因为自己现在做创业产品，人少时间紧，选择往哪个方向走很重要。

好战略的核心

战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。

指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。
一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。

好的指导方针产生优势的手段包括：

• 预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；
• 弱化当前局势的复杂性和不确定性；
• 指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；
• 指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥

战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。

战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。

发挥杠杆作用

好战略通过集中智慧资源和行动来获得力量。这种力量称为“杠杆作用”。
战略的杠杆作用来自一下几方面的协同：

• 战略预测、对行驶中最关键的因素有深刻见解，
• 并找准支点、
• 集中力量解决关键问题。

战略预测

在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。最关键的还是对手的行为。
进行预测时，要么以史为鉴，要么根据固有趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。战略预测不需要有超能力，只需要考虑其他人的习惯偏好和方针，妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。

找准着力点

要发挥杠杆作用，需要有深刻的洞察力，找到一个着力点。找准了着力点，就会事半功倍。

• 未能得到充分满足的市场需求
• 一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力
• 对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡
• 对手的主张与现实之间的失衡

集中力量

集中精力实现较少的目标时，会有更大的收益。
因为行为往往收到多种因素的限制，同时还有阈值效应：就是付出一定程度的努力才能影响一个体系。一旦一个行动成功了，就会增强其他人采取类似措施的信心。

制定近似目标

对于领导者而言，最有力的管理工具之一是制定一个好的近似目标，也就是最高可行性目标。

所有领导者都有一个重要的职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。

形势变动越多，越不要预见，就越需要有近似目标。但是目标是有层次的，必须有能力实现基础目标，才能谈高阶目标。

强化环环相扣的系统

天才的领导者总是试图采用一些列相互衔接、环环相扣的行动，增加战略效率，提高竞争对手的模仿门槛。

运用设计思维

战略最基本的三个方面：预先策划、预料他人的行为、设计协调的行动。战略是被设计出来的，而不是决策出来的。战略是对多重因素的协调，关注的焦点是如何在竞争中更有优势。

寻找焦点战略

战略的核心是聚焦
特殊的商业模式能够为特定的市场提供更多的价值，这就是焦点战略。焦点代表：

1. 在各种方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创作出额外的价值。
2. 它指的是讲这种力量应用于正确的目标上面。

保证有效的增长

健康的增长，应该市场份额和利润同比增长。

发挥竞争优势

评估企业的依据：是否具有可持续性竞争优势
竞争优势：生产成本较低，为客户提供的可感知价值较多
可持续：一定不能让对手复制竞争优势赖以生存的资源。方法有：专利，声誉，商业关系，社会关系，网络效应，规模经济效应，源于实践的知识和技能。

如果能看到提高价值的方法，那么这个竞争优势是有趣的

如何提高价值呢？

• 深化竞争优势：提高产品为买方带去的价值，或/且降低成本
• 拓展竞争优势：把竞争优势应用到新的领域和竞争中
• 创作更高的需求：提高买家的需求数量
• 强化阻隔机制：防止竞争对手复制你的产品或竞争优势赖以生存的资源。通过专利版权，或者不多升级变化竞争优势。

秉持动态的视角

利用惯性

（以上两章大篇幅再讲国外500强公司案例，实在看不下了，大概因为现在并不是老板。。操不来那个心）

综合应用多种有利因素

需要避免的思维：
过度设计：设计师不知道自己建造的系统的失灵模式和后果
顺境谬论：前一段时间没有困难，以后也不会有
很多组织和个人都偏好风险激励
从众心理：认为其他人知道的更多
内在视角：管理者常常相信自己的成功概率远远高于统计结果。