兵书《六韬·龙韬·选将》
一曰问之以言，以观其词；
二曰穷之以词，以观其变；
三曰与之间谋，以观其诚；
四曰明白显问，以观其德；
五曰使之以财，以观其廉；
六曰试之以色，以观其贞；
七曰告知以难，以观其勇；
八曰醉之以酒，以观其态；
面试是什么？
面试是通过书面、面谈或线上交流（视频、电话）的形式来考察一个人的工作能力与综合素质，通过面试可以初步判断应聘者是否可以融入自己的团队
对于用人单位或面试官来讲，一共有两个任务： **挖掘信息 + 胜任力判断**
- 挖掘信息本身是对人的分析，get到这个人有哪些特质，哪些经历，做过哪些事情，一点点拆开
- 胜任力判断是通过已获得信息，确认是否符合岗位要求，比如这个人皮实，聪明，工作经验丰富
挖掘信息
挖掘信息的关键有两点，一个是有足够的信息量，也就是盘子足够大，第二个是有效信息，我认为并不是信息量越大收益越高，获得更多的信息是需要付出额外的成本（时间成本/机会成本…）
如何在有限时间时间内拿到更多可以作为评判标准的信息是这一步的最终命题，要做到这一步，必须要明确边界是什么？什么东西是有用的
下面是我认为必须想清楚的三件事：
- 为什么要招聘？目标？预期？衡量收益？
- 要什么样的人？
- 招聘的成本和风险是什么？
为什么要招聘？目标？预期？衡量收益？
为什么要招聘这个问题回答多种多样，根据不同的场景有不同的策略，例如：
- 资源驱动 —招干活的人， 业务线扩张，没有足够的人力支撑
- 业务&技术驱动 —招骨干&专家，能够带领一小块业务，带2-3个人
- 文化驱动 —招有横向能力的人，有的团队基本上就是在业务上能满足了，技术专家分布也是比较合理了。在这种情况下，大老板对他的要求是说要塑文化了。你这个团队要有一种文化特质，老板会招偏向于招有横向能力的人，他能够做技术运营，能够活跃团队，能做技术发声，能把团队的东西能够宣传出去
- 发展驱动 —招能破局的人，是要承担一个破局的人，他不是一个守成的人，守成的人是把现有的事情能够做好，能够维护好。破局的人做的其实是一个开拓的角色，要非常有未来观、有全局观的人。在这个层面，它其实是一种对团队的发展的考虑，是这么一个目的，叫做发展驱动
这里5层驱动并非单选项，而是一个多选项，我可能同时需要资源 + 技术两项驱动
这里要解决的根本问题是招聘有足够的针对性，提升有效转化
面试并不是仅仅招到人就🆗，想要闭环还要对新进员工就行一系列的观察和测试，去判断新人是否满足预期且在规定的评分体系里能够达到多少，方便复盘和总结
要什么样的人？
这个问题的前提是：并不是所有人都能满足岗位需求，随着岗位要求的不断提高，不满足的原因也多种多样，表面一些的如学历，工作年限，技术，更复杂一些的如驱动力，团队文化，要性
一般来讲招聘会去找：胜任力满足 + 符合市场价值的人，对面试官来讲其实更重要的是评判出当前面试者的胜任力是否满足
我之前曾经有过一个总结，即人当前所处的位置和未来的潜力，取决于这个人的认知 + 经历 + 特质 +** 驱动力**，没有人能逃出其中，后面发现很久之前就有人总结过（论读书重要性…） ，即胜任力冰山模型
胜任力冰山模型
- 技能
- 知识
- 特质
- 认知 （社会认知 + 自我认知）
- 驱动力
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用
很多时候面试的时候更多的会关注人表面知识和技能，但很少去dig内在的一些东西，但实际上这个东西才是影响这个人是否能够胜任岗位的关键因素
比较极端的case：技术很强，但是在工作时看看小视频摸摸鱼，早上又不按时到岗，明显不符合团队风格，是一定要被干掉的
那么该怎么去dig冰山下的东西? 目前我认为最佳的答案就是行为面试法
面试方法 —行为面试法
行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法
本质：**通过过去实际行为判断未来胜任力**，实行下去的前提是你要相信过去的行为是预测未来行为的最好指标
我特别爱问的一个问题是，请描述一个你有专注过的领域？且附带专注过后的结果
我非常相信的一件事就是如果你一个地方能做的非常好，远超常人，那么我就相信你大概率能够迁移到其他领域，例如健身，马拉松，甚至是英雄联盟，dota等游戏领域
当然行为面试更多的玩法，例如：
- 你大学里学的最好的一门课是什么？为什么
- 在过去2年做的最有成就感的事是什么？
- …
那么问题来了，什么样的行为值得消耗时间去挖呢？可以通过关键事件法
关键事件法
并不是每个人都是业绩好+ 清晰的认识到工作价值 + 有条理的描述出来**，这时候就需要在聊天中提取一些关键事件**，要相信每种工作都会有一些关键事件，业绩好的员工会有出色表现，业绩差的员工相反
以技术栈升级为例，为什么升级，所担任的角色是什么，中间做了哪些事情，其中有没有一些新的发现或特别有成就感的事情和行为，升级过后的的收益是什么怎么衡量？
以上案例大概可以抽象成如下：
- 导致事件发生的原因和背景；
- 员工的特别有效或多余的行为；
- 关键行为的后果；
- 员工自己能否支配或控制上述后果。
需要注意的是，并不是所有的事件都是关键事件，关键事件包含一下特征：
- 关键事件必须与关键绩效相联系，使员工履行工作职责的正常行为
- 关键事件关注的是达成绩效目标过程中的行为及结果
- 关键事件与公司认同的企业文化，素质模型和任职资格标准具有相关性，后者是对个人关键事件性质做出判断的依据
- 关键实践技术集中于描述工作行为，具有可观察性和客观测量
在大量收集这些关键事件后，便可以根据已获得的信息，抽象出事件中所能反映出的面试者潜在胜任力的特征
ps：对于事件信息的收集可以遵循STAR原则
STAR原则
为什么要了解STAR原则？ 在关键事件法模块有讲并不是每个人都能很好地表述自己做的事情，为了保障信息完整并且后续可以提取有价值的信息，这时候就需要一套框架，引导面试者补足信息
什么是STAR原则？**S（情景）T（任务）A（动作）R（结果）**
案例 ：
Q：请问你在上一家公司最有成就感的一件事是什么？
A：之前公司技术栈老旧，项目管理混乱，我成为leader之后帮助团队定制了一些方案，更新了技术栈，提升了团队效率
这个回答里到处充满了迷雾（不完整），如果你将这样的面试记录提交上去，那么在二次复盘的时候会非常头疼（没有具体事例，无法量化）
针对不完整的描述，这时候就需要展现的追问技术了，按STAR原则追问如下：
S：技术栈老旧的背景是什么？为什么在维护过程中没有及时更新？为什么项目管理混乱？
A：中间做了哪些事情达成了结果？遇到了哪些困难
R：更新技术栈的收益是什么？团队效率提升了多少？怎么量化？关注了哪些指标 ？有没有复盘？复盘后有没有发现哪些新的认知
可以发现一个开放性的问题使用STAR原则进行追问，可以获得非常非常多的信息，例如: 技术和管理上的认知，特质（责任心，皮实），沟通能力，闭环能力…
QBQ(question behind question)
很多时候除了一些关键行为之外，对于一些词/用语也有dig的价值，这时候就需要适时的进行追问了
名词解释
一些面试者经常会说一些容易产生认知差异的名词，例如说：
Q：你3年内的职业规划是什么？
A：前端架构师（非常肯定的预期~）
Q: 那你认为的前端架构师是做什么呢？
A：各种框架要熟悉，要会底层代码
Q：那么底层是什么？
A：…
以前端为例常见的如，架构师，架构，底层，全栈，高级前端工程师，面对这种情况一定要深究到底，因为各自的经历和认知不同，对这些词的解释五花八门，很容易产生说着同一个事情，结果双方脑子里的认知完全不一致
同时，深追名词本身是一个开放型提问，**面试者解释的过程更容易摸清面试者的深浅**
量词解释
还有一个常见的问题是量词，例如：
Q: 这个性能优化的价值是什么？
A：提升了大幅度的提升了性能，且增加了开发效率
面试过程中量词的大量使用，是很多工作经验较少的面试者常见问题，
根本原因是没有结果导向及量化的意识，这时候为了方便二次review和发掘更多的信息（熟悉程度，所处角色），需要进行追问
不过这种问题一般和工作经验还有工作环境相关，如果是应届生情有可原，3年以上经验在面试过程中还这么说直接可以放弃了
识别有价值的信息
虽然能够通过行为面试能够收集更多信息，但是这时候更需要警惕，什么样的信息有价值？
胜任力模型MAP
M：Mental capability=>脑力， A：Attitude=>态度， P：People skill=> 与人打交道的能力
Mental capability=>脑力
- 概念：加工信息的能力，分析信息作出判断的过程（信息量处理，效率 + 有效占比）
- 分类：Mg：M-general => 通用思维， Mp：M-practical => 实践应用
- Mg
- 信息收集
- 逻辑分析
- 系统思维
- 创新力
- …
Mp
概念：一个人内心里对生活，工作，职业的基本认识
- 分类：As：A-self management => 自我管理， Am：A-motivation to work => 工作动力
- As： 指个人对于自我行为的认知和管理
- 诚信正直
- 自我认知
- 提升与发展
- 自我控制
- …
Am: 个人对工作的理解，认知及态度，决定个人对于工作的投入程度
概念：沟通，合作的能力
- 分类：PC：P-communication and cooperation => 沟通合作， Pt：P-team management => 团队管理
- PC：个人有效传递与交流信息，与他人简历良好的合作关系
- 关系简历
- 表达能力
- 说服能力
- 团队协作
- …
- Pt：个人通过一些方法或技巧影响与激发他人投入工作的能力，直接影响其能否管理好他人
可以看到不同职位其实是不同要求，包括不同阶段相同岗位的招聘需求也不近相同，
案例
一级能力
责任心
皮实 （乐观，韧性强）
二级能力
学习能力
聪明
要性强（主动力，有明确目标）
三级能力
方法论（做事方法总结，能够触类旁通）
证明过自己（成功案例）
认知正确且符合团队风格（做事，做人，职业，欲望）
四级能力
闭环能力 -> 能够从0-1，落地有声，也包含项目管理
影响力 -> 他人，团队，公司
拿到这样一个岗位需求框架之后，接下在就可以围绕框架去思考后续的聊天方式方法了，必要情况下，可以总结一些固定的套路及面试题，这也是结构化面试的前身
信息分级量化
同有一种特质，也有深浅之分，在review信息的时候需要重点关注：
- 其思考（reasoning）是否足够复杂、深入，抑或流于表面
- 其关注点是技术性的、战术性的、抑或是战略性
- 其答复中强调团队元素还是强调个人要素
- 讨论内容是否涉及跨职能部门
在制订面试流程时，想办法把潜在的能力信息进行量化，方便在二次review的时候有一个准确的评估，
以责任心为例：
能做好完善手头的事情自然是责任心的体现 - 3分
能做好手头事情的同时对项目有自己的思考和建议level - 4分
有思考和建议并能推动落地自然更佳 - 5分
结构化面试
结构化代表一切都事先安排好（题目，顺序，评价体系)， 非结构化没有既定的模式、框架和程序；半结构化则是两者综合
一般来讲结构化面试的利好是相对公平（类似于试卷），可以用相对统一的评价标准进行评分，可以有效地降低面试官团队的沟通成本
个人比较偏向针对某类共性且重要的问题总结出一些标准的提问方式
招聘的风险
这里不讨论实际的薪资成本，只讨论胜任力不匹配
这里有个矛盾点在于你既然决定招他，是因为通过面试确认面试者是匹配岗位的，那么为什么进入工作中会会发现胜任力不匹配呢？
过于主观的判断
各种心理效应难以避免，新人面试官经验不足常见问题：
- 首因效应， 第一印象效应，为了克服最好能聊30分钟以上
- 晕轮效应，以偏概全去看待面试者，可以提出一些负面问题，纠正心态
- 刻板印象，打标签，在脑海里对某类人自动归类，不够客观
- 似我效应，倾向于认可自己的同类，容易产生共鸣，需要不同的人进行check
- 序列位置效应， 连续面试多名应聘者会有印象深浅之分，在二次review的时候需要看完整的面试记录帮助回忆
- 趋中效应，连续面试时，没有把握给出确定分数，更偏向于中位数，尽量明确量化标准，区分不同层次的面试者
- 容妆效应，外表影响客观判断
- 异性效应，容易受异性吸引，面试过程中评价小组需要有多个不同性别的人搭配
评价者偏差
- 评判标准不统一
- 对维度涵义的理解不统一（量化，分级）
- 自身标准的前后不一致
- 应聘者特定偏差
定位发生改变
比如之前业务压力很忙我需要一个能帮团队处理基础业务的同学，所有优先考虑技术满足需求，业务熟练的小伙伴，但工作是一个长期过程，不同阶段团队有不同诉求，当团队需要有技术成长上的突破时，驱动力，owner意识成为新的诉求
所以在招聘门槛任何公司都非常看中成长性，思考的点也在于你是否能够跟随团队（ps： 我自己的团队我希望大家可以共同成长，不抛不弃每一个小伙伴，但是并不意味着我会容忍自我放弃的同学）
面试倦怠期
面试本身是一件很愉悦的事情，可以和不同的人去交流自己的认知，分享自己的经历，但是优秀的人永远是极少数，招到一个合适的候选人往往会花费大量的时间成本和机会成本，以我自身面试经历为例，两年半时间面试了大概200+候选人，成功转化的只有5人，成功率仅有2.5%
最紧张的时候1天面试2-3人，持续3个月毫无转化的挫败，会让你对招聘这件事产生负面情绪，比如经常打断工作，一次面试大概在40分钟左右，很消耗正常的工作时间
这个问题的根本在于提升转化率，减少面试频次以及如何建立面试官成就感
- 提升转换 — 与评审团以及有决策能力的人达成共识，要招什么样的人，最好在筛选简历的时候按照事前定义好的能力模型，把事情想清楚
- 减少面试频次
- 严卡简历环节 — 筛选简历这一块每个岗位方向都不同，没办法细说，大的原则还是筛掉明显胜任力不满足岗位的人，筛简历经验不太丰富的时候很难察觉到冰山下的东西，必要的情况下可以出题，先做题然后根据面试题结果和简历来review（面试题不仅是技能，还可以出一些开放性的题看一下认知和价值观）
- 建立面试官成就感
- 最直接的成就感来自于面试的人得以转化，但实际上这是一件很难的事，那么该怎么办？
- 面试是一门技术活，很多新晋面试官在新鲜感过去之后普遍认为是单纯的聊聊天，没有意识到这么个问题，既然如此，首先就需要意识到这是技术活，剩下的就简单了，可以把他当做一个项目来做了，明确招聘目标，设立一些衡量指标(例如：一面通过率)，阶段性复盘，最后转化为团队积累 + 对外输出
- 面试官便从单纯的只输出，转化为输出 -> 输入 -> 输出的循环，并且目标明确进度可追踪，更便于提现个人价值，抹掉了面试中衡量指标相对单一带来的不利影响
最后
本文算是面试2年来的小小总结，综合了下平时的随笔记 + 文章/书籍📚 的摘要，如有需要欢迎交流探讨
附记
引用的一些文章/ 书籍
- 书籍：《过去预测未来 —行为面试法》
- 进大厂连载 11/15：1688 如何考察候选人
- （还有一个忘了…抱歉）
若有收获，就点个赞吧
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