早期亚马逊的公司文化。1998年，亚马逊开始形成了5项公司核心价值观——顾客至上（Customer Obsession），勤俭节约（Frugality），崇尚行动（Bias for action），主人翁精神（Ownership），人才招聘最高标准（High Bar Talent），最后又加入一条（innovation）。实际上，亚马逊的持续成功离不开这里面任何一条，我们在后面方法论分析时候将更加详细分析。
实际上，亚马逊当年还邀请了管理学家Jim Collins来公司介绍了他即将出版的《Good to Great》成果，其向亚马逊高管描述了飞轮效应（FlyWheel）和自我强化的定义，而贝佐斯则将其称为亚马逊进入良性循环的法宝——以更低价格获取更多顾客，更多顾客则意味着更多销量，而且也会吸引更多第三方销售商家。规模效应使得收入增加，但亚马逊在物流中心和服务器等领域成本则是固定的，也会导致亚马逊有更多利润，而更多利润则能够使得价格进一步降低，这样其飞轮就能够持续运转。
Prime会员推出。到2004年，一位员工提供建议为何不对价格不敏感的消费者提供一项包月服务，用来提供更快的配送服务呢？贝佐斯觉得这个提议太妙了，在接下来两个月时间持续和团队见面，并最终推出了Prime（优先）服务，最终确定月费是79美元。Prime会员成为亚马逊拥有一项培育用户忠诚度核心措施，实际上79美元不重要，重要的是改变人们心里定势，以便他们不再其他地方消费。实际上，Prime会员推出时候，内部同样面临不晓得阻力，反对意见认为昂贵运费成本会使得公司陷入亏损困局，当时亚马逊每单运费成本是8美元，如果Prime会员一年订单达到20个，则其160美元运费成本会远远超过79美元会员费。但贝佐斯坚持推出这项服务，因为他觉得这样服务能加速亚马逊的飞轮，长期来看，收入增速会快于成本增速，而规模效应则能够在长期为亚马逊赢得更多利润。2020年，亚马逊全球Prime会员突破2亿，这些是亚马逊电商帝国的根基。
精简公司结构和汇报文化。贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题。处于降低成本的原因，公司在内部开始削减中层岗位。亚马逊还按照“两个披萨团队”模式进行重组，即员工们要组成不多余10个人独立团队（两个披萨就能吃饱）。此外，亚马逊还把内部汇报的格式从PPT转换到了word，且要求员工将汇报内容控制在6页以内，但可以加上脚注。
打造互联网企业运行的“原子”构件。当时，贝佐斯非常倾心一本叫《创造》（Creation）的书籍，其作者Steve Grand是20世纪90年代视频游戏《生物》的开发商，他在书中提出其创造智能生命的方法就是专注于设计简单计算构件“原语”，然而等待生命的生成。贝佐斯认为公司也应该将基础设施最小化，变成最简单原子构件，并允许开发商灵活使用。正式基于这样理念，亚马逊AWS团队开发除了弹性计算云——这项服务成为了AWS的核心。实际上，这个研发团队远在南非，远离暴躁的CEO，或许是他们能够静心研发很重要愿意之一。
自我颠覆，自我创新典范——Kindle。早在1997年，就有创业公司拿着类似电子书阅读器的发明去pitch贝佐斯，但贝佐斯觉得这个设备需要连接电脑才能下载图书，贝佐斯希望使用无线连接，但在当时成本过于昂贵，于是搁置。2003年，苹果推出了iTunes音乐商店，在短短几年时间，苹果超过了亚马逊成为最大音乐零售商。2004年，亚马逊收入中74%仍然由书籍、音乐和电影DVD销售组成，如果这些内容都被数字化，亚马逊的根基毫无疑问被动摇。2004年，经过高管讨论，贝佐斯宣布亚马逊将开发自己的适合长时间阅读的电子设备。硬件能力建设昂贵且复杂，但大家都知道贝佐斯一旦下定决心任何人都很难改变他的想法。实际上，当时亚马逊高管们正在痴迷于另外一本叫《创新者的窘境》（The Innovator’s dilemma），这本书指出大公司的失败往往是因为他们不愿意接受大有前途的新市场，因为新市场可能会破坏他们传统的业务。贝佐斯直接从这本书吸取教训，而电子阅读器（后来命名Kindle）就是贝佐斯对亚马逊自我颠覆创新的最佳定义。
关于红利：如果不是当年贝佐斯发现1993年互联网使用人数同比增长2300%，也没有亚马逊这家公司。普遍意义上大家对于互联网行业理解是低获客成本（用户红利），但贝佐斯对于亚马逊的红利最大的认识来自于规模优势。在致股东信中，贝佐斯曾经回答过一个问题：“亚马逊要提供的世界最好用户体验和最低的价格在传统零售眼里似乎是互相矛盾的事情，亚马逊怎么能兼得？”贝佐斯的回答是，亚马逊的用户体验中关键要素例如提供丰富选择和准确信息、个性化体验等其他更便捷功能这些都是相对固定成本，随着收入规模扩大其收入占比会持续降低。而对于可变成本，亚马逊仍然可以通过持续优化效率降低成本，而效率的优化同时又能提升用户体验。实际上，这些优质的用户体验本质是相对的，亚马逊只要比他的所有竞争对手都好就可以。
关于信仰：信仰一次原始出自对于宗教等的信奉，信仰是扎根于人心中最深度行为指导纲领。而造就亚马逊的除了行业红利，则是贝佐斯对于“以用户体验为中心构筑飞轮效应&企业持续颠覆式创新”两大方向的长期信仰（实际上，亚马逊每一年致股东信都会附上1997年的原版，以表示公司的行为准则从未改变）。
书籍：《Good to Great》、《Create》、《创新者的窘境》
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