:::info 本课程第一部分是“微观视角”，包含一个模块：
模块1· 同理心，引入心理学的概念，剖析人性。

第二部分是“ 中观视角”，也就是日常产品工作视角，分为三大模块：
模块2 · 机会判断，一套底层思维，三个具体方法，发现机会；
模块3 · 系统能力，四个步骤，打造个人、公司核心能力；
模块4 · 用户体验，五大具体方法，优化你的表达界面和产品体验。

第三部分是“宏观视角”，包含一个模块：
模块5 · 创新模式，五个创新模式，洞悉顶级公司的创新战略。 :::

PART 1. 同理心

:::info 透过用户的情绪，可以看到他们的体验。能够很好的感受他们的情绪，就是一种良好的微观体感能力。
要发现用户的潜意识，不要触发他们的防御。
不要被他们的角色框架而蒙蔽，抛开角色的刻板印象 :::

愉悦、不爽、愤怒与恐惧

用户是无法像专业的产品经理那样，分层次说出他的体验的，他能展现的就是用户情绪。

四种最基础的生物性情绪，他们分别是：
愉悦、不爽、愤怒、恐惧。

• 愉悦就是被满足。一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”。
• 不满足就不爽。
• 愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯。
• 恐惧是边界，是动力，是痛点。

产品要顺应用户潜意识

一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。因为，意识即防御。

只有当你能做到以下几点，你才有了做一个好产品经理的开端：

• 体会各种人的情绪与潜意识；
• 不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑；
• 看到人基于潜意识流露的真实选择。

认清人的本性，理解角色化生存

人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。

如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。

如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

自我与自律，哪一种更贴近产品精神

自我的人更适合做产品经理。 因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。

PART 2. 机会判断

:::info 判断机会的方法：
选择正在崛起的经济体，附着于一个正在崛起的面。
满足用户的痛点，痒点或者爽点。
明确自己要服务的用户和场景。 :::

点线面体的战略选择

一个非常重要的战略判断框架。这是一个非常简洁的思考结构，叫 点线面体。
对于做投资来说，你需要首先选择某个正在崛起的大型经济体，接着去找一个领域，投它的成长周期。

当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。
更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。
如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。

怎样找到有势能的趋势

一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。

当“面”打仗的时候，“面”上的“点”是有红利的。
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”。

🌰案例 🌰

痛点、痒点、爽点都是产品机会

痛点是恐惧
爽点是即时满足
痒点是满足虚拟自我

两套经典的用户画像

第一只羊，头羊，狼：
你找到了第一只羊，他可以在你这里得到即时满足，玩得很开心，那么针对这只羊，针对这个用户的同类用户去做推广，你的产品就可以被快速地推开。
整个生态发展到最后，最核心的就是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。
狼就是B端。

大明，笨笨，小闲：
大明对自己的需求非常清晰。笨笨有大概的需求，没有特别明确。小闲，就是我没有消费需求，我就是来打发时间的。

设计产品是要包括产品的场景

当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。

互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。

你要规划一个产品，需要问自己七个问题：
第一，我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点？
第二，我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题。
第三，有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。
第四，目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
第六，用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
第七，当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？

PART 3. 系统能力

:::info 所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统要有效率，系统要建设一套自己的世界观，系统要安排好迭代，系统在生死关头，需要领导力。 :::

怎样用系统能力给人提供确定性

两个关键词：整体流程与确定性。

为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。

你要规划一个产品，需要问自己3个问题：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

系统效率：小米的效率革命

所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。小米踩准了这个点，只用三年时间，就做到中国第一，全球前三。
后来，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。

系统世界观：微信、米聊、陌陌

系统能力让微信赢了米聊。
迭代中，重要的是次序，前一个动作和后一个的预动作。

去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别。
微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”；3.6版本的微信加了“微信公众号”。
从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。
3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此，它继续迭代和蜕变

系统迭代：微信红包的意外与刻意

没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。

微信的5.0版本，对微信来说有一个巨大跃升，就是加上了“绑定银行卡”。怎么让大家升级成5.0版本？这个时候微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过产品来完成的。它推出了一个小产品，我想你还有印象，就是“打飞机”。

系统生死线：猎豹和它的关键任务

面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

PART 4. 用户体验

:::info 用户体验有5个层次，需要确定自己的体验问题在哪个层次。
通过用户体验地图，站在用户的视角，看看怎么满足用户的情绪。
服务蓝图，是以服务流程为核心，如何在总成本内满足用户。 :::

用户体验的五层要素

战略存在层

1. 我们通过这个产品得到什么？（通过帮助企业用户完成工作知识记录与管理，个人用户存储传播个人知识从而实现盈利）
2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么依赖我们？（能够有地方以清晰的结构记录存储沉淀知识，方便查找追踪，因为我们提供了稳定可靠安全的服务）

:::info 可以看一下毛泽东的《中国的红色政权为什么能够存在？》 :::

能力圈层

1. 我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。（服务安全可靠，知识放在这里不会丢不会泄漏；能将想记录下来的知识都记录下来。）
2. 我们不做哪些是，对这些事坚决不碰。（）

:::info 能力圈是变化的。如果有清晰的战略，能力就会向战略的方向变化拓展，
否则就是偶发随机变化。 :::

资源结构层
能获得什么资源与能力有关，更与战略有关，战略对了，资源就会来帮忙。 :::info 西天取经的故事，不是因为孙悟空厉害而请来了各路神仙帮忙，
而是西天取经这个正确的战略，使得神仙们愿意帮忙。 :::

角色框架层
对于网站，就是框架，就是一个页面需要什么元素，链接的关系，调用的规则。感知层感知到的内容、功能都是框架决定的。

感知层
颜色，声音，嗅觉……

🌰案例 🌰

:::info 所以当用户抱怨用户体验不够好的时候，他到底指的是哪个层的问题？ :::

怎样绘制用户体验地图

用户体验地图就是通过画一张图，用讲故事的方式，从一个特定的用户角度出发，记录下他与产品火服务进行接触，进入互动的完整过程。

绘制地图，不是产品能够有的简单的罗列功能和信息。而是需要描述以下5点：

1. 完整的人物角色
2. 清晰的用户目标和预期
3. 服务触点
4. 用户使用路径
5. 用户情绪曲线

当产品经理进行讲述用户体验地图的时候，应该通过讲故事的方式。对经典用户的故事是否了解，可以衡量你和用户的关系熟悉程度。如果“第一只羊”失败了，不要只当作一个失败的数据，而是要真正了解它的故事。

:::info 一个好的产品是从“第一只羊”被满足开始的。所以要充分认识这只羊，足够了解它的故事。 :::

服务蓝图

用户体验地图让你真切地站在用户的视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标，以用户情绪为中心；服务蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题，以服务流程为中心。也就是在总成本控制范围内，怎么给“第一只羊”核心体验，且服务不崩溃。

服务蓝图要做一眼，一条路，三个点。
一眼 第一时间让用户一眼看到自己的目标。（可以写文档，存图片，记录知识）
一条路 产品要有一个清晰的路径，让用户知道如何使用服务。（新手体验要顺畅，引导去完成关键行为）
三个点 忍耐底线——不能挑战用户的忍耐底线；峰值和终值——峰终定律。（基本的文档编辑功能要做好，峰值就是创作知识的过程要顺畅无比，得心应手；终值就是完美的发布自己的知识。对于个人用户，还有一个峰值是自己的知识被广泛传播）

峰值和终值，是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定： 第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。 第二个是结束时的感觉。 这就是峰终定律（Peak-End Rule） 。

服务蓝图的核心就是在资源有限的情况下，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。尽量集中资源，打造体验的峰值，再做一个美好的小尾巴。

🌰案例 🌰
**
亚朵酒店，一个走中高端路线的酒店，它有12个服务触点，配置资源的时候，它采取了“与其更好，不如不同”的策略。把钱花在客户的核心需求上，比如床品，而非大堂装饰。

:::info 这就是用户体验地图和服务蓝图对接的过程。
在用户有预期是的地方，不要让用户失望，在用户没有预期的情况下，制造峰值，给他惊喜。 :::

上瘾机制：用户激励系统

内在激励和外在激励。内在激励是来自外部环境的激发，挤压和认同。
激励的两个要素：受激励点——在什么时间点上激励，被激励能力——定义获得能力并努力降低门槛。

PART 5. 创新模式

:::info 所谓的创新，一定是给用户带来价值的。
跨界可以激发创新。新要素的引用可以导致新物种的诞生。
用三级火箭法进行互联网降维打击。
创新模式的帝王术——颠覆式创新，就是创造了新的价值网。 :::

“用户价值公式”衡量创新

产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。 —— 俞军（百度贴吧，百度知道的产品经理）

俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。

用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

因此存量市场中竞争先发优势很重要。但是互联网不是存量竞争，而是增量竞争。在存量市场中很容易被大企业打压，所以小企业的唯一活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。

:::info 当找到蓝海，速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。
这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。 :::

用“交叉视角”跨界创新

寻找解决某个问题的创新之处，不妨到其他领域转转。

怎样从新要素到新物种

利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。

🌰 案例 🌰
亚朵酒店，商业模式的变化。我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。

以它的流量和转化率方面的新要素尝试为例：

1. 亚朵之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合能的结果。
2. 因为一个亚朵酒店的启动资金需要房东出2000万，房东没有怎么吧？所以推出了亚朵众筹酒店，比如，天津小白楼亚朵发起众筹，只用了2个小时预约金额就已经达到了募资需求，5小时预约总金额超过5000万。一个人参与款只要10万，除了投资收益，还可以获得对应等级的酒店消费权益。历次众筹中，最热烈的支持者就是亚朵酒店的用户和会员。
3. IP酒店，和吴晓波，网易严选合作。吴晓波的社群酒店，还会有社群活动，阅读空间，吴晓波精选的“美好的店”产品陈列，可以在实际使用场景中体验到这些产品。
4. 场景电商，在亚朵酒店体验到的东西都是可以买的。

总结亚朵在流量方面的创新：

1. 使用众筹，不让房东因为没钱而被阻止开酒店
2. 使用众筹，让上万人参与亚朵建设，成为死忠粉。
3. IP酒店。

亚朵对空间定义的创新：
亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。

从用户体验上而言，它还是一个酒店，但是从经营角度，它已经变成了一个新物种。

:::info 新要素有两种：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。 :::

三级火箭：深度讲解互联网降维打击

理解互联网公司的三级火箭
第一级，头部流量。一定要高频应用。三级递推都是高频推低频。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。通过一级火箭获得大量用户后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。操纵三级火箭的人，需要是个势能积累到一定程度的人。融资快速。扩张快速。

颠覆式创新：成败价值网

《创新者的窘境》（克里斯坦森）写道，良好的管理恰恰是某些企业未能保持行业领先地位的最重要的原因。
所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。
整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。
因为他们与现有价值网过于捆绑，而错过了新的价值网。
颠覆式创新的标准就是是否开启了一个新的价值网。

附. 产品世界观

看产品的微观、中观与宏观视角

中观套路：学习招数。在大公司可以学习到这些。拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
微观体感：成为高手。能够成为自我决策的好手。许多发烧友都有微观体感，他们需要补中观的套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。
宏观能力：打大仗。在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。

人生逻辑大于商业逻辑

我们的课是产品课，是否符合点线面体的大趋势，固然是大成的标准；但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。