.3 实施定性风险分析
- 11.4 实施定量风险分析
- 11.5 规划风险应对
领导力
沟通愿景并鼓舞项目团队。
应用过程
- 4.4 项目管理知识
- 9.5 管理团队
- 13.4 监督相关方参与
政治常识
政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是指对正式和非正式权力管理的认知，以及在这些关系中工作的意愿。
理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。
应用过程
- 4.4项目管理知识
- 10.1规划沟通管理
- 10.2管理沟通
- 13.3管理相关方参与
- 13.4监督相关方参与
人际交往
人际交往是通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。
应用过程
- 4.4项目管理知识
- 10.2管理沟通
- 13.4监督相关方参与
积极倾听
积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
应用过程
- 4.4 项目管理知识
- 10.2 管理沟通
- 13.4 监督相关方参与
名义小组技术
名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，进一步开展头脑风暴或优先排序。
结构化的头脑风暴
步骤：独立写下想法-挂图记录想法-集体讨论形成共识-投票排序
通常采用5分制，1最低，5最高，可进行数轮投票，每轮投票后都要清点票数，得票最高者被选出
应用过程
- 5.2收集需求
观察/交谈
观察和交谈是指直接查看个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程。
- 旁站式：“工作跟随”
- 参与式：通过实际参与一个流程或程序，来体验如何实施，以便挖掘隐藏的需求
应用过程
- 5.2 收集需求
- 10.3 监督沟通
- 13.3 管理相关方参与
谈判
谈判是为达成协议而进行的讨论。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。
原则谈判法
- 把人与问题分开
- 重点放在利益上而不是立场上
- 在决定如何做之前先构思各种可能有的选择
- 坚持最后结果要根据某些客观标准
应用过程
- 9.3 获取资源
- 9.4 建设团队
- 9.6 控制资源
- 12.2 实施采购
- 13.3 管理相关方参与
激励
激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。成功依赖责任感，与激励程度有关。
薪酬激励：经济性薪酬，非经济性薪酬；宽带薪酬体系、员工持股计划
工作设计：(1)岗位轮(2)岗位扩展(3)工作丰富化(4)弹性工时
真正有效的激励是在综合运用各种激励理论的基础上，对各种激励措施进行选择、组合及优化的过程。
激励的后果:组织公民行为；工作投入
应用过程
- 9.4 建设团队
团队建设
团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
评价团队有效性的指标：个人技能的改进，团队能力的改进，团队离职率的降低，团队凝聚力的加强
塔克曼阶梯理论（团队发展五阶段模型）：形成，震荡，规范，成熟，解散
五个阶段特点不同，要求管理者的管理风格也不同：
- 形成：指导；
- 震荡：冲突解决能力；
- 规范：教练式管理或支持；
- 成熟：授权；
- 解散：提前做好遣散规划。
应用过程
- 9.4 建设团队
影响力
- 说服他人
- 清晰表达观点和立场
- 积极且有效的倾听
- 了解并综合考虑各种观点
- 收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见
应用过程
- 9.4 建设团队
- 9.5 管理团队
- 9.6 控制资源
- 11.6 实施风险应对
制定决策
决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，制定有效决策需要：
- 着眼于所达到的目标
- 遵循决策流程
- 研究环境因素
- 分析可用信息
- 激发团队创造力
- 理解风险
应用过程
- 9.5 管理团队
情商
情商（Emotional Quotient）通常是指，情绪商数，简称EQ，主要是指人在情绪、意志、耐受挫折等方面的品质。
情商要素
- 自我认知
- 自我管理
- 自我激励
- 认知他人
- 管理他人
应用过程
- 9.5 管理团队
文化意识
文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。
文化意识和文化敏感性有助于项目经理根据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划。
应用过程
- 10.1 规划沟通管理
- 10.2 管理沟通
- 13.3 管理相关方参与
- 13.4 监督相关方参与
沟通风格评估
规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。
应用过程
- 10.1 规划沟通管理
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