奈飞《不拘一格》

培养坦诚文化的步骤：
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》

培养坦诚文化的步骤：

鼓励员工对领导提出反馈
学会正确地给予和接受反馈
当场反馈，实时反馈

作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应。

首先要注重打造高人才密度的工作环境，然后营造坦诚的文化氛围，确保每个人都能够提出并接收到大量的反馈。

在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出。

事实证明，我们很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。

休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。

员工自由有助于吸引和留住顶尖人才，尤其是 Z 世代和千禧一代。（Z 世代指 1995—2010 年出生的群体，千禧一代指 1982—2000 年出生的群体。——译者注）

在没有相关制度的情况下，员工休假的长短在很大程度上取决于他的领导和周围的同事。所以，如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率。

我写的：

前几天看完了一本讲国外的一家在线视频网站 Netflix 的书《不拘一格》，看完之后的第一个想法是，像 Netflix 这种神仙公司，在国内是不存在的。
贯穿这本书的三个关键词：坦诚、自由和责任。

坦诚

下面是浏览器插件「小悦记」导出的读书笔记：

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》

作者 里德·哈斯廷斯艾琳·迈耶

奈飞《不拘一格》 - 图1

自序一没有规则的规则

接下来他问道：“如果百视达收购网飞，需要多少费用呢？”我们回答说5 000万美元。听到这个价格，他断然拒绝了。我和马克只得失望地离开了百视达。

沧海桑田，时移世易，2010年，百视达宣布破产，到2019年，仅在俄勒冈州的本德市还有最后一家影视租赁门店。百视达从DVD租赁到流媒体的转型失败了。
但对于网飞，2019年却是可圈可点的一年。我们的电影《罗马》（Roma）获得了奥斯卡最佳影片提名，并获得了三项奥斯卡大奖，这是导演阿方索·卡隆一项了不起的成就

在190个国家拥有了超过1.67亿的订阅量

有实力制作自己的电视节目和电影

连我自己都没有意识到，我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化

如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。

当产业转型时，绝大多数公司都会遭遇经营惨淡的情况。柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影，诺基亚未能从翻盖手机发展成智能手机，美国在线也未能从拨号互联网转型至宽带业务

规定和管理流程成了我们工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处

第二个情况，是软件行业从C++语言转变为了Java语言

如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感

要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升：
第一，提高人才密度。

在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工

人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

第二，提高坦诚度。

如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。

在此基础上，须做好一道减法——减少管控。

首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要

教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”

让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。

取消管控将构建一种“自由与责任”（Freedom &Responsibility，简称F&R）的文化氛围，这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引很多顶尖的人才

实现了这一切，就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。

1 优秀同事造就优质工作环境

百视达大部分的利润都来自逾期费，而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的

我和马克·伦道夫开始考虑推出影片邮寄业务。亚马逊因线上销售图书而取得成功，那么影片呢？我们先是考虑让客户通过我们的网站进行租赁，然后再邮寄归还，

后来我们发现，存储影片的录像带光邮寄成本就要4美元，运营成本过高，市场空间很小。所以，我们否定了这一想法。又有朋友告诉我，现在新出了一种名叫DVD的存储介质，秋后便能投入使用。他解释说：“DVD就和CD碟片一样，但可以存储电影。”

每张碟片的邮费仅为32美分，比录像带的邮费低得多

1998年5月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线DVD租赁服务商

我

也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题，尽量不对员工施加过多的管控。

我担心公司的士气会因此一落千丈。我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。

到了2002年初，我们的DVD邮寄订阅业务再次迅速增长

她能明确地告诉我她对我的真实看法，这让我很是欣赏，所以我给了她这份工作

我们能成为挚友，在一定程度上可能正因为我们是不同类型的人：我是搞数学和软件出身的，而她是人类行为专家，还很会讲故事。

在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。

在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。

我们发现，周围全是优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。

事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。

澳大利亚新南威尔士大学的威尔·菲尔普斯（Will Felps）教授进行了一项有趣的研究，证明工作状态确实具有感染力

菲尔普斯首次发现，即使其他团队成员都很有才干，也很聪明，但一个人的不良行为会降低整个团队的效率

我从2001年裁员中学到的东西，在菲尔普斯这里有了一个完美的诠释。如果你的团队中有几名成员表现平平，那么团队的力量可能就会分散，从而拉低整个团队的绩效水平

我们的首要目标就是尽一切可能保持裁员后的人才密度，以及良好的工作环境和氛围。我们将聘用最优秀的员工，并开出市场上最优厚的薪酬

也开始专注于公司的人员配备，包括从高层管理人员到底层的接待员，从而将一个高效、合作的团队推向市场。

·作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。

当你淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。

2 以积极的态度说出你真实的想法

我口头上说“家庭对我来说是最重要的”，但又总是不在家里吃晚饭，整日整夜地工作。

我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。

我发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，我们的工作效率也会因此而提高

我们那时就有这样一个提法：“评价一个人，要人前人后一个样。”

高绩效+无私的坦诚=极高绩效

在网飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。

网飞不仅提倡坦诚反馈，而且还提倡持续反馈

大多数人都不愿接受刺耳的言论，觉得这样的话可能会让思想变得消极。鼓励人们坦诚地发表反馈，这一想法听起来不仅令人觉得难以适应，而且风险很大。但是，当我开始与网飞员工合作的时候，我看到了这样做的好处。

我预先发送给受访者的电子邮件过于程式化，感觉有些专横

从那以后，我在发送预采访内容的电子邮件之前，都会预先在受访者当地寻找联系人，他们知道如何让受访者更好地接受采访。

我们不喜欢但需要坦诚

很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧，感到自己很脆弱。你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的战逃反应一样，都会将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。

要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈

在众人面前收到反馈，会向大脑发出危险警报。我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全

如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。
同时，也有大量的研究表明，收到积极的反馈会刺激大脑释放催产素。这种令人愉悦的激素也能使母亲在哺乳时感到快乐。这便能解释为什么很多人喜欢说恭维的话，而不愿给出诚实的、建设性的意见。

纠正性反馈 VS 积极反馈

尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。持这一观点的人数几乎是持相反观点人数的三倍。多数人都说，他们觉得积极反馈对于他们的成功没有太大的帮助。

尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。持这一观点的人数几乎是持相反观点人数的三倍。多数人都说，他们觉得积极反馈对于他们的成功没有太大的帮助。

城市工程师尝试了另一种方法：安装实时车速显示系统，即“驾驶员反馈”。每套系统都包括一个限速标志、一个雷达传感器和一个报告车速的显示器。这套系统可以让来往的驾驶员知道实时车速，并提醒他们注意行驶速度。

反馈环是提高绩效最有效的办法之一

如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。反馈有助于我们避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求。

在公司里鼓励坦诚的反馈，要比张贴交通标志困难得多。要营造坦诚的氛围，需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。

在考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助

我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。

我建议，首先将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈

只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。

鼓励员工对领导提出反馈

你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误

网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。不仅是征求反馈意见，还要向你的员工表明：我们希望听到大家的反馈意见

另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见

“你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同”

一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。他会想：“领导会不会记仇呢？”“这对我的工作有影响吗？”

科伊尔解释说，认同提示的功能是“回答大脑中不断出现的古老问题：我们在这里安全吗？与这些人共处，未来会怎样？有潜在的危险吗？”如果你能通过认同提示对反馈做出回应，员工就会越来越坦诚。

网剧看太多也不好？

对人们的喜好有着非常敏锐的直觉（有人曾经称他为“人肉算法”）。不过电视看得太多对大脑可不好。

对人们的喜好有着非常敏锐的直觉（有人曾经称他为“人肉算法”）。不过电视看得太多对大脑可不好。

在我过去的工作中，一切都取决于老板喜欢谁，不喜欢谁。如果你给老板反馈意见，或者在众人面前与老板闹分歧，那你的前途就毁了。你会发现自己就此遭到冷落。

后来，我在洗手间碰到特德。他问我第一天感觉怎么样。我对他说：“哇，特德，我简直不敢相信，那个人在会议上居然敢用那种态度对你说话。

“布赖恩，如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来，就是需要听你的意见。会议室里的每一个人，都有责任把他的想法坦率地告诉我。”

当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。在上述例子中，特德就将手放在那名员工的肩膀上。

360度书面评估

。他的这份评估每个人都可以参与，他也不断获得比其他员工更多的反馈

阅读360度书面反馈是一件让人感到很刺激的事情。我发现，恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的

创建一个良好的对话环境的重要意义。在这种环境下，人们应该有勇气把心里的话讲出来，无论是赞同还是反对。

营造坦诚氛围的最大风险，就是可能会造成人们有意或无意的滥用。这就需要迈出培养坦诚文化的第二步。
学会正确地给予和接受反馈

坦诚把握不好便会尽显丑陋

飞的员工最初向我提供反馈时，我感到非常吃惊，以为反馈的原则就是“说出你的想法，不惜一切代价”。事实上，网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助他们的员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈

他们的经验可以总结为4项准则，我把它们统称为4A反馈准则

目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人
反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变

当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”

不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。

大多数人都和道格一样，会觉得及时的反馈尤其困难。他们会首先把自己调整好，等条件和时机成熟之后再说出想法。这样一来，反馈的效果就没有那么好了。于是，我们就要迈出坦诚文化培养的第三步。

当场反馈，实时反馈

营造坦诚氛围的最终建议。
厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋

如果周围全是聪明人，你可能就有危险了。有时候，有才华的人听到的赞美之词太多，就会觉得自己真的比其他人更优秀。如果有他们认为不明智的想法，他们可能会报以嘲笑；如果有人发言不够清晰，他们可能会翻白眼；他们还会侮辱那些他们认为天赋不如自己的人。换句话说，这些人就是浑蛋。

浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”

坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法

。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则

“你应该把要求给我的工程师讲清楚，让他积极地去解决问题。你是这样做的吗？

如果你的团队成员才华横溢、做事周全且心怀善念，你就可以要求他们做一些不是那么容易，但对提高公司效率有极大帮助的事情——相互坦诚地反馈意见，甚至向上级和权威反馈意见。

按照4A准则，指导员工有效地提供和接收反馈。

管控的机制包括政策、审批程序和监督。

首先要注重打造高人才密度的工作环境，然后营造坦诚的文化氛围，确保每个人都能够提出并接收到大量的反馈。

如果整个企业开始公开谈论哪些人的行为对企业有帮助，而哪些人的行为无助于企业的发展，那么老板也就能够从具体的监管工作中脱身出来了。

3上取消限期休假制度

网飞成立之前，我一直认为，创造性工作的价值不应当通过工作时长来衡量。靠时间来衡量价值的想法源于工业时代，那时的工作都是靠人工完成，但现在主要由机器完成

在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出

员工的生活由员工自己做主，让员工自行决定上下班时间，我很看好这个办法。可据我所知，目前还没有哪一家公司执行这样的规定，我也不知道这样的规定会造成什么样的后果

我心里已有了答案，明白我们为什么都被困在这栋大楼里，因为员工们已经有很多年没有休假了。

事实证明，我们很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现

尼尔十分热衷于到户外极端环境中度假，而每次回来时都会揣着新的想法，这些想法又推动了公司业务的发展

设计了一种新的数学算法，优化了我们向客户提供的电影选择服务。尼尔的例子告诉我，为员工安排适当的假期有利于公司的发展

休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。

闲余时间是创造力的来源

休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。

取消限期休假制度，先试行一段时间

员工自由有助于吸引和留住顶尖人才，尤其是Z世代和千禧一代

更重要的是，公司借此向员工传递了这样一个信息：公司是信任员工的。从而进一步增强了他们的责任心。

为什么员工们不愿意自由安排假期，反而愿意被制度所约束呢？当我读到后面的内容，便知道症结的所在了。
我作为公司的首席执行官，在这种不限假期的制度下，每年也仅仅休两周的假。而规定假期之后，我会尽可能地休完我每年5周的假。因为假期是固定的，我可不愿将自己的假期浪费掉。

首席执行官每年仅休两周的假，这自然会让公司的其他员工感到，这种无期限的休假制度并不能为他们带来更多自由

领导不动，我就不动

在没有相关制度的情况下，员工休假的长短在很大程度上取决于他的领导和周围的同事。所以，如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率。

里德对制度的实施起到了很好的带头作用。如果连首席执行官都不能带头实施，那这项制度肯定是无法推行的。

如果我只是说‘我希望你们能够在工作与生活之间找到一个可持续的、健康的平衡点’，但自己每天却工作12个小时，那么员工也只会看我的行动，而不会听我说的话。”

她解释说：“这是网飞休假自由带来的好处。重要的并不是假期的长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式来安排生活。只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。”

可怕

众所周知，日本商界人士都是工作时间长、休息时间短，甚至还有不少因为长时间工作而猝死的情况。日语里有一个专门的词语就叫“过劳死”（karoshi）。日本职员平均每年大约休7天假，但有17%的人一天假都不会休。

众所周知，日本商界人士都是工作时间长、休息时间短，甚至还有不少因为长时间工作而猝死的情况。日语里有一个专门的词语就叫“过劳死”（karoshi）。日本职员平均每年大约休7天假，但有17%的人一天假都不会休。

她对我说：“我的前一份工作是在一家日本公司。我在那里工作了7年，每天早上8点钟上班，午夜过后，我乘最后一班地铁回家。7年来，我只休了一个星期的假，还是去美国参加我姐姐的婚礼。”事实上，她的这种情况在日本很普遍，大多数日本人都是这样的。

网飞为我们在工作与生活之间找到了平衡。”

要实施无期限休假，领导做表率是第一步。

两种极端

原有的休假制度取消后，员工会一时陷入迷茫之中：有些人会不知所措，直到老板明确告诉他们可以怎么休假；如果不告诉他们，他们是不会主动休假的。而另一些人会觉得他们完全自由了，因而做出一些极不恰当的决定，例如在不适宜的时候休假，从而给其他同事带来很多的麻烦

原有的休假制度取消后，员工会一时陷入迷茫之中：有些人会不知所措，直到老板明确告诉他们可以怎么休假；如果不告诉他们，他们是不会主动休假的。而另一些人会觉得他们完全自由了，因而做出一些极不恰当的决定，例如在不适宜的时候休假，从而给其他同事带来很多的麻烦

自从网飞取消假期跟踪考核之后，其他公司也纷纷效仿，其中包括来自科技行业的玻璃门、领英、Songkick（音乐会推荐应用）、HubSpot（数字营销公司）和Eventbrite（活动策划平台），还有费舍尔·菲利普斯律师事务所（Fisher Phillips）、高诚（Golin）公关公司，以及电子零售业的Visualsoft（可视化软件公司）。

我有一个朋友，他所在的公司实行这样的制度之后，无论是精神状态、创造力，还是生产力都有了新的突破。

用户体验研究与设计咨询公司Webcredible的首席执行官特伦顿·莫斯（Trenton Moss）也取消了公司的休假跟踪制度，并解释说这样能够吸引更多优秀的应聘者并提高员工满意度。

网飞公司的宗旨是：一名优秀员工胜过两名普通员工

当前，市场对优秀的用户体验从业者有很大的需求，所以我们要花大力气挖掘和留住人才

事实上，要想实行无期限休假并不难，你需要做的仅仅是创建一个相互信任的环境。我们公司就是基于以下三条准则：（1）始终为公司的最大利益行事；（2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；（3）努力实现自己的目标。只要满足上述几条，员工完全可以按照自己的意愿休假。

他们喜欢公司现在的休假制度，但是他们仍然按照以往的方式休假，假期不多也不少。这根本就不算什么新闻！”

我曾以为如果我们不追踪记录员工的假期，公司会被搞得天翻地覆。但事实上，公司的秩序并没有发生大的变化，而员工的满意度更高了

我们的这一举措，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。

给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感。

自由即是信任，是通往责任的一条途径，而不是把员工当成外人或者贼那样防着

员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。我也逐渐明白了，自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。

员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。我也逐渐明白了，自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。

3下取消差旅和经费审批

在

离职面谈的时候，他说：“当我看到高层是如何消磨时间之后，我就对公司失去了信心。”

如今在网飞，我不希望公司任何人在这种没有意义的讨论上浪费时间

我们唯一达成的共识就是：员工一旦盗窃公司财物就会被开除。

现实生活往往是牵一发而动全身的，任何规定都不可能一劳永逸。

确定了关于公司开销的第一条准则：
怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱

我们很快发现，“怎么花自己的钱就怎么花公司的钱”这条规则在实际生活中也不太管用，起到的效果并不能如我们所愿

我们将开支和差旅准则改得更为简洁。如今，完整的差旅和开支政策只有短短六个字：
网飞利益至上

事前情景设定，事后核实报销

网飞的新员工渴望了解他们应该在哪些方面花钱，不应该在哪些方面花钱，因此我们也为他们预设了一些情景，帮助他们更好地做出选择。

网飞更多的管理者倾向于更彻底地贯彻公司“自由与责任”的理念。

如果要坐一晚上飞机，并且第二天一大早还要工作，那么商务舱无疑是最佳选择；如果为了省钱而坐整晚的经济舱，需要早一天到达目的地，这样做也没问题，公司也会报销当天的酒店费用；但是，如果只是短途飞行却搭乘商务舱，这样的行为就没有考虑公司利益了。

我相信每个人都会尽可能地精打细算，想着为公司省钱，但如果财务审计部门发现哪名员工存在欺骗行为，那他将立即被开除。这并不是一个威胁，而是一个提醒，因为滥用自由必将自食恶果。同时，你也将成为公司的一个反面典型。

滥用（规则）若不严惩，自由毫无意义

如果有人滥用你给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。

如果有人滥用你给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。

你给予员工自由，即使你已经设定情景，也阐明了滥用自由的后果，还是会有一小部分人试图蒙混过关。当这种情况发生之后，不要过度质疑规则本身，或者尝试定下更多规则来弥补漏洞，你要做的仅仅是对个例进行处理，从而推动规则更好地实施下去。

没有透明度，就没有财务报销的自由。

我可以想象这样一幅画面：我的数百名员工都像渴望飞向蓝天的小鸟，但公司却用大捆的胶带缠住他们的翅膀，把他们牢牢地捆住。我并不想用过多的行政干预扼杀员工的创造力，影响他们的工作效率。我们取消报销审批，目的就是为了摆脱束缚，节省经费。

本章传递的最重要的一个信息就是，尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。

正是公司给予员工的自由，让他在关键时刻做出了有利于公司的决断。当然，自由不是取消报销制度的唯一好处，还有一个好处就是减少流程，提高效率。

获得足足20位领导的签字批准

流程为管理带来了控制感，但把整个节奏都拖慢了

公司利益至上”这类简短的报销规则让员工既有了选择自由，也能更加迅速地做出决断

除了自由和效率，取消经费审批还有第三个意想不到的好处，那就是一些员工会因此而更加节俭

企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益

企业取消限期休假之后，员工休假无须事先获得批准，员工本人及上级领导无须记录休假时长。
·员工自行决定是否休假及休假时长，几个小时、一天、一周或一个月都可以。

相对于一个靠各种规则构建的体制，员工在自由环境中的花费可能更小。你告诉员工你相信他们，那么员工也会向你表明，他们值得你信任。

我们决定，与其制定更多针对员工的规则和流程，不如继续做好另外两件事情：

继续探索提高人才密度的新方法

要求提高组织的透明度，做到信息公开化。如果我们希望员工能够自己做出明智的决定，就需要他们像高层一样，了解公司的业务状况。

4 支付行业最高薪资

2015年春，公司买下了这个剧本。截止日期即将到来，但网飞还没有自己的制片公司。像《纸牌屋》和《女子监狱》这样的热播剧都是由其他公司制作，然后独家授权给网飞的，网飞在当时还没有开始真正的影片制作

马特有这样一段回忆：
《怪奇物语》之所以能够成功，是因为我们团队中的每一位成员都是一个人当几个人用

可以说，罗布和劳伦斯两个人差不多干了20个人的活儿。

网飞的成功，就是建立在这类不太可能的传奇之上的：团队小，但个人能力强，能办大事。里德把他们叫作“梦之队”

在网飞，情况就不一样了。这里是群英汇集之地，所有人的表现都很出色。如果你来参加我们的会议，会感到一颗颗聪慧的大脑碰撞出的火花，足以点亮整个公司。员工之间往往是相互挑战，各持观点且论据充分，简直比斯蒂芬·霍金还要聪明。这也正是我们能够以如此惊人的速度完成这么多工作的原因——我们拥有极高的人才密度。

网飞公司的高人才密度是推动其成功的引擎

在硅谷，大多数精英人才都在为谷歌、苹果和脸书工作，并且薪酬很高，我们显然没有足够的财力把他们吸引过来。

后来，我也明白了这一点，一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊，简直有上百倍！我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。

优秀的软件工程师比普通同行具有更高的价值，这个道理并不仅限于编程行业

这正是所有创造性工作所需要的能力。我和帕蒂就想，网飞的哪些部门也可以遵循精英原则呢？对此，我们把工作分成了操作型和创造型两类。

对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上

我们决定，对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。这样，我们的员工团队就得到了精简。

我还发现，精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工

你可能会担心：就算你为他们准备好了工资，有能力的人是否就愿意来为你工作呢？研究表明，他们是愿意的

按绩效支付似乎是很有意义的

奖金不利于灵活性

虽然上个季度最重要的任务是开发新客户，但目前真正重要的却是客户留存率。

我认识到，整个奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测

在网飞，我们必须能够迅速调整方向，以应对飞速的变化。我们最不希望的是，我们的员工在12月份才实现自己同年1月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。

我也不能接受这样的想法，即如果你拿出更多金钱摆在优秀员工的面前，他们就会更加卖力地工作

我很喜欢前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说的这样一句话：“我不知道为什么要跟你签订一份含有奖金的合同。我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。

依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥

我们发现，如果任务只依靠机械技能，那么奖金发挥的作用跟我们预想的是一样的：奖金越高，表现越好。但任务一旦需要某项认知技能，结果就跟我们在印度的研究结果是一样的：奖金越高，表现越差。

创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。

用寒心而非奖金，解决员工的后顾之忧

我在网飞的发现也确实如此。在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。

我在网飞的发现也确实如此。在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。

当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后，一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才

由于我们把奖金也纳入了工资，所以我们赢得了吸引最优秀人才的竞争优势。

不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的办法，是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。

我们决定先调查一下市场，看看我们的竞争者愿意给德温这样的人才开多高的工资，而我们付给他的薪水将略高于其他所有竞争对手。

在大多数公司，谈工资就像买一辆二手车。你想得到这份工作，但是你不知道公司愿意支付的最高工资是多少

如果你进入网飞的官网，可能会好奇为什么官网会推荐你看《玉子》（Okja）这部电影。那是因为网飞官网上的每一个节目和电影都通过一系列标签标明其类别。《玉子》所属的类别包括：对抗体制、大脑、视觉冲击，以及怪异。如果你观看了其他有关大脑和对抗体制的电影，那平台就会将《玉子》也推荐给你

起初，新员工会因为拿着市场最高工资而动力满满。但不久之后，随着他自身能力的提高，竞争者会开出更高的工资诱使他跳槽。如果他的实力跟高薪匹配，那么他的市场价值就会继续上升，跳槽的概率就会越来越大。因此，自相矛盾的是，每一家公司在薪资方面的做法就像是在鼓励员工跳槽，从而降低了公司的人才密度

工资审查的时候，大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅，而非员工的市场价值。

里德的理解是，如果存在长期雇佣关系，而且员工的市场价值不太可能在几个月内飙升，那么加薪池和工资级别对大多数公司的员工都是有效的。但是如果考虑到员工频繁地换工作，而经济情况又在不断地变化，这一做法显然就不再适用了。

从长远来看，在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节约成本。为了能够年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才，开出的工资最好比市场最高工资略微高一点。在员工开口要求涨工资之前，在员工开始找其他工作之前，主动把工资涨上去。损失了人才再重新招聘，对公司将是更大的损失。所以，还不如一开始就把员工的工资开高一点。

如果赶上市场价格下调，我们应该尽可能地不要去调低工资（如果有人调换了岗位，有可能会存在这种情况），调低工资肯定会降低人才密度。如果因为某些原因无法支付全部工资，那就需要通过裁员来增加人才密度，从而降低成本，而不是削减任何员工的工资。

没有人比你（第一位）和你的老板（第二位）更清楚你自己的市场价值。

确实有一个人在任何时候都比你自己和老板更清楚你的市场价值。这个人值得我们去和他好好谈一谈。
向猎头了解自己的市场价值

世界上具备同样算法编程知识的只有四个人，其中有三个人在网飞

。如果我们放走了乔治，其他公司可能就会尝试挖走剩下的两个

这么些年，我得到的工资都低于自身价值。这是因为我一直觉得，如果公开质疑自己收入是否与价值相符，那就是对公司的不忠。

我对老板真的很生气。我想问：“如果你知道我的价值，那为什么没给我与之相匹配的工资呢？”后来，我慢慢地意识到：他为什么要这样做呢？了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬，这是我自己的责任啊！

特德讲完这个故事后说道：“乔治去参加我们竞争对手的面试，以此来获知自身价值，这种做法也是无可厚非的。这样的话，我们才不至于继续傻乎乎地付给他低于市场最高价的工资，

每当我招到新的员工，我都会让他们去读《如何将收入从10万升至百万》（Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+）。这本书是20世经八九十年代招聘高管的必备手册

不是因为别无选择才留在网飞

我给了员工一份专门在相关领域从事招聘工作的人员名单；我希望我所有的员工都能够主动地选择自己的去留，而不希望他们是因为别无选择才勉强留在网飞

我给了员工一份专门在相关领域从事招聘工作的人员名单；我希望我所有的员工都能够主动地选择自己的去留，而不希望他们是因为别无选择才勉强留在网飞

在网飞工作应该是一种选择，而不是一种桎梏。

我们不仅要给乔治涨工资，还要让尼尔来确定他的团队还有哪些人可能会被谷歌挖走，我们也要给他们涨工资。这就是我们所说的支付个人市场最高工资

我告诉所有的员工，他们完全可以接听那些招聘人员的电话，接完之后再来告诉我，他们从中获取了哪些信息。帕蒂建立了一个数据库，所有人都可以往里面输入自己通过电话和面试获取的数据。

我告诉所有经理，不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资

2017年，网飞刚刚闯过1亿会员的大关

拉里听罢十分吃惊：“网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈，甚至去面试的公司。”

在巴西两亿民众的眼中，阿妮塔简直就是麦当娜和碧昂丝的完美结合

拉里也鼓励自己的员工去接招聘人员的电话。“但我不会等他们来找我提加薪的事。如果我发现员工在别处能挣到更多的钱，我会立马给他们涨工资。”为了留住最优秀的员工，最好在他们得到其他工作机会之前，主动把工资涨上去。

如果市场对人才的需求持续升温，招聘人员就会不断给优秀人才打电话，我们的员工自然会对新工作产生好奇。这时候，我说什么都没有用，一些员工还是会去跟他们交谈，然后去参加面试。要是我不明确允许他们这么做的话，他们就会背地里偷偷摸摸地去参加面试，然后跳槽，那我连挽留他们的机会都没有

要是我早知道她的市场价值已经有了变化，那我一定会对她的工资进行相应的调整！这就是我允许员工尽可能多地去跟其他公司交流的原因，但前提是他们得光明正大地去做，并且回来后将获取的信息告诉我。

“偷偷摸摸地不告诉我你在跟谁通话，这才是不忠；而光明正大地去参加面试，然后把获取到的工资数据带回网飞，这对大家都有好处。”

哈哈哈哈

网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”

网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”

第四个关键点
为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工

。优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们

。为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。

不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。

引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值

人才密度的不断增加，为提高员工决策的自由度做好了准备。不过，你得首先把坦诚放在第一位。

在大多数公司里面，大部分员工即使很有才华，在决策上的自由度也相当小，因为公司最高层所掌握的一些信息对他们而言都是秘密。

如果你的公司全都是责任心很强的员工，他们自励、自觉且自律，那么公司的很多信息都可以和他们分享。而在大多数公司里，这些信息可能都是不公开的。
这就是第五章将要探讨的问题。

5 开卷管理

回过头来想一想，尽管我工作兢兢业业，并且为公司的发展做出了很多贡献，但那些管理者还是不信任我，压根儿就不告诉我发生了什么事，这让我很不满。他们有一些大秘密，一些对所有员工都讳莫如深的大秘密。

我们大多数人生来就相信，保守秘密就是保护我们的安全

当他告诉我的时候，我并没有把我的秘密也告诉他。即使面对他真诚的目光，我依然觉得尴尬，感到难以启齿。后来我才明白，正是我的沉默，让保罗很难在短时间内信任我。如果你感觉别人对你隐瞒了什么秘密，你怎么可能去相信他呢？而保罗则可以毫无保留地讲出自己的情感、内心的恐惧，以及犯过的错误，这种坦诚很容易就打动了我，我觉得自己从未如此快速地相信过一个人

这让我想到了《原则》一书中提到的：保持极度透明和开放

与保罗的这份友谊促成了我人生中很大的一个转变。从中我也看到敞开心扉，说话坦诚，可以为我们带来很多好处。

与保罗的这份友谊促成了我人生中很大的一个转变。从中我也看到敞开心扉，说话坦诚，可以为我们带来很多好处。

与大学宿舍相比，在工作场合保守秘密更普遍，也更具有危害性。

哥伦比亚商学院管理学教授迈克尔·斯莱皮恩（Michael Slepian）的一项研究表明，一般人都有13个左右的秘密，其中至少有5个从未跟别人分享过。我感觉，作为一名职场经理，身上的秘密远不止这个数目。

秘密会占据大脑很多的空间

如果你的橱柜里有太多的秘密，这些秘密会让你付出巨大的心理代价，其中就包括压力、焦虑、抑郁、孤独和缺乏自尊心。秘密也占据了我们大脑中的很多空间。一项研究显示，人们思考自己秘密所花的时间是主动隐瞒秘密所花时间的两倍。

如果你的橱柜里有太多的秘密，这些秘密会让你付出巨大的心理代价，其中就包括压力、焦虑、抑郁、孤独和缺乏自尊心。秘密也占据了我们大脑中的很多空间。一项研究显示，人们思考自己秘密所花的时间是主动隐瞒秘密所花时间的两倍。

相反，当你分享一个秘密时，接收者会感受到信心和忠诚。如果我告诉你我犯过的一些大错，或者与你分享了一些信息，这样做对我可能是有风险的，但这时你也会想：“好吧，要是他连这样的信息都告诉我了，他对我是不会藏着什么秘密的。”这样，你对我的信任就会猛增。由此可见，要迅速建立信任，最好的办法莫过于直接说出一个潜在的秘密。

秘密这个词的诡异之处就在于，一旦你把它告诉了某一个人，它就不再是秘密了。

你裁掉了一名员工，但得找理由解释为什么会裁掉他。

几乎所有管理人员都喜欢透明的想法

我没有自己专属办公室的原因，我甚至连一个带抽屉的小隔间都没有

我要想见谁，总是尽量去他所在的工作场所，而不是让他来找我。

我比较喜欢步行会议

不仅仅是办公室，任何上锁的地方都会让人觉得里面藏着什么东西，这就意味着我们彼此不信任

关键在于负责人要尽可能多地跟每一名员工分享信息，保证信息的透明度。不论大事小事、好事坏事，如果你的第一反应是把信息公之于众，那其他人也会这样做。在网飞，我们称之为“阳光行动”，对此我们付出了很多努力。

信息透明肯定存在风险

杰克告诉他的员工，从优秀的工程师到车间最底层的工人，都要去阅读公司的财务报告。他手把手地教那些中学都没念过的低学历员工阅读财务报表，而这是很多公司里受过高等教育的副总裁都缺乏的能力

通过这些数据，员工们可以看到公司是如何不断进步的，他们自己的工作是如何发挥成效的。这一举措，超乎想象地点燃了员工的热情，激发了他们的责任感和主人翁意识

主人翁意识

我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子

我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子

向员工公开信息还有另外一个好处：它使我们的员工变得更加聪明了。你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策

放权大多只是一个好听的幌子

尽管几乎所有公司都在谈放权，但在绝大多数组织机构中，真正意义上的放权就是一个白日梦

尽管几乎所有公司都在谈放权，但在绝大多数组织机构中，真正意义上的放权就是一个白日梦

多的员工了解公司的战略、财务状况以及公司每天的运营情况，就越能够自行做出正确的决策，也不必牵扯那么多的层级关系。

很多公司往往是开始做得很好，而一旦上市之后，高层管理者就会说：“现在我们上市了，要更加谨慎地保护公司的信息。我们必须避开风险，确保公司的机密不会被泄露。”

如果我们现在不对员工公开财务数据了，这意味着什么？这意味着他们在自己的公司被当成了外人！我们不能随着公司越做越大，就变得越来越不透明

当我离开有线电视网加入网飞之后，发现随处都可以接触到秘密，这让我十分震惊。

网飞是真正地把员工当成可以独立处理复杂信息的成年人来看待，我很欣赏这一点

公司是把你当成一个正常的成年人看待，同时把所有的信息都跟你分享，以便你能做出明智的决定

对信息进行改编和操控，从而使整个公司、你自己以及其他一些员工看起来比实际情况更好，这种行为在商业界十分普遍

粉饰和掩盖真相是很多领导常用的办法

你的员工不是傻子，当你试图愚弄他们的时候，他们是看得见的，这只会让自己看起来像一个自欺欺人的骗子

当公司有人离职的时候，每个人都很想知道原因，就算你极力掩饰，终有一天也会真相大白。相反，如果你坦诚地把原因告诉大家，那么流言就会戛然而止，员工对你的信任也会只增不减。

当涉及私人问题的时候，个人隐私权高于公司的透明度。

我认为如果事情与工作相关，那就应该告知每一个人；而如果只是牵涉员工的私人问题，那么愿不愿意分享就由员工自己决定吧。

成功了小声说，犯错了大声说。

在我职业生涯的早期，也就是纯软件公司成立之初，我常常因为缺乏安全感而不敢公开说出自己的错误。

2007年，也就是差不多10年之后，我加入了微软的董事会。那时在微软担任首席执行官的是史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）。他身材魁梧，大大咧咧，待人友善。他对自己的错误总是不加掩饰就说出来。比如他会说：“大家都看看吧，看我又把事情给搞砸了。”这让我不由得跟他亲近起来。多么真诚、体贴的一个人啊！而且我也意识到：如果一个人公开承认自己的错误，人们会觉得他更加值得信任，这是人的本性。

领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。这样，整个公司的创新能力就能得到大大的提升

自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。

谦逊是一位领导、一个模范人物的重要品质

有一本书名为《大胆：变得脆弱的勇气如何改变我们的生活、爱情、做父母和领导方式》。在定性研究的基础上，作者解释道：“我们喜欢在别人身上看到赤裸裸的真相，却害怕将自己的一切暴露在别人面前。脆弱是你眼中的勇气，却是我自身的软肋。”

当人们想象自己处于这些情景之中时，他们普遍认为，把自己的弱点暴露在别人面前会让自己看起来“软弱”和“无能”

坦诚地对待错误，对人际关系、健康状况和工作表现都是有利而无害的。

“出丑效应”，指一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力

一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。

如果你拥有了最优秀的员工，并且营造了坦诚反馈的文化氛围，那么，公开企业的秘密会增强员工的主人翁意识和责任感。你要相信自己的员工能够正确把握并处理重要信息，而你的员工也会向你表明：他们是值得信任的。

要建立透明的企业文化，就要考虑一下你平时传递给员工怎样的信号。不要大门紧锁的办公室，不要充当警卫的助理，其实所有的地方都不用上锁。

如果本章的问题你还没有解决好，那么下一章的措施是无法实施的

6 无须决策审批

“特德，你的工作不是要让我高兴，也不能因为我赞成，就做出这样的决策。你的决策应当有利于公司的发展，不能因为我的错误决定而让公司的业务受到影响！”

在网飞，我们鼓励员工不要一味认同上司的决策

工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。

乔布斯的成功要归功于他所推崇的微观管理，这种管理模式造就了品质卓越的苹果手机。那些大的广电公司及影视制片厂的负责人往往也会参与创意项目的决策。一些高管还管得非常细，甚至自称“纳米级经理”。

对于大多数企业，无论是否实行了微观管理，员工都倾向于做出最容易获得上司青睐的决策

公司的员工有了自主决策权，效率才会更高，才会更具创新性。我们一直在努力培养员工独立的决策能力，公司高层也很少参与具体事务的决定，我们对此感到骄傲。

分散决策的模式已经成为我们企业文化的基础。也正是因为有了这样一种模式，我们才有如此迅速且极具创新性的发展。

里德推崇分散决策的模式。在这种模式下，不忙的首席执行官才是真正地履行了职责。

实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。如果尚未满足这两个条件，实行这样的决策模式恐怕只会适得其反

在网飞，如果你分享了决策相关的信息，说明你已经做好了准备。员工做决策不需要上级的批复，一切由自己决定。

其实，人们都喜欢那些有充分自由、能够自己做主的工作

员工拥有的项目决策权越大，他们就越有归属感，就越能积极地工作

当老板放弃“决策审批者”这一身份时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强

我的一名经理曾建议在我们的商店里建一个溜冰场，以此吸引年轻客户，不然现在年轻人都选择在线购买了

Spotify 翻译为声田音乐哈哈哈

我们在办公隔间里贴着标语，上面写着：‘10分钟用于创新。’我们公司存在的问题是，所有员工都在埋头努力地工作，没有时间去思考做事的新方法。因此，我一直尝试拿出时间给员工，让他们去思考。我们打算每月搞一个‘创新星期五’。这一天里，所有员工可以什么都不做，只需要想出好主意。我们全天都使用着谷歌，从亚马逊买东西，听着声田（Spotify）音乐，坐着优步车前往在爱彼迎预订的公寓，并整晚观看网飞上的影片

我们在办公隔间里贴着标语，上面写着：‘10分钟用于创新。’我们公司存在的问题是，所有员工都在埋头努力地工作，没有时间去思考做事的新方法。因此，我一直尝试拿出时间给员工，让他们去思考。我们打算每月搞一个‘创新星期五’。这一天里，所有员工可以什么都不做，只需要想出好主意。我们全天都使用着谷歌，从亚马逊买东西，听着声田（Spotify）音乐，坐着优步车前往在爱彼迎预订的公寓，并整晚观看网飞上的影片

我们没有创新星期五，也没有创新标语，并且，就像那位时装零售商描述的一样，我们的员工也非常忙碌。可不同之处在于，我们的员工有决策自由

对于某些产业而言，必须保证零失误。但网飞的业务并不涉及与安全相关的产业，如医疗、核能等

从长远来看，我们面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新，缺乏让客户满意的娱乐创意，这将最终导致我们被市场淘汰。

从事我们这类创造性的产业和服务，迅速从失败中站起来非常重要。

史密斯确实具有企业家的头脑，当年的那篇论文为他1971年创立联邦快递奠定了基础

网飞对员工进行考核，就是要考察员工是否能够合理运用手中的筹码推动企业发展，不会因为某一次的失败而否定员工。杰克明确表示，公司不会因为员工某一次决策的失败而将其开除

网飞创新过程
如果你有一个令自己心动的主意，你需要：
1.收集异议或者交流想法。
2.对重大决策进行彻底检验。
3.知情指挥要大胆下注。
4.庆祝成功，正视失败。

我萌生了一个想法，试图将这两部分业务分开。为此，我们成立了一个名为Qwikster的新公司，专门负责DVD市场业务，而网飞公司则主攻流媒体视频。我们推出这一新举措的初衷是让网飞能够专注于未来的发展，摆脱传统DVD邮寄业务的局限。但是，由于业务的运营主体不同，我们每笔业务都得收取8美元的费用。这对于那些希望同时享受两项业务的顾客来说，费用就增长到了16美元。
显然，这一举措引起了客户的强烈不满

此前的网飞文化一直向人们传达这样一个信息：尽管我们提倡坦诚，但并不希望出现意见分歧

我们现在说的是，如果你不同意某个想法却又不表达出来，那就是对网飞不忠。因为你保留了自己的意见，就相当于表明你不愿意帮助公司发展。

这是人类的天性所致，人类总是渴望与他人保持一致

当与他人保持一致时，人们会感觉更加舒适。在很多情况下，循着这样的天性并不是件坏事，但这也可能会导致盲从，即便我们的直觉或经验告诉我们这个想法很疯狂。

马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）写过一本名为《异类》（Outliers）的书。书中提到大韩航空的工作人员由于没有告知领航员飞机存在安全问题而导致重大空难。他们之所以没有告知领航员，竟然是出于他们对权威——领航员的尊重。这种倾向是人类普遍存在的。

我和网飞其他员工在做出重大决策之前，都会积极寻求不同的意见，我们称之为收集异议

开会讨论之前，文档先行

作为一名网飞员工，如果你想要实施一个方案，可以先创建一个共享的备忘录。在备忘录中，你先阐述自己的方案，然后分享给几十位同事看一看。他们可以在文档的空白处留下意见，这些意见所有人都能看得到

作为一名网飞员工，如果你想要实施一个方案，可以先创建一个共享的备忘录。在备忘录中，你先阐述自己的方案，然后分享给几十位同事看一看。他们可以在文档的空白处留下意见，这些意见所有人都能看得到

有时候，提出方案的员工会附上一张电子表格，要求大家对该方案从–10到+10进行评分，并附上原因。这是一个好办法，我们可以借此搞清楚反对的程度有多高，我们该如何进行辩驳。

每次需要做出重要决策之前，我都会用这种电子表格来收集坦诚的反馈意见。

收集来自不同人的所有意见，践行极度开放的原则

你越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，你的公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司，无论是什么行业，有多大的规模。

你越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，你的公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司，无论是什么行业，有多大的规模。

在正式做出决定之前，就能够对自己的想法进行压力测试并收集到大量的意见和数据点。交流也是收集异议的一种方式，但这种方式重在收集，而非异议本身。

我们最初制作原创节目时，仅针对成年人这一群体。对于儿童，我们只需要继续与迪士尼和尼克国际儿童频道合作，购买节目版权就可以了。所以在计划初期，我们并没有打算像迪士尼那样投入大量资金。但公司负责少儿节目的团队就不同意了，他们争辩道：“孩子是下一代的网飞客户，我们希望他们能像他们的父母那样爱网飞。”所以，他们希望网飞也能制作原创的少儿类节目。

有很多员工都支持加大对少儿类节目的投入

我非常关心孩子们看什么，远胜过关心自己想看的节目。”一位父亲也上台来说道：“在来到网飞之前，我只订阅网飞，因为网飞上针对儿童的节目值得我信赖。”

兔子洞，时间黑洞

网飞提供的节目，没有像有线电视那样的广告，也不会像浏览YouTube那样，一不小心就可能跌进深不见底又充满迷幻的兔子洞

网飞提供的节目，没有像有线电视那样的广告，也不会像浏览YouTube那样，一不小心就可能跌进深不见底又充满迷幻的兔子洞

创新过程步骤二：对重大决策进行彻底检验

2015年，如果你在乘坐飞机的途中想观看喜欢的网飞节目，很遗憾，这无法做到。当时网飞还未提供下载服务，客户无法将喜欢的节目下载到手机或其他设备上。网飞采用的是互联网流媒体。也就是说，在没有网络的情况下，你无法观看网飞的节目，而亚马逊Prime则为客户提供了下载服务，YouTube在某些国家也开放了视频下载功能。因此，是否提供下载服务，便成了网飞一个有争议的话题。

英国媒体引用尼尔的话解释说，下载令你的生活更加复杂：“你得首先记得下载；下载需要时间；你还得选择合适的存储方式并进行管理。而且，我不确定人们是否真的愿意这样做，是否值得我们把事情搞得那么复杂。”

随着网络覆盖范围的扩大（包括飞机等场所），客户对于下载服务的需求也会逐渐降低

在我们看来，流媒体在未来将实现全面覆盖，包括在飞机上。对于1%的下载使用率而言，将用户的体验搞得那么复杂就没有必要了。因此，我们不准备走这样的途径。我们认为需要增强实用性，避免复杂性。

这是区别对待哇？还是因为亚洲的网络条件不好？

YouTube在美国并不提供下载服务，但在印度和东南亚等地区会提供

YouTube在美国并不提供下载服务，但在印度和东南亚等地区会提供

结果显示：美国15%~20%的亚马逊Prime用户会使用下载服务。尽管比例确实不大，但比里德预计的1%还是高出了不少。

而在印度，超过70%的YouTube用户会使用下载功能。这个数字非常庞大！常见的回答包括：“我每天拼车上班，通勤时间有90分钟。在海得拉巴，手机流媒体传输速度很慢，所以我会事先把要看的节目下载下来。

还有一种解释，不过在美国倒没有听说过，就是有人说：“我办公室的网络速度很快，能够支持流媒体播放，但在家里不行。因此，我会在办公室下载好所有节目，晚上回家观看。”

德国人不存在交通问题，也没有印度人那样的通勤距离，但是互联网也不如美国普及和稳定。一个德国人提到：“当我在厨房观看节目时，每隔几分钟就会出现卡顿。由于客厅的网络速度更快，我会在客厅里下载好视频，这样就能边做饭边看节目。”德国的节目下载人数介于美国和印度之间。

他表示，他和尼尔错了。为了进行国际扩张，网飞应该提供下载功能。

收集异议，交流思想，调查论证——这些步骤听上去很像是为了建立共识，但事实并非如此。共识最终要落实到决策上

在网飞，不是什么东西都要拿给老板签字。知情指挥应当承担项目所有的责任，包括独立签署合同文件。

作为知情指挥，独立签署合同就是承担责任的一种表现。

网飞之所以能够营造出自由与责任的文化氛围，是因为员工在享受自由的同时，也能够感受到身上所肩负的责任，因此会更加努力地工作。

我很惊讶，但同时也颇有些诚惶诚恐！他们信任我，所以我必须得有敏锐的判断才行，并且需要对我的决策进行透彻的研究。我将为我的上司，我上司的上司，我上司的上司的上司，为整个网飞做决定，且不需要经过他人的批准。在我心里，责任与担忧交织在一起，这种感觉是从未有过的！同时，这也促使我更加努力地工作，确保我签署的每一份合同都能为公司带来收益。

我离开雅虎的原因之一，就是感觉什么事都不能自己做主。就算我有了一个想法，准备着手实施，但经过一帮人的批准之后，它已经完全变样了

6个月后，我终于适应了网飞的文化。我认识到：最重要的并不是追求完美，最重要的是决策果断并不断学习

通常，对于有能力的人来说，做知情指挥意味着享有极大的自由。为了获得这样的自由，很多优秀的人才加入了网飞

如果希拉的方案失败了，你作为她的上司，给予正确的回应显得更加重要。失败后，每个人都会关注作为上级的你会做出何种反应，可能会对希拉施以惩罚、责骂，甚至羞辱

在17世纪的法国，破产的企业主会在市镇广场上遭到谴责。如果不想入狱，他们每次出门都得戴一顶绿帽子。

他们还会觉得，在老板眼里，员工最重要的还是要避免错误，而不是创新。

我们的建议是，对于决策的失败，负责人可以从以下三个方面给予回应：
·询问员工从中获得哪些经验教训。
·不要小题大做。
·告诉员工要正视失败。

概述一下过去几年内所做的决策。这些决策分为三类：进展顺利的、失败的和结果尚不清楚的

决策不是个人成功或失败的问题，而是一个学习过程

在网飞，我们始终谈论要正视失败，这意味着我们遭遇了失败，就应该公开地讲出来

他随后问我从中明白了什么。我回答说：“我们知道了复杂性会降低消费者的使用率。”这也是整个公司从“探索者”项目中获得的教训。

当员工决策失败时，经理表达关注一定要谨慎，不要加以谴责。

在网飞，我们努力让员工正视每一次失败。我们鼓励员工撰写公开的备忘录，让他们坦诚地解释发生了什么，再讲一下自己从中得到了什么教训

勇于挑战自己的先入之见。

在网飞，我们与其将下注失败看作一件隐秘的事情，还不如把它看成是一个错误

红迪网（Reddit）

由于消息出现在深夜，读到这条消息的人都以为收到了恐吓信息：“我们知道你在做什么。注意看我们将会做什么。”
这条消息引发的混乱甚至引起了英国主流媒体的关注。有报道称，《黑镜》第四季毛骨悚然的营销惹众怒

他喘着粗气问我：“你觉得公司会解雇你吗？”他这么一问又把我逗笑了。我回答说：“不会的，爸爸！公司不会因为这种事情解雇我们的。公司解雇的是那些不敢冒险、不敢大胆采取行动的人，还有那些不愿在公开场合谈论失败的员工。”

我利用假期剩余的时间，向所有人讲述了我犯的错误，以及我从中吸取的教训。我写了很多备忘录，打了很多电话。我的整个假期都在曝光，但不是在希腊海滩的阳光下。

土耳其的《黑镜》事件就是我们常用的教学案例，每个人都会讲到这一案例。它证明了沟通交流的重要性，以及缺少沟通交流可能造成的后果

这也告诉所有营销人员：网飞的目标是为客户带来欢乐，不能搞带有恐怖气氛的宣传活动，也不能用惊吓的手段吸引客户收看我们的节目；相反，一场好的宣传活动应该让客户感到兴奋，感到快乐，让他们感到很有趣。”

重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。

要让这种决策模式正常运作，领导应该让员工明白这样一个原则：“工作不是为了取悦你的上司。”

为帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证。

保持很高的人才密度、坦诚度和自由度

7 员工留任测试

我们公司实行分散决策的机制，也就是说，决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，依此类推，企业就得以良好地运转。特德将这种模式称作“层级选择”，这就是建立在高人才密度基础之上的生产力。

怎样才能切实提高人才密度呢？你必须养成这样一个习惯——如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。当然，要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但是，你必须这样做。

老板总是告诉员工“我们是一家人”，但是高人才密度的工作环境需要的不是一家人。

家庭讲究“团聚”而不是“绩效”

沃尔玛公司鼓励员工将自己视为“沃尔玛大家庭”的一分子。在顾客接待培训中，公司要求员工像招待来家里做客的客人一样欢迎每位顾客

这里的员工都深受这种家庭文化氛围的感染，许多人还在电台寻觅伴侣组建起真正的家庭

在一个家庭中，我们不光有爱和忠诚，还会对其他家庭成员报以宽容。就算有的人有一些怪癖或偏执，我们也能原谅，因为我们有责任相互帮助。如果有人逃避责任，表现很糟，或者他确实能力有限，办不成事，我们也不得不想法加以弥补。我们没的选，因为我们是绑在一条绳上的，这就是家庭

在网飞创业的早期，我们同样鼓励培养家庭式工作环境，但直到2001年裁员之后，公司业绩突飞猛进，我们才意识到，这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。

一份好的工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。

我们希望员工在公司里可以相互依赖、相互交流，每个人都能感觉到自己是公司的一分子；但同时，我们又不希望员工认为这份工作一成不变，直到退休都会扎根在一个岗位上。一份好的工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步，故步自封，你就无异于让位给他人，那么他便会取代你的位置，甚至比你做得更好。

我们希望员工在公司里可以相互依赖、相互交流，每个人都能感觉到自己是公司的一分子；但同时，我们又不希望员工认为这份工作一成不变，直到退休都会扎根在一个岗位上。一份好的工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步，故步自封，你就无异于让位给他人，那么他便会取代你的位置，甚至比你做得更好。

帕蒂提议我们应该把网飞想成是一支专业运动队。

要保证每个岗位都是最好的员工。

把高人才密度的工作环境比作专业运动队，我觉得十分贴切，因为职业运动员都具有以下特质：
·追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。
·训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。
·明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。

在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。这恰恰是网飞想要培养的企业文化。

事实上，在职业比赛或者奥运会比赛中，队员都明白教练的职责就是不断提升队伍，让队伍越来越好；而队员呢，为了能够继续留在队里，每次比赛都要全力以赴

为了让每个岗位上的员工都是明星员工，让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感，他们有时不得不辞退一些人，甚至是他们喜欢或尊重的人

我们同样鼓励管理者定期对员工进行考核，保证每个职位都是最合适的人选。为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”。

我们认为员工留任测试适用于公司的每个人，也包括我们自己

想想曲棍球这样的奥运会项目，被替换下场的球员都会感到沮丧，但他也会因其曾拥有的高超球技和过人胆识帮助球队排名第一而受到人们的尊敬。网飞的员工离职时，我们也是一样的想法。我们永远都是朋友，离开网飞并不是一件丢人的事情。

与百视达竞争

随着《纸牌屋》的发行，我们发现未来营销的趋势不再是一味地供给，所以我觉得需要一位具有丰富好莱坞从业经验的人士来负责营销，这将大大弥补我对娱乐业认识的不足

被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。

仅仅做到称职也要拿钱走人。

我跟大家讲了企鹅和大象的区别。面对弱小或者垂死挣扎的同伴，企鹅选择抛弃它们，而大象却会聚在它们身边悉心照料，直至它们恢复健康。“难道你是想让我们成为企鹅那样的人吗？”

我们的遣散费非常丰厚，不同级别也有一定差异，一般员工是4个月薪水，副总裁为9个月薪水，这足以支撑他基本的家庭开支，让他能顺利度过过渡期。这也是为什么我们会说：
仅仅做到称职也要拿钱走人。

绩效改进计划很少能够切实帮助员工提高工作能力，只不过是将辞退拖延数周罢了。

要求制订绩效改进计划是出于以下两点考虑：
第一，保护员工。避免员工还没有接受任何建设性的意见就被辞退了。但是，由于网飞有坦诚的企业文化，员工每天都能及时得到反馈，所以在遭到辞退之前，员工早就明白应该怎么做才能做得更好。
第二，保护公司免遭诉讼。我们会和员工签订合同，要是他们想得到丰厚的遣散费就不能起诉公司，这一点大部分人还是愿意接受的

确实，煽动内部竞争是我们这种致力于提高人才密度的公司格外关注的一个问题。许多公司实施了各种手段和措施，鼓励经理开除表现平平的员工，但一不小心就将公司拉入内部恶性竞争的泥潭，最糟糕的是所谓的“堆栈排序”，又称“活力曲线”，或者更通俗地说，“末位淘汰制”。

杰克·韦尔奇也许是第一位使用这种方法的首席执行官。为了保持高绩效水平，他鼓励公司的经理们每年对雇员按业绩排序，并开除最后10%的员工。

我们鼓励公司的经理们采用员工留任测试，但我们十分谨慎，并不会采取堆栈排序这样的评估手段。无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”，这些都是网飞最为排斥的规定。

末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。

关键的原因在于，我们并不是一个真正的职业运动队。在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，我们不是在严格的规则下开展运动项目，我们也无须限制参与的人数，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作

员工留任测试提高了人才密度，但同时也导致了员工的焦虑，不管是“稍有担心”还是“提心吊胆”，有一点是可以肯定的，那就是所有人都害怕被踢出队伍。

如果有人把精力都花在担心被解雇这件事情上面（就像运动员总是担心会受伤一样），他当然无法轻松自信地完成工作，反倒会陷入自己竭力避免的困境中去。

为了将办公室的这种恐惧情绪减少到最低程度，我们有两种方法：
1.员工留任提示

员工与上司进行一对一谈话的时候，可以问以下问题：
“如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？”
你得到这个问题的答案之后，会对自己有更加清楚的定位

你有可能得到三种答案：第一种，你的上司说他会全力挽留你，那么你所有的担心和恐惧就会一下子烟消云散，这是最好的答案；第二种，你的上司并不直接回答你的问题，他会就你如何提升工作能力进行详细的反馈，这也算是不错的答案，你接下来要做的就是根据建议来提高绩效；第三种，你的上司认为他可能不会尽力挽留你，这就意味着你的绩效水平远没有达到他的心理预期，他对你缺乏信心，这时候，问题就有些严重了

2.离职后问答
我们的第二种方法是“离职后问答”。

日本公司一般都实行终身制。即使到了今天，裁员在日本也是很罕见的

在一些看似令人难以置信的情况发生之后，最好的做法就是把灯打开，照亮一切不为人知的东西，让每个人都明白事情为什么会这样。当你期待的“阳光”照进现实，你清晰的思维和坦诚的态度将扫掉身边所有的不安

10点钟有一个会议，会上将详细解释阳被解雇的前因后果。阳的团队成员，与他有工作联系或对此有疑问的人都可以参加

像吉姆组织的这种会议，对那些直接与离职员工共事的人是有所帮助的，这可以消除他们心中的疑虑。

美国企业的年均自愿离职率（主动离职员工占比）一直在12%左右，非自愿离职率（被解雇员工占比）为6%，合计年均总流动率为18%。其中，科技公司的年均员工流动率约为13% ，媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。

留任测试提升了网飞的人才密度，这一点在其他公司或机构很少见。如果每位经理都能慎重地对待这项测评，定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。

当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制订绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他。

公司可以鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”

当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。

在网飞发展的过程中我们发现，要一直保持高度坦诚并不容易，而坦诚又是我们成功的基石。面对坦诚，就像去看牙医一样，大多数人都是能躲则躲。

8 反馈循环

网飞有这样一条规则：“不在背后议论别人。”我们在别人背后的评头论足越少，导致低效和负面情绪的闲言碎语就越少，我们就越能摆脱“办公室政治”的不愉快

我在跟一名入职近一年的主管面谈的时候，意识到这确实是一个问题。他说：“我刚入职的时候，每个人都说我会收到特别多的反馈，但直到现在，我什么反馈都没有收到。”

面对坦诚就像去看牙医，虽然我们鼓励每天都要刷牙，但总有人不刷；有些人牙齿的某些部位刷着不舒服，那这些地方他们就不会去刷。虽然我们一直主张要坦诚，但我并不确信是否每天都做到了坦诚

我希望每个人不仅可以听到上级的声音，而且也可以听到其他同事的意见和建议；再者，公司的绩效考核通常是以年度为周期进行的，但网飞的员工和经理都没有设定年度目标或者关键绩效指标。许多公司都是根据绩效考核结果决定员工薪资，而网飞的基本工资取决于市场，而非绩效。

我们寻求的是一种鼓励员工给其他任何同事提供反馈的机制，这体现了我们一直努力倡导的坦诚和透明，同时与我们自由和责任的企业文化也是一致的

一种崭新的360度书面反馈

每位员工都选出一大串人名，希望可以得到他们提供的反馈。被点到名字的员工会匿名完成一份报告，根据反馈接收者在工作中的表现打出1~5分的评分并给予评论。我们把评论的内容分为“开始、停止、继续”三类，保证每位员工都可以得到具体可行的建议，而不是泛泛而谈。

在办公室浓厚的坦诚氛围中，如果有人一年到头都不愿意公开给同事提出反馈，那一定事出有因，也许是担心被人在背后使绊子，而匿名会让这些员工有安全感，让他们可以没有顾虑地提出意见和建议。

使用匿名的方式对同事进行评价，原意是好的，但最终的结果驱动事与愿违

书面反馈收齐之后，我开始阅读员工留给我的意见。看着看着，发现匿名带来的不适感加剧了。也许是担心自己留下的反馈太特别或者太具体，怕我认出是谁写的，所以他们都尽可能地将内容写得模糊些。

书面反馈收齐之后，我开始阅读员工留给我的意见。看着看着，发现匿名带来的不适感加剧了。也许是担心自己留下的反馈太特别或者太具体，怕我认出是谁写的，所以他们都尽可能地将内容写得模糊些。

匿名也会导致一些人以粗暴和讽刺的方式发泄情绪，这对任何人都是没有帮助的

后来，莱斯莉署名的做法得到了很多人的采纳。在网飞进行第二次360度反馈的时候，大部分员工都自愿留下了姓名，这就意味着那小部分匿名的人很容易辨认了

第三次，每位员工都留下了自己的名字

“每个人都愿意直接把反馈意见交到反馈对象手中，然后进行讨论。这样远比以前那些360度书面报告有价值。”

大家都把反馈看成是工作的一部分之后，反馈的质量也就越来越高。

现在，我们每年都会进行360度书面反馈，让每个人写下他们的评价。我们不再按1~5分给员工评定等级，因为这样的流程与升职加薪或者解雇开除并没有任何关联。我们进行反馈的初衷就是为了帮助员工在各自岗位上更好地工作，而不是把他们局限在条条框框里面。另一个较大的改观就是，现在每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。网飞大部分员工都会给至少10位同事提供反馈，给三四十位同事提供反馈的也不在少数

最重要的是，360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见，我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。这不仅可以增强公司内部的透明度，也形成了一种“反向负责制”，即员工从中受到鼓励，能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈。

应该和整个团队分享360度全方位评估意见，尤其是那些一针见血地指出你不足之处的意见。因为这样可以表明，给予和接收反馈并不需要提心吊胆，每个人都能做到。

老板可能会对员工工作上的问题直言不讳，但逆向的负面反馈却少之又少。

要求我们每个人都必须养成彼此坦诚表达反馈的习惯

在我的职业生涯里，还从来没有哪个领导会告诉我他的同事和领导是怎样评价他的。我的第一个想法是，他会把别人对他的评价选择性地告诉我们，我们听到的将是一个经过包装的版本

两人不和的种子在一年多以前就种下了。与其让所有人都不舒坦，团队士气日渐低落，倒不如直接找对方面对面地谈一谈，正面解决这个问题。

反馈不仅仅限于书面形式，而是任何时候都鼓励大家给我提意见

每个人按“开始、停止、继续”三个方面给他提出反馈

“360度面对面”特别有用，因为在听取别人的意见之后，每个人对自己、对团队的责任意识都会增强

由于我们的员工有很大的自由度，再加上公司“不要试图取悦老板”的工作氛围，这种责任共担的意识构建起了一张安全网。

帕蒂说：“和尼尔这样比较沉默寡言的人谈话，我往往会多说一些来充实内容；但是，和莱斯莉这样健谈的人在一起，我更多时候会选择倾听。在我自己的团队里，有很多性格内向的人，他们在会议上根本不说话

我是一个健谈的人，所以我并没有意识到有人会觉得帕蒂讲得太多了，剥夺了别人发言的机会。要不是这次讨论，我也想不到居然有人会给她提这样的意见。因为帕蒂跟我相处的时候，话也没有那么多。这也恰恰证明：员工得到反馈是一件多么重要的事。不仅要有领导的反馈，同事的反馈也很重要

我发现共进晚餐是一个了解人际动态的有效途径，可以提高集体的工作效率，增进团队协作。

想要顺利开展一次这样的活动并不困难，只需要设置一个合适的场景，安排一位有威望的员工主持和协调就可以了。如果你也想尝试“360度面对面”，我可以为你提供一些建议：

活动时长和活动地点：“360度面对面”的活动往往需要几个小时的时间，在晚餐时间开展比较适宜（至少包括一顿晚餐）

开展方法：所有的反馈都应被视作一份礼物，而且必须是切实可行的；反馈的提出和接收都应遵照第二章提出的4A反馈准则

可以提正面的鼓励和支持（即“继续……”类的反馈），但这一类不应该作为重点。肯定的反馈可以占到25%，而改进型的反馈（“开始……”类和“停止……”类反馈）应该占到75%。尽量避免不具操作性的泛泛而谈

如何开始：最初的反馈会奠定整晚活动的基调，因此，活动刚开始的时候，尽可能选择一位能以开放包容的态度坦然面对批评的接收者，以及一名言辞犀利的反馈者，两人在4A反馈准则之下进行反馈。通常，老板是第一个接收反馈意见的人

“360度面对面”能够在我们公司顺利开展，得益于公司的高人才密度以及“拒绝不羁的天才”的政策。如果你的员工不够成熟，态度不端正，或者缺少在众人面前暴露弱点的自信，你最好不要进行此类活动

即使你已经做好了准备，也需要一位权威的主持者和协调者，万一有人说了过分的话，他能够及时地站出来，保障活动继续按4A准则正常进行。

必须确保所有参与者都有平等的参与感，而领导的评论往往能够在不经意间消除偏见

这种在国内估计找不到，不给你穿小鞋就够好了。。。

当着所有人的面揭你的短听起来确实很残酷。我每次去参加“360度面对面”之前都会感到焦虑，但活动真正开始之后，我反倒不紧张了。因为每个人都在看着你，不管提出任何反馈，每个人都带着一颗宽容的心，用带有鼓励的话语表达他们的意见。他们所做的一切都是希望你能成功，而不是为了打击你，或者让你下不来台。要是有人越线，其他人马上就会站出来为你说话：“嘿，别说那些没用的！”

当着所有人的面揭你的短听起来确实很残酷。我每次去参加“360度面对面”之前都会感到焦虑，但活动真正开始之后，我反倒不紧张了。因为每个人都在看着你，不管提出任何反馈，每个人都带着一颗宽容的心，用带有鼓励的话语表达他们的意见。他们所做的一切都是希望你能成功，而不是为了打击你，或者让你下不来台。要是有人越线，其他人马上就会站出来为你说话：“嘿，别说那些没用的！”

一些人则对这项活动又爱又恨，就像里德检查牙齿一样，他们知道这项活动很有意义，但还是没法控制内心的恐惧。

美国人讲究“切中要害，坚持要点”，这对于法国人来说真的很难理解

如果你问网飞的员工，在餐桌上当着所有人的面，把“你需要改进的地方”一点一点地指出来是种什么感觉，可能大家都会说，有时候会很尴尬，还经常觉得不舒服，但这种方式确实帮助你提高了业绩。

如果你确实很重视坦诚，那么就需要采取一些措施营造坦诚的氛围。只要用好书面反馈和面对面反馈这两个手段，你就可以确保每个人都能定期得到坦诚的发展性反馈。

做到坦诚就像去看牙医。就算你倡议人人都要每天刷牙，也还是有些人不会这样做；有些人刷牙的时候也会漏掉一些不顺手的地方。每6~12个月进行一次彻底的检查，保证牙齿干净，保证反馈清晰。

在一个坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制，因为绩效考核获得的反馈通常都是自上而下的，而且往往都只来自一个人（老板）。

360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。

360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。

采用书面和面对面的360度反馈机制，不仅在办公室里营造了坦诚的氛围，同时也保证了员工之间能开诚布公地交谈

为了营造一个自由与负责任的企业氛围，你需要教经理们如何设置情景，引导员工做出正确的决策，而不是对他们进行控制。

9 情景管理而非控制管理

情景管理而非控制管理

你决定我们最后出多少钱。但做决定之前不妨问问自己，这到底是不是你不惜一切代价想要得到的？会不会引起轰动？会不会像《超码的我》（Super Size Me）和《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth）一样获得奥斯卡提名？如果答案都是否定的，那就别出那么高的价。但如果你认为这真是值得孤注一掷的好片，不管450万美元还是500万美元，你都把它拿下来！”

10年前，也就是2007年，莱斯莉·基尔戈曾经创造性地提出过一个理论；现在，这一理论通过特德的行为和他说的那番话得到了很好的诠释，这就是：情景管理而非控制管理。如果在别的公司，一旦涉及大笔经费的支出，公司高层一定会牢牢抓住话语权，反复讨论之后再做定夺，而网飞却并非如此

“特德不会替我做决定，但他会设定情景，帮助我考量决策是不是符合公司的战略需要，而他预设的情景正是我决策的参考依据。”

在工作中，许多领导都会运用控制流程给予员工一定的自由度，允许他们按自己的方式完成任务

相比之下，进行情景管理的难度更大，但赋予了员工最大的自由度

只有在条件成熟的情况下，情景管理才能发挥作用，其中首要的条件就是公司要拥有高人才密度

假设这样一个场景：你有一个16岁的儿子，他喜欢画日本风格的漫画，喜欢解决复杂的数独问题，还会吹萨克斯。最近他也开始在周六晚上和年纪稍长的朋友一起参加聚会。你已经告诉过他不要酒后驾车，也不希望他搭乘饮酒司机的车回家，但是他每次出去聚会你还是会担心。对此，你有两种解决方法：

情景管理的生动例子

2.你可以设定情景并与孩子达成共识。你可以和孩子聊聊青少年为什么不能喝酒以及酒后驾驶带来的危险；你们可以在厨房里做实验，这样安全得多。你们可以把不同浓度的酒倒进玻璃杯，测一测孩子酒量的大小，看看究竟喝多少会微醺，喝多少会酩酊大醉乃至昏迷，然后一起讨论喝酒对驾驶的影响，对健康的影响。你还可以和他一起在YouTube上观看有关酒驾危害的教育片。一旦他切实了解了酒驾的危险性，对这个问题的严重性有了足够的重视，你就不必用任何流程去限制他参加聚会，也不用监督他的行为。这就是情景管理的做法。

2.你可以设定情景并与孩子达成共识。你可以和孩子聊聊青少年为什么不能喝酒以及酒后驾驶带来的危险；你们可以在厨房里做实验，这样安全得多。你们可以把不同浓度的酒倒进玻璃杯，测一测孩子酒量的大小，看看究竟喝多少会微醺，喝多少会酩酊大醉乃至昏迷，然后一起讨论喝酒对驾驶的影响，对健康的影响。你还可以和他一起在YouTube上观看有关酒驾危害的教育片。一旦他切实了解了酒驾的危险性，对这个问题的严重性有了足够的重视，你就不必用任何流程去限制他参加聚会，也不用监督他的行为。这就是情景管理的做法。

你做出的选择很大程度上取决于你的儿子。如果他过去一直都缺乏判断力，以致你不太相信他，那你肯定会是一个控制型家长；但如果你的孩子懂道理又很独立，你可以选择设定情景，并且相信他可以保护好自己

如果你的孩子能够对自己负责，那显然应该选择第二种方法。

分享你曾经使用过的一些常见的替代食材。

要选择控制型管理还是情景管理，你需要回答的第一个问题就是“公司员工属于哪个层次的人才”。如果你的员工工作还很吃力，你就需要加强监督，不断检查他们的工作情况，确保他们做出正确的决定；假如你拥有一支高绩效的工作团队，情景管理就能让团队获得更多的自由，同时迸发出更强的创造力。

到底采用控制型还是情景管理型也不完全是由人才密度决定的，你同样需要考虑行业特点和预期目标。

美国零售业巨头塔吉特公司。

开展了当日及次日送达业务，其强大的业务能力足以与亚马逊展开竞争。

在决定控制型管理还是情景管理的时候，你还需要回答第二个关键问题：你的目标是防范错误还是创新。
如果你的重点是防范错误，控制型管理是最好的做法

如果你负责清洗摩天大楼的窗户，你也需要进行定期的安全检查和日常维护。控制型管理是防范错误的有效手段。

最大的危机是员工没有提出想法的机会。。。

如果跟塔吉特一样，公司的目标重在创新，那错误并不是主要的风险，而最大危机就是员工提不出新的想法，最终导致公司被市场淘汰

如果跟塔吉特一样，公司的目标重在创新，那错误并不是主要的风险，而最大危机就是员工提不出新的想法，最终导致公司被市场淘汰

其实，许多公司都可以借鉴塔吉特的发展之道，无论你是发明儿童玩具，销售纸杯蛋糕，设计运动服装，还是经营一家融合菜肴的餐厅，创新都是你需要追求的一个重要目标

鼓励原创性思维，不要去教员工该怎样做，否则会把他们束缚在条条框框里面。要为他们设定情景，让他们有梦想，有灵感，能发挥出绝佳的想象力，还要允许他们犯错误

就像《小王子》（The Little Prince）的作者安托万·德·圣—埃克苏佩里在诗歌里描述的那样：
如果你想造艘船，
不要老催人去采木，
忙着分配工作
和发号施令。
而是要激起他们
对浩瀚无垠的
大海的向往。

我非常喜欢这段文字，甚至在我们文化备忘录的结尾还引用过，

实现情景管理的第三个必要条件，除了高人才密度（首要条件）、创新性目标（而非错误防范性目标）之外，你还需要“松散耦合”的体制。

我是软件工程师出身，软件工程师常用“紧密耦合”和“松散耦合”这两个术语来描述两种截然不同的系统设计。

紧密耦合系统是指系统的各个模块错综复杂地交织在一起。如果想要对系统的某个部分进行更改，你就必须重新构建基础，这不仅会影响需要更改的部分，而且会影响整个系统。

与之相对的是松散耦合系统，系统中各个模块没有那么紧密的联系，可以只更改特定的模块，不必重新构建基础。这就是软件工程师更偏爱松散耦合系统的原因

在松散耦合型公司，只要确定出现的问题不会波及其他部门，经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题。

如果老板的指令需要公司自上而下逐级传递，那么这个公司采用的多半是控制型管理模式，相应的就是紧密耦合型体制

当然，网飞就是一家采取“知情指挥”模式的松散耦合型公司。公司的决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或者政策也很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的决策速度。

引出了情景管理模式的第四个条件，也是最后一个条件。
团队的认同一致吗？

如果想要公司在松散耦合的体制中高效运转，让员工个人也能做出重大决策，那么老板和员工必须就他们的目标达成一致

网飞一贯奉行的准则就是：
认识一致，松散耦合

接下来，我们将探讨要实现组织机构的协调一致，领导该如何在整个机构中有效地设定情景。

会议的首要目标就是确保公司上下所有管理人员在认识上能达成一致，共同向着“北极星”前进

确保所有人都在向着同一个方向努力。

我每年和公司的每位主管有30分钟的会面

现在，我每年还是有25%的时间花在这些会谈上面。

提醒我在哪些问题的认知上还存在分歧

随时在变的行业，不需要太长的规划

对于其他公司来说，五年规划可能是一个努力的方向，但对于我们这样一个随时都在发展变化的行业，这显得有些荒谬。我们根本无法想象五年后的公司会是怎样的。

对于其他公司来说，五年规划可能是一个努力的方向，但对于我们这样一个随时都在发展变化的行业，这显得有些荒谬。我们根本无法想象五年后的公司会是怎样的。

不要先想着防范错误！灵活性才是最重要的！你那样完全是浪费时间

我就拿经常对管理层所说的话来提醒自己：
当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？

在组织内部设定更好的情景。如果一个人误解了我们的战略意图，就会导致另外50个人也产生错误的认识

我向所有的管理人员阐明了公司为什么需要特别注重灵活性，因为我们不能，也不应该去预测公司未来的发展道路。

在讨论的过程中，有一点达成了一致，这就是：为了防范错误或者节约经费而追求长期规划并不是我们的首要目标

我们的“北极星”是建立一家适应性强且灵活高效的公司，无论是面对突如其来的发展机遇还是商业条件改变，我们都能快速地适应。

这种模式包括两个方面：一方面由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端；另一方面是低级别员工只能处理细枝末节的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报。

知情指挥就是决策的制定者，不是任何事情都由老板决定

。老板的工作是设定情景，帮助团队做出最有利于公司的决策。

这种管理模式不再像一座金字塔，而更像一棵大树。首席执行官就是树的根部，而伸展开去的知情指挥则位于树枝顶端，负责各项具体决策的制定。

印度是一个潜力巨大的市场；日本和韩国内容开发的生态系统特别丰富；网飞在巴西分公司的规模很小，

当然，用赌博来做比喻少了这样一层核心的意思，那就是要从失败中吸取教训

在世界各地，大多数孩子要么看自己国家的节目，要么观看美国的节目

与真人节目相比，动画走向全世界具有无可比拟的优势

小猪佩奇，以及所有的动画人物说的都是观众的语言，韩国的孩子和荷兰的孩子对佩奇的感受是一样的。

一部高质量的智利动画片，不仅仅需要得到智利观众的认可，还应该在痴迷动漫的日本也同样大受欢迎。

确保动画片的质量达到最高水准，不仅要风靡原产国，而且要让它在世界各地都受到观众的喜爱

特德设定的情景让我有足够的底气说：“即使这个项目惨败，我也进行了有意义的尝试，从中我们可以获得很多对网飞有价值的信息。”

情景管理中进行分散决策的最大优点。

只有当公司内部信息高度透明，预设情景充分，我在认识上和领导高度一致的情况下，我才能做出最好的决定，让公司和全球的网飞用户受益。

你可能已经注意到了，这样的案例在网飞绝非个例。从本书的开头到现在，我们讲述的很多案例都是低级别员工在没有老板批准的情况下，做出数百万美元的经济决策。一家负有完全财务责任的机构能够做到这一点，外人常常对此感到困惑。其实答案很简单，那就是一致性。

亚当相信《伊卡洛斯》一定会引起轰动，所以他赌了一次。网飞以史无前例的460万美元买下了这部纪录片

但是，《伊卡洛斯》的起步很艰难，在最初的几个月里，几乎没有人看这部纪录片。

我的声誉是建立在这种信任之上的，而现在觉得自己犯了一个巨大的错误，这个错误将毁掉同事们一直以来对我的信任。

直到一桩大事的发生，《伊卡洛斯》的局面才得以改变。2017年12月，国际奥委会发布公告称，俄罗斯已被禁止参加奥运会。在奥委会的报告中提到，《伊卡洛斯》是事件的关键性证据。罗琴科夫接受了《六十分钟》（60 Minutes）节目的采访。他表示，至少有20个国家在以同样的方式使用兴奋剂。随后，兰斯·阿姆斯特朗也站出来公开表示他对《伊卡洛斯》的赞赏和感激。一时间，所有人都开始讨论这部纪录片，观影人数也一下子暴增。

2018年3月，《伊卡洛斯》获得奥斯卡最佳纪录片提名。

第九个关键点

一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。

一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。

一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。

大多数公司都有以下政策和流程，但网飞没有：
休假制度
决策审批制度
经费审批制度
绩效改进计划
审批流程
加薪池
关键绩效指标
目标管理
差旅制度

委员会决策制定
合同签署相关政策
工资级别
薪资等级
绩效奖金

以上政策对员工是一种管控，而不是一种激励；但没有这样一些管控措施，企业又很容易陷入混乱。因此，你需要切实地提高员工的自律意识和责任意识；帮助他们获得足够的知识以做出明智的决定；建立反馈机制以激发员工的学习主动性。

一些政策会拖延业务进度。审批政策、委员会决策制度，以及签署合同的相关政策无异于给员工戴上了镣铐，使他们无法自由而迅速地开展工作。

当大环境发生改变时，企业往往受制于上述一系列政策而无法迅速做出调整。绩效奖金、目标管理，以及关键绩效指标会使员工固守在一条预设的路径上，以致很难果断地放弃正在进行的项目而另择他路

10 走向全球的网飞文化

在2010年，当网飞业务开始向国际市场扩张的时候，我便开始思考：我们的企业文化要在全球范围内获得成功，是否也需要进行一些调整和改变

如果进行全球化推广，我也不确定我们的坦诚反馈、低规则的理念，以及“留任测试”是否同样适用于其他国家。

另一家已经走向国际化的公司——谷歌，它的途径和方法非常清晰。像我们一样，谷歌也拥有强大且引以为豪的企业文化，但在全球化过程中，它并没有改变自己的文化，而是重在招募适合谷歌文化的雇员。谷歌的人才战略是全球性的，“谷歌员工”无论来自哪个国家，都必须适应谷歌的企业文化。

2016年，我们的全球化战略迎来了巨大的飞跃，我们的平台在一天之内新接入了130个国家，取得了巨大成功

我们意识到，未来要想获得成功，既取决于我们的员工对潜在客户的了解，也取决于观众对影视节目中折射出的生活与情感的认同。因此，我们将包容性纳入了我们的文化价值

自己的生活和工作由自己做主，喜欢这种价值观的不仅仅是美国人，这在文化上没有什么特别之处。

在我们的文化中，也有一些东西不是那么容易推广，其中一项就员工留任测试。我们遵循的原则是“仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人”

考虑到我们的企业文化对于成功的重要意义，我决定花大力气来研究一下我们目标市场所在地的文化，找出这些文化与网飞文化的相似之处，以及我们推广企业文化可能面临的挑战

网飞公司的文化地图

我们的目标就是效率与速度，而不是喝着咖啡闲聊。但随着网飞开始在全球范围内大量招募员工，我们很快发现，这种在工作中争分夺秒的方式对我们有很大的影响

在巴西，午餐是联络同事感情的好时机。利用这个机会，我们可以把工作暂时搁一搁，同时增进对彼此的了解，建立相互间的信任，这对于今后的合作至关重要。对于巴西人来说，正是这样的人际关系，使上班成为一件愉快的事情。来到硅谷，我惊讶地发现，午餐只安排了30分钟

对于工作日的美国人来说，吃午餐只是一项任务。但对于巴西人而言，独自一个人吃午餐简直不可思议。

我们是一个团队，而不是一个家庭”这句话强调的是我们应该寻求更高的绩效，但我们并不否认建立人际关系需要投入，也不意味着不关心同事。

因为日本大多是终生雇佣，所以说话太直接会怕影响同事关系？

说到批评，荷兰算是世界上非常直接的国家了，而日本则是非常委婉的。新加坡是东南亚国家中最直接的一个，但在世界范围内仍然算是比较委婉的

说到批评，荷兰算是世界上非常直接的国家了，而日本则是非常委婉的。新加坡是东南亚国家中最直接的一个，但在世界范围内仍然算是比较委婉的

网飞的定位来自2015年由里德牵头绘制的文化地图

一个国家的文化在量表中处于不同位置，其中一个原因与人们提出批评时所使用的语言有关。比较直接的文化倾向于使用语言学家所谓的“升格语”（upgraders），这类用语出现在负面反馈的前面或后面，让反馈听起来更加强势，像“绝对”“完全”“强烈”这一类词。用在句子里面就是“这绝对不合适”，或者“这完全不专业”。相比之下，间接文化在给予负面反馈时则更多使用“降格语”（downgraders），这些词会缓和批评的语气，像“稍微”“有几分”“有一点”“有些”“可能”“略微有些”等。降格的另一种类型就是故意轻描淡写。例如，“我们距离目标还有十万八千里”，但你可能会说：“我们还没有完全到位。”

在日语中，句法却相当灵活。主语、动词和宾语在句中都可能会省略。一个句子甚至可能只有一个名词

不直接传递令人不快的信息，可以让反馈提供者和接收者保持和谐的关系。在日本文化中，很少有人明确地提出建设性反馈，自下而上的反馈就更少了

向同事和上级提出坦诚的反馈，这与日本的传统和习惯极不相符

我们明白了，要求日本员工在非正式场合向同事和上级提出及时的反馈不太可行。但是，如果将反馈纳入正式的议程，对他们进行指导并提供清晰的结构框架，那我们同样可以获得许多有价值的反馈意见。后来我们发现，不仅日本如此，在大多数负面反馈不太容易被接受的间接文化中，这一做法都是可行的。

反馈要经常，要及早。要尽可能多地将反馈安排在会议议程中，以消除人们对反馈的偏见

将反馈尽可能纳入正式的工作环节，这是网飞的经理们在全球分公司推行坦诚文化时总结出的第一点。第二点则是：
学会调整你的方法，交流、交流、再交流

我们需要就文化差异进行不断地交流，训练和鼓励我们的国际团队，不要将直接反馈当成一记耳光，而应视作进步的途径

克里斯托弗的建议很简单，任何需要向间接文化中的同事提供反馈的人都应该注意：友好一点，不要用责备的口吻；反馈时注意使用建议而非命令的语气；还可以加入笑脸一类的表情。这样，我们的信息就更能为对方所接受。这些都是我们可以办到的。

有必要记住我们跨文化战略的最后一点：
一切都是相对的

即使是美国人提供反馈，他们也几乎总是先肯定你的工作，然后再告诉你他们真正想说的内容。美国人遵循的就是诸如“三个正面评价带一个负面评价”“要看到员工的好”这一类的信条，但这会使荷兰人感到困惑。荷兰人会给你正面或负面的反馈，但没法同时既说正面的，又说负面的。

面对与你属于同一文化的人，可使用第二章中概述的4A准则进行反馈。但如果在世界范围内，还请增加第五条准则。
我们的4A准则是：
·目的在于帮助。
·反馈具有可行性。
·感激与赞赏。
·接受或拒绝。
现在再加上第五条：
·调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。

在文化中庸的国家，员工进行非正式反馈的可能性不大，可以实施更为正式的反馈机制，将反馈更多地纳入正式议程。

结语

如果网飞的文化是自由与责任，那布德马卡斯卡的文化就是规则与流程。
尽管这种文化创造了平和的环境，但也存在一些弊端。如果你想逆时针骑上一段，哪怕是很短的距离，也是不可以的。你必须沿顺时针方向绕着湖骑下去。如果你想游到湖的对岸，你会被救生员拦下并带回岸上。你游得好与坏都不重要，重要的是这里不允许。营造这种文化是为了给更大的群体带来平和与安全，而不是给个人带来自由。

几个世纪以来，规则与流程一直是协调团队行为的主要方式，但是并不是唯一的方式，网飞以及其他一些组织机构采用的则是另一种截然不同的方式。

也可以选择更靠近混乱边缘的方式，倡导自由与责任的文化，追求速度与灵活性，并为员工提供更多的自由

在

生产过程中，你总是努力消除异质化的东西，这是大多数的管理模式需要考虑的一点。几乎分毫不差地生产出数以百万剂青霉素，或制造出一万辆完全相同的汽车，这确实可以体现出一个企业的卓越。
也许这就是为什么在工业时代，许多顶级公司都像乐团一样，步调精准一致，协同完美，只不过指导它们的不是乐谱和指挥，而是流程与政策

即使在网飞，我们在很多方面也是将安全和错误防范作为首要目标。我们就把这些方面圈起来，建一支小乐团，演奏他们自己的规则与流程。

为了选择正确的方法，你可以问以下几个问题：
1.在你从事的行业中，员工或客户的健康和安全是否取决于按部就班的工作流程？如果是，选择规则与流程。
2.如果犯了一个错误，会导致灾难性的后果吗？如果是，选择规则与流程。
3.你是否在制造同质化的产品？如果是，选择规则与流程。
如果你负责急诊室的相关工作，如果你从事的是飞机测试、煤矿管理，如果你需要及时为老年人提供药物治疗，那你就必须遵循流程与规则

管弦乐团对应拥有许多流程与规则的公司，爵士乐对应自由与责任

但是，如果你正在寻求一种更加灵活、更加快速的管理和创新机制，那就可以考虑抛弃这种管弦乐团的思维，而转向另一种音乐——爵士乐。

但是，如果你正在寻求一种更加灵活、更加快速的管理和创新机制，那就可以考虑抛弃这种管弦乐团的思维，而转向另一种音乐——爵士乐。

随着知识产权和创意服务的不断增长，依赖于发明和创新的经济比例越来越高，并且还在不断增长

在当今的信息时代，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，我们追求的却是差异最大化

。在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时，无法吸引到顶级的人才，发明不出新的产品，或不能及时改变方向

。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润

爵士乐强调个性的张扬。演奏者熟知音乐的整体结构，但他可以自由地即兴发挥，相互模仿，创作出令人赞叹的乐曲。

文化不是你可以随便建立然后又弃之不顾的东西

要建立一支创新、快速、灵活的团队，就要学会对一些事情放手，迎接不断出现的新变化，朝混乱的边缘稍微靠一靠。不要提供乐谱，也不要组建交响乐团，要为爵士乐的奏响创造条件，并热烈拥抱有着共同志向的员工。所有这一切都融合在一起，便是世间最美妙的音乐。

致谢

人才密度和坦诚这两个概念贯穿本书始终，是本书两个最基本的概念。

点评

认为好看看起来挺好理解的，推荐

后面看看写一篇读书笔记

使用小悦记导出 | 2021年5月12日