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《做阉割版Salesforce难成伟大的TOB企业》

2018年东方富海合伙人陈利伟：「对当前中国SaaS企业服务市场的理解」

中国SaaS企业服务市场2012年开始萌动，2015年被认为中国SaaS元年，2017年头部的Saas公司增长进入瓶颈。

野蛮生长阶段大家基本上排序是销售第一、产品第二、服务第三。

• 销售排在第一存在过度营销问题。很多不是你的客户、不是高价值客户，销售人员也把他拉为你的客户。但是这些客户可能都不具备付费的能力。
• 产品排在后面导致满足中大客户产品能力不足。从中小到总大做转变的时候发现非常困难，中大客户不买单。
• 服务排到最后导致最核心问题：SaaS商业模式不成立。我们知道SaaS商业模式能够成立能够性感最重要原因是可以坐在那里收钱。这是非常非常重要一点，续费率一定要要达到非常高的水平，这个商业模式才成立。

一家成功的企业服务公司应该具备哪些核心的能力？

1. 企业软件商业模式的消费者化

1. 企业软件成功公式

「打造出色的消费者级别产品，并通过营销发展个人用户，利用个体用户的良好体验和口碑来促进用户个人生活和工作当中试用产品，打造企业级别的云平台和生态系统，建立低成本、产品驱动、吸引消费者的方式和具有强大黏性的商业模式。」

1. 提升客单价的能力软件在产业链中价值分配的重构能力

阿里外贸软件在十五年前一万多客单价可以提高到五万多，也是SaaS方式来卖。但是回过头看很多SaaS公司客单价到不了这个程度，这说明阿里当时外贸软件真正给企业带来实实在在价值，所以有定价权。

1. 产品矩阵全面占领客户IT预算能力
2. 健壮的PaaS平台能力

甲子光年：飞书与钉钉、企业微信的竞争进入下半场

飞书的用户体验要优于钉钉、企业微信，这是很多用户的共识，但一位与钉钉、飞书都保持联系的软件厂商CEO对“甲子光年”表示，要想让用户从钉钉切换到飞书，仅依靠好的用户体验难度会非常大。

飞书的发展历程及部分商业化进展

根据国家统计局数据，2019年中国的法人单位数（包含企业单位、事业单位、机关单位、社会团体和其他类型机构）一共2500多万家。按此粗略计算，钉钉的市场占有率为68%，企业微信的市场占有率22%，两家合计市场占有率为90%。

飞书曾经有两个扩张窗口期，但都没有很好地把握住。

• 第一个窗口期是在2018年~2019年，在钉钉高歌猛进之时，字节跳动因为顾忌和阿里的关系，没有在同一时期做大规模推广，只做了海外版的Lark。
• 第二个窗口期是去年的疫情，在线办公走红，钉钉和企业微信乘势推广，短期内获得了巨大的流量，甚至一度冲垮服务器，造成了“甜蜜的烦恼”。飞书虽然也跟进了免费策略，但由于资源准备不足，产品线也不完善，属于“被迫营业”。

2015年，钉钉曾向纷享销客抛出橄榄枝，提出“钉钉负责做通讯、做平台，纷享销客加入做ISV”，并希望纷享销客砍掉IM与OA功能，但被纷享销客拒绝。从2015年下半年开始，为了抢占市场，钉钉与纷享销客展开了广告大战。（纷享销客消失的十八个月 | 甲子光年）

书

《SaaS创业路线图》

微信读书
公众号：SaaS白夜行
文章连载：http://www.woshipm.com/u/738490

美国SaaS应用管理工具公司Blissffully在2019年年初发布了一个信息较为宏观的调查报告。报告称，该公司调查了近千家企业在2018年使用SaaS产品的情况。无论是50人以下的小微企业，还是上千人的大企业，每个员工平均使用8个SaaS应用，每个员工平均的SaaS支出为2880美元。

在中国，整个SaaS领域还在早期阶段，头部SaaS公司也还在艰难地探索市场出路。公开预估3000+SaaS企业，垂直行业还有大概1K-2K家企业（未公开报道）。截至2018年年末，尚未出现年营收超过10亿元的SaaS公司，营收上亿元的SaaS公司也屈指可数。关于这20年SaaS领域的发展历程：《穿越SaaS 20年》。

早期关键问题

创业者常见问题：

• 为什么客户表示产品很好，但不愿意买单（早期阶段）？
• 客单价上不去，客户只愿意付3000元，还想买断服务，怎么办？
• 为什么我们的销售团队只能有零星的产出？
• 为什么我们的销售团队达到30人就增加不上去了（扩张阶段）？
• 该行业全国只有1万家企业，按目前的客单价，50%的市场份额也就1亿元，怎么办？

最初阶段要想清楚：目标市场、产品定位、商业模式。
SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场：有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额；头部企业只有10%-30%还不算垄断；尾部有一些小微企业。

• 小微企业市场：生存状态，最好免费，存活率关乎续费率。
• 中部市场：竞争激烈，对效率有刚需、愿意学习标准管理方式，标准产品就能满足70%以上的使用需求，不愿意花更高价钱定制开发。
• 头部市场：竞争标杆，大部分定制开发。

在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。也有一些行业，企业数量众多，但都是做不大的小作坊企业，SaaS企业进入这类市场也要慎重，因为针对小微企业的SaaS产品真的很难盈利。

通过波特五力模型分析得到的结论是和行业整体利润率相关的。

消耗模式：对于SaaS公司的商业模式，标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。
分销模式：投入软硬件，按客户GMV的1%收取费用。

商业模式的分歧：关于SaaS公司是应该做IT工具还是参与产业互联网改造，在SaaS圈内是有很大分歧的。
产业互联网看起来很美好，但这个过程一定充满不确定性和反复试验。其实在每个革命性的新技术或新模式出现时，其关注及投资热度都有这样一个过程：萌芽→投资或创业泡沫→第一次爆发→发现落地效果不好，跌入低谷→在创业者的艰难实践中缓慢上升→找到合理的发展盈利模式→重新达到新高点……早期的互联网网站、电动汽车、LED技术、光伏能源、短视频、知识付费等现象级新领域的发展路径莫不如此。而未来区块链、人工智能、VR也都可能会重现这些规律（另一种可能是最终证明该技术或模式是一个伪命题，泡沫被戳破后就彻底崩溃，例如“老人手机”、20世纪90年代的“专家系统”等）。

SaaS的价值

客户花了5年时间开始接受数据上云，这些客户接受云产品的主要原因是什么？是因为SaaS产品能提升管理效率、节约成本等。“商业SaaS”正在逐步出现并介入企业业务，企业对于数据云化的接受速度还会加快。

SaaS能帮客户企业增加获客数量和营收，这是每个企业的刚需。如果要能够与客户分享数据实现共赢，就很可能要参与到客户的业务运营中。举个例子，借用客户的老顾客关系链进行新顾客引流，这不是卖给客户一个工具就能运作好的，往往需要提供工具的SaaS公司也提供代运营的服务。
处在上游的客户企业往往能因此得到更大的价值：更了解终端客户的需求、分布、购买力等。

SaaS销售的新单毛利可以很低，甚至使用0毛利政策，给销售10%～30%的首次成交提成（提成比例是传统软件行业的3～10倍），给代理商60%～70%的返款——这都是基于SaaS的本质。

SaaS圈的共识和争议

共识：

1. 共识一：to B产品不应该免费
2. 共识二：关于定制开发的选择
3. 共识三：在市场部下设立SDR团队
4. 共识四：重视构建销售团队自开拓能力
5. 共识五：CSM是续费率的责任主体
6. 共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利
7. 共识七：尽量不收多年单

争议：

1. 争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展——工具派 vs 产业互联网派
2. 争议二：是否要做PaaS
3. 
   

SaaS的创业路线

SaaS创业5个阶段分别是：

• 阶段1，产品创意与商业模式选择
• 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证
• 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型
• 阶段4，扩张期的组织发展
• 阶段5，效率提升

4条主线：产品和模式、业务、团队和文化、融资。

阶段一：产品创意与商业模式选择

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。
国内的“工具SaaS”十年来历经磨难，2015—2016年在大量融资后营收也未见突破，但云化趋势能推导，也能看得到。to B业务的增长不可能太快，每年增长30%～50%已经很不错了。而商业SaaS产品虽然风险更大，但在国内特有的商业环境、管理水平及人才结构下，更容易快速实现客户价值和自我价值。

商业SaaS方向：

• 引客流：SaaS产品帮助企业获得更多新客户。引流SaaS往往通过微信关系链、私域流量等方式运转。获客工具有效果不可持续的风险，客户企业也常常由于自己不会运营而影响效果。我看到这类SaaS公司往往需要进行重度专业知识培训，甚至提供代运营。这两年我接触过几家“美业SaaS”公司，他们的培训和运营工作量都很大。
• 收取交易流水手续费：例如，聚合支付平台就有这个能力，客户企业按使用聚合支付资金流水的某个千分比来支付费用。
• 提供金融服务：为金融机构提供客户企业授权信息，获得金融机构的佣金。我推测未来也会逐渐有更深的方式，例如直接做风控管理，提供贷款。当然建立风控体系成本很高，要GMV足够大才能承担。
• 集中采购：国内已经有SaaS企业在垂直领域介入供应链了。他们为制造企业供货，GMV已达百亿元，公司营收及利润也很可观。再想想，美团不也一直在这个方向上努力吗？如果美团占领足够多的餐饮SaaS系统份额，“美团快驴”（进货平台）的价值也会更大。
• 提供决策及运营数据：这个方向容易理解，如果只是企业内的数据，只能做内部报表；如果能够在部分客户的授权下，提供行业、地域等范围分析，SaaS将有更大价值。
• 产业互联网：再往上说，SaaS公司有可能参与某些行业或领域的产业互联网改造。这些改造肯定要用到SaaS公司的数据或IT能力。有些供应链、价值链的改造可能是SaaS公司主导的，当然也可能是行业或领域的寡头企业主导的。

关于PaaS（aPaaS）：做PaaS就是为了满足在70%～90%的统一需求下，另外10%～30%的独特需求。

是否要做PaaS：SaaS公司还需要考虑投入产出比的问题。

• 重金投入做出来的PaaS，真的能扩大我们的目标客户范围吗？
• 这些客户真的愿意比原有单纯的SaaS产品多掏钱吗？
• 通过配置和在PaaS上的定制开发，真的能与从0开始的“完全定制开发”竞争吗？

以及如何准备PaaS：

• 为了满足“客户定制开发”的PaaS，应该采用哪个手段：无代码/低代码/专业代码？
• 如何安排合理的产品迭代路线图？哪些部分应该先进PaaS以避免重复工作？哪些部分应该后进PaaS，以应对急切的市场需求？
• 如何平衡好这样几对关系：①PaaS与SaaS增加新功能之间的关系；②产品稳定性与供应新功能/新场景之间的关系；③深耕老市场客户与开拓新市场客户之间的关系。

一个SaaS公司做第三层PaaS需要的几个前提：

• 充足的资金：我粗略估计过，目前做PaaS的头部SaaS公司里，北森、纷享销客资金投入超过4亿元、时间超过3年。他们都还只做到第二层，如果想在往第三层演进，仅仅是技术积累都还需要时间。
• 足够宽阔的市场空间：这么大的投入，这么高的技术和经营风险，要求有一个百亿元以上的市场空间。
• 从业务理解能力和技术能力的积累来说，好PaaS首先来自“杀手级”SaaS。我们无法想象单个业务的SaaS产品尚未做成功的公司，他们对多种异构业务的理解力可以穿透多个SaaS产品，并构建一个能良好支撑未来很多SaaS产品的PaaS平台。
• 有庞大客户基础。没有成千上万在用的企业客户，ISV凭什么愿意投入巨大成本，甘冒未来PaaS迭代中的各种风险，在一个新PaaS平台上做新产品呢？

一阶段关闭标志：

• 一方面，通过最简单的产品原型与客户交流验证，准确捕捉客户群体的通用需求，并验证目标客户群体该项需求的真实性；
• 另一方面，对自己选择的商业模式形成深刻认知。后者对工具型SaaS公司并不复杂，吃透“SaaS的本质是续费”这个概念就有及格分了。

这个阶段最重要的方法论是：MVP，即快速迭代产品原型。唯有快，才能有机会在市场有效时间窗内反复验证准确性。

阶段二：产品打磨和商业模式初步验证

这个阶段需要为了销售目的进行产品设计和反复打磨。产品不像创意阶段可以天马行空或闭门造车，必须跟着市场的步子走。

• 从业务线看，进入测试销售阶段。CEO或团队核心成员要能够“真”把产品卖出去，把钱收回来。没有什么比“准时回款”更能证明产品的价值了。
• 从团队发展线看，为了配合产品打磨，产品、研发及服务团队都需要稍稍扩张。创始团队要逐渐适应与“助手”配合工作，而不再是单打独斗了。

产品打磨框架：尽快出“原型”、尽快见客户、尽快根据客户的反馈进行调整，就是“产品打磨”阶段的原则

1. 任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力。
2. 选择3～4个细分市场的头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。创始人、产品经理、营销合伙人最好一起参与调研，分别把握产品价值、产品体验和产品卖点。如果创始人能三者兼顾的话，效率会更高。
3. 不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是MVP应有之意。

2B产品只有痛点：
产品思维30讲

从项目制到产品：

• 确定定制开发边界，选择集成成熟产品
• 尽早考虑转产品开发
• 加强API能力，降低主产品升级对定制部分的影响
• 组织转型，原项目团队太大转型难。但原“老人”对行业和产品功能很了解，根据个人特长，无论是专做售前技术支持、客户成功经理（CSM）、产品经理，还是继续做开发工程师，都是非常棒的人选。

在美国卖SaaS产品的逻辑：SaaS公司的产品每年能帮企业省10万美元，企业愿意每年支付5万美元作为费用。而中国的竞争逻辑不同，SaaS公司A能帮企业省10万元，但竞争对手公司B和公司C都只出价2万元，所以就算产品比对手好很多，客户最多也只支付3万元费用。

大部分创业公司在考虑进入一个新市场时，对以上情况的调研都是不足的。有了投资之后的盲目自信是首次创业中商业经验不足的表现。创业者应该虚心，应该相信一个常识：在老市场上折腾了几年的老玩家不是傻瓜，也不是懒人，他们也在不断寻求突破的方法，那些困难也不是新玩家进入就能马上解决的。如果进入新市场后，运营方式与老玩家类似，结果又有什么不同呢？无知者无畏。当自己莫名无畏时，要想想这是否表示自己真的很无知。

SaaS创业的第二个阶段要打磨产品，则要求稳：

• 产品真能卖得出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司。
• 卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单。
• 签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性；如果是客单价4万元以上的产品，可以适当降低数量要求。
• 客户企业的员工能迅速上手，把产品用好。

阶段三：创造销售打法和验证销售团队毛利模型

三阶段的2个任务：

1. 创造一套高质量的“标准销售打法”
2. 通过小团队的运作证明一个标准基层团队（例如6～8位销售代表和1位销售主管）能够实现正向毛利。

跨区管理：一套标准销售流程、标准的关键环节销售话术、标准的招聘及培训方案和日常销售管理的方法。

• 掌控每个分公司各个销售阶段的商机数量及总金额。如果每个分公司商机（商业机会）阶段划分不同，就无法总体管理商机情况。
• 掌控每个分公司的拜访及蓄客进度。分公司有自主权，比如月初安排一个集中的“沙盘演练”（模拟客户现场的考核），到了月中（或季度中期）要把蓄客量、拜访量补起来（大部分公司都做不到这一点）。如果总部只知道结果，而不能掌握过程，就无法保证稳定的业绩。
• 新人入职后的成长进度。在入职30天时，是否熟悉产品讲解（80分以上）？60天时，是否能达成成交小单或商机积蓄的目标？
• 低绩效员工淘汰标准。总部应该有总体标准，每个区域有灵活度（例如主管可以多保1～2个月等），但总部至少要知道有哪些员工的业绩是不达标的，达标的标准是什么？
• 个人收入核算。提成核算的方式大部分公司都会统一，但核算过程在很多公司都极其痛苦。如果缺乏统一标准，错漏在所难免。

标准销售方法打造策略：

• 销售负责人多陪访超级销售，用3个月总结出一套标准销售打法。开始能有60分就可以，先用起来，再逐步提高（这是对小规模团队的要求，大团队的标准打法要有80分才能推广）。
• 标准打法形成后，逐渐降低销售打法的难度。例如，现在需要5年软件销售经验，将来要降低到只要2年to B销售经验，再通过2周培训，在2个月内掌握这套打法。
• 这期间可以尝试招少量较优秀（甚至有小团队管理经验）的人才，用标准打法做培训，检验这套打法的可复制性。

标准化程度根据业务决定：越是快单、短周期销售，要求的标准化程度越高；大客户销售标准化程度要求相对较低。但即便是大的销售解决方案，也需要“标准的流程”。如果涉及多部门协作，对流程标准化程度的要求会更高。只是其对具体动作的“标准化”要求会降低，需要发挥销售代表个人的能力。当然，这也是销售团队复制困难（人才难招、新人成长慢）的重要原因。

“快单销售”（客单价1万～4万元，成交周期1～4周，成交前拜访次数1～4次的产品销售模式）流程：

1. 蓄客：包括销售代表自开拓、高层资源、转介绍、市场线索等多种方式。
   • 公司可以统一确定3种以上效率高的方式，并鼓励销售代表不断创新。同时，市场部制定3～10套短信及邮件模板，每季度设计统一的宣传广告单，由市场部统一培育（短信、公众号内容营销）或由每个业务员定向发送给自己的潜在客户。
2. 验证：销售代表根据公司“客户画像”，判断客户是否为目标客户。
   • 公司有标准的客户画像，画像描述要清晰、准确，并且给出验证目标客户符合“客户画像”的标准方法。
3. 邀约：电话邀约拜访（辅以短信、微信、邮件等方式）。
   • 统一的3～5套邀约电话的话术、短信及邮件模板。
4. 首次拜访KP（关键决策人）：了解需求、建立信任、挖痛点和产品价值、提方案等。
   • 确认拜访的是KP（标准中提供对KP的定义）
   • 访前准备（资料、设备、仪表）
   • 到访破冰
   • 挖掘痛点——关键点，采用“顾问式销售”
   • 痛点解决方案
   • 信任的建立（口述+视频）
   • 问题解答（Top 10最常见的问题）
   • 引导进入下一步（报价/拜访升级）
   • 提炼标准素材：目标客户常见痛点总结、统一产品价值讲述模板、建立信任的标准语言逻辑、客户十大常见问题的标准答案、推进成交的标准思路。还要配套挖掘痛点的PPT、客户见证视频等销售工具。
5. 再次拜访：方案答疑、报价、商务谈判、实施安排等。
   • 推进成单的方法：包括解决方案、疑问解答等。由于第二次拜访涉及情况比较复杂，标准化比较困难，在实操中需要销售主管多进行拜访前的管理、拜访后的及时复盘，并不断提升销售代表的成单能力。
6. 签约回款。
   • 公司应该有操作性好的合同管理、合同特殊条款规则、折扣管理规范等流程支持。
7. 转介绍。
8. 转交服务：销售与CSM（客户成功）交接。
   • 服务交接流程、表单、考评方法。

标准化的优先顺序，根据3个原则：1）哪个环节容易标准化成文字稿？2）哪个环节标准化后，销售代表容易掌握？3）统计团队在以上8个环节中哪个环节转化率比较差？

“解决方案销售”：涉及SDR（销售开发代表）、AE（电话销售）、FAE（面销）、KA（大客户经理）、售前支持、实施、CSM（客户成功经理）多个岗位及其管理者。业务流程设计、组织设计、各个环节转化率的监控更加重要，管理难度也更高。
对于客单价更高的产品，标准化的内容也有逐字稿，可能字数会少一些。因为走向解决方案销售后，与客户的沟通更需要灵活性，标准化的更多是流程而非具体话术。当然，这也造成解决方案销售代表的复制难度更大。

定价策略思考框架：

1. 明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化
2. 变动成本核算，找到价格的底线
   • 研发投入等变动成本不考虑，但销售团队的新购及增购销售提成、管理提成、绩效奖金、实施成本和期间服务成本等要考虑进来。
3. 参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价
   • “产品差异化+服务差异化”才是盈利的关键。
4. “合适价格”可以偏高，然后通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价
5. 一些灵活的定价方式
   • CPS（Cost Per Sale，按效果付费）
   • 同意30天无条件退款
     • 适用于简单产品交付，实施风险不大、成本不高，即使真退款了成本风险也低。
     • 退费策略不仅可以降低成交难度，更可以形成产品改进机制（识别客户真切的需求，整个部门甚至公司引起高度重视）
   • 只卖1个月或1个季度：好过让客户试用。

客户转介绍：2B和2C不同，跟行业内企业聚集度也有关

客户信任度曲线：在达成合作时信任最高，此时就应该要转介绍。

实施过程一般还会有困难，包括承诺过度，实施团队需要填坑，客户满意度和信任度都会下降。
后面在增购、续费时，信任度和满意度又会积累。增购和续费环节如果能做好，也是要转介绍的合适时机。
转介绍的对象不一定是老板或KP，也可以是下属的员工，需要做一些价值设计了，在业务和个人发展上有更多合作，这样更容易被接受。要有准备，例如准备对方可能知道的企业名单等。让对方有一个转介绍的正当理由。更新与转介绍客户的交流进度，达成合作后表达感谢。

扩展团队前检查2件事：

• 已验证成功的销售模式。
• 销售打法+完整的销售工具。

营销组织演进原则：

• 原则1：初期销售团队应该有“完整能力”。
  • 一个销售找客户（开源）、联系客户、拜访客户、讲解产品、推进成交、初期服务，这是他的完整能力。
  • 销售组织就是CEO或销售VP的产品，也要考虑MVP方法论。
  • 在实现了人均效率目标（例如人均4万元/月，或12万元/季度）后，再考虑通过营销环节的切割来提高专业度和效率。
• 原则2：要复制团队可以考虑做营销环节切割。
  • 销售培训包括三个环节：①海量搜资料、大量打邀约电话（每天50～120个有效电话）；②拜访客户、交流后做解决方案；③成交后实施培训。如果能把这3个团队分开，每个新人的培训成本要降低2/3。

绩效设计：

• 强激励一定要强监控，否则容易舞弊。
• 即便是高管，也只需要3～4个KPI。
• 考核的标准必须明确。
• 主KPI必须是客观数据指标，避免人为操作空间。
• 若KPI是软性指标，也要有详尽的设计/描述。
• 尽可能降低主管考核员工的个人成本。
• 现金奖金主要激励1年内的短期行为；而股权、期权激励则用于激励长期行为。对高管的股权激励考核期应该为3年及以上，作为公司长期战略的激励，保障高管是长远决策。
• 未上市公司应该尽量用期权奖励，一旦授予受限制股，普通员工就有权力索要公司财务信息的权利，这对市场竞争不利。

销售团队毛利模型：三阶段只考虑新客户的新单和增购收入，没有考虑续费带来的收益。

阶段四：扩张期的组织发展

目标：构建完整的业务组织体系。打造市场团队、CSM服务体系。如果是解决方案销售的公司，还需要构建售前技术支持团队、实施交付团队。

• 形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索；
• 培养客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程；
• 建设售前、实施等业务支持部门。

很多公司销售人才的复制周期是2～6个月，相同产品的服务人才（客户成功经理）的复制周期是6～12个月（复杂产品更长）。
对于快单销售团队：2周内完成基础产品和销售技能培训，2个月后有60%的新业务员出单数目达标。大家有共同的工作语言，沟通成本大幅下降；升级后的方法和工具，也能够低成本、快速落地。
快单销售团队，要设计成长路径（设置多个级别）和晋升通道。解决方案销售团队，要设计员工的成长通道。特别是针对年轻人，他们更喜欢变化，厌恶机械重复。

可复制团队任务清单：

• 关键业务流程的建设：清晰、有效、可数字化衡量、可不断改善。
• 提成和激励制度的建设：在财务核算模型上，基于公司当前战略目标，设计匹配的提成和激励制度，激发一线团队的工作热情，正确平衡内部竞争与合作的关系。
• 建立部门日常工作规范：周报/日志、CRM使用、例会制度。
• 人才培养机制：设计公司的领导梯队，通过目标引导和机制设计，让各级干部提高成长要求，招募优秀人才，培养新人。
• 文化传播机制：一个区域优秀的创业文化能够复制到其他团队，公司及团队活动能够展现公司的VMV（使命、愿景、价值观），并能够沉淀成文字和标准。
• 建立关键指标体系：实现数字化管理，坚持月度数据例会。
• 公司营收模型搭建及年度预算：控制现金流，抓住发展机遇。

招聘工作原则：

• 招聘开口：数量重于质量
• 层层快速筛选，留下高质量人才
• 集中招聘、集中入职、集中培训

培训计划，修改前后对比

培训关注事项

• 这次培训的目的是什么？
• 培训的考核目标是什么？如何通过考核达到培训目的？
• 培训的考核目标如何传递给每个新员工？有没有激发他们努力学习的积极性？
• 有没有给新员工一个清晰的路径，告诉他如何努力就能达到考核目标？
• 有没有给新员工信心，让他们相信自己通过这个路径就能达到目标？
• 这条路径上有哪些关键的里程碑（考核项目）？
• 新员工在第一个、第二个里程碑的考核不合格如何处理？
• 新员工在最后一个里程碑不合格如何处理？
• 解决学习动机问题（公司愿景/文化和个人发展机会）。
• 第一天就要讲清楚考核要求。
• 考试不要放到最后，而应该分阶段进行。目的是增加紧迫感，加快淘汰频率。

日常的销售管理工作非常细碎，从早会激发、夕会复盘、陪访、理单、过程数据管理、团队内部专项能力培训，到个别辅导、谈心激励、绩效沟通、劝退。一个销售主管带8个一线销售代表已经是极限。

销售目标和提升，需要根据具体阶段和团队来制定，但跟薪酬有关事宜，需要谨慎处理。

渠道价值

代理商可以提供代运营、内容服务、业务梳理等深度实施服务，也可以提供传统软件时代的系统集成、定制开发服务。只要能在SaaS产品的基础上把“蛋糕做大”，我觉得代理体系的价值就突显出来了，代理商与厂商就不再是“零和游戏”。
偏门案例：用知名品牌产品获客（薄利），再销售其他产品服务（高毛利）。

渠道建立路径：

• 路径A：利用现有资源，也就是其他厂商的代理商，建立自己的渠道。这样的方式比较受限于既有代理商的能力。
• 路径B：根据价值设计，重新寻找能力和意愿双匹配的企业或个人做新代理商，重建渠道代理体系（也可以设法改造既有代理商，但这比培养新招进的代理商更难）。

L2C（Leans to Cash）
线索（Leads）→市场验证的线索（MQL）→销售验证的线索（SQL）→商机（一般to B公司商机要分5～7个阶段）→成交客户→续费客户（进入稳定期）。

SDR对MQL的要求（BANT标准）：Budget预算、Authority权限、Need需求、Time预计上线时间。
致趣百川的CEO何润：整个SaaS圈里能拿到L2C全程过程转化数据的比例不到20%。这也说明国内SaaS公司的线索管理水平还在初级阶段。

CSM工具：Gainsight

客户成功部的具体职责：不同客户成功管理成熟度的企业可以选择不同的KPI组合。

1. 保障客户续费
2. 客户预期管理
3. 初期促活，购买后30天内用起来
   • 低于2万的产品，销售直接负责
   • 10万内的SaaS，CSM直接负责
   • 超过10万的产品，交付团队负责大部分工作，实施完成后交给CSM
4. 异常处理
   • SaaS运营系统会将活跃度突然下降的客户预警给CSM，提醒他们尽快介入。
   • SaaS运营系统相当于Gainsight的客户成功产品，但国内SaaS公司一般都自研自己的运营系统，除了客户成功管理，也管理客户的订单、开通/关停等操作。
5. 定期沟通，根据客户级别、状态决定频率
6. 增购
   • 新签约后紧接着的一段时间内的增购与销售代表关系更大。
   • 但过了3～12个月后，客户的增购就与CSM的关系更大了。
   • 该期限的设置与客单价关系较大，客单价越高，销售代表需要进一步努力做增购的时间就越长。
7. 输出客户使用案例

CSM基本人才画像：

• 专业领域知识的理解深度。
• 耐心和服务意识。
• 多任务并行的能力。
• 精通公司产品。
• 产品配置和实施能力。

高客单价产品额外要求：

• 主人翁意识：作为项目主负责人，在项目推进过程中需要较强的目标意识，以此推进项目目标达成、协调资源、管理干系人。缺乏主人翁心态，仅做被动响应，未给客户带来价值会引发客户不满。
• 项目管理能力：由于客户成功经理需要为客户提供全生命周期服务，所以需要具备项目规划、资源协调、风险管理、干系人管理等项目管理能力。
• 行业轻咨询能力：如果是复杂产品，需要对客户业务进行分析，并提供解决方法。

Gainsight的CSM，每人承担200万美元的续费ARR，这应该是美国SaaS的标准。国内客户成功管理体系很成熟的SaaS公司，一个CSM承担的客户待续费ARR为200万～500万元。

SaaS公司参考架构：

阶段五：效率提升

“管理会计”与“财务会计”不同。前者是为内部管理决策服务的；后者的目的则是记账和报税，需要遵循中国的会计准则和税法，提供给外部的股东及会计事务所。

固定成本 vs 变动成本，固定成本意味着有一个盈亏平衡点。
边际贡献=客单价-变动成本
营销服务费率=（市场+销售+服务的费用）÷销售收入，大部分SaaS公司在60%-90%。
所以想方设法提高市场效率、销售部门的线索转化效率、服务部门的续费率和增购率，就会降低“营销服务费率”，提高“边际贡献率”。

举例：原价 vs 打9折
N为客户数，P为价格，S为销售额，B为销售提成和管理提成，VC为变动成本，FC为固定成本。

成交价格平均打9折，总收入降低10%，变动成本降低4.7%，固定成本不变，亏损却扩大了173%！对于盈利的企业价格对利润的影响也是成倍的。

平均客单价与平均成交周期

• 4万元以下客单价，应该在初次接触客户后30天内完成首个签约付款。
• 4万～10万元客单价，应该在初次接触客户后60天内完成首个签约付款。
• 10万～20万元客单价，应该在初次接触客户后90天内完成首个签约付款。

SaaS公司各部门评价指标：

美国SaaS财务数据模型


假设该公司新客户的获客成本（CAC）为新客户合同金额的80%，其中包括：销售提成、销售代表底薪、销售团队费用、市场推广费用及市场团队费用等。国内外SaaS公司的获客成本大致在首单金额的40%～100%之间，80%算是中位数。也就是说，新单毛利为20%。

公司估值=公司基本价值×系数1+未来营收模型变化的溢价

• 系数1：与资本市场对SaaS领域未来发展的认可度有关，可能略小于1，也可能大于1。
• 未来营收模型变化的溢价：公司发展可想象的价值。例如工具SaaS基于数据向商业SaaS的升级，整个商业模式就变化了，公司新估值肯定无法只按照软件服务年费ARR的情况推算。

累计投资回报率=历年利润的总和÷投资金额×100%

通过对参数调整观察趋势，可以发现：

1. 研发费用的增速超过新购增速公司很难实现盈利。
2. 在续费率（含增购）小于100%的情况下，毛利增速、总收入增速，最终与新购增速趋同。

SaaS公司要么坚持做续费率（含老客户增购）超过100%的工具；要么为客户提供更多的增值价值。

电销、直销、KA及渠道代理的对比

《成为下一个saas独角兽》

微信读书
豆瓣

红圈营销-刘学臣

1. 匹配中国垂直行业特性：通用版满足不了需求，定制版违背SaaS商业模式，推出行业解决方案。
2. 匹配企业规模：小微（30人以下）、中小（30～300人）、中大（300～1000人）、大型（1000～5000人）及超大型（5000人以上）五类企业。小微企业量多，但人少、生存周期短且支付能力有限，对付费的企业服务软件的需求不那么强烈；大型和超大型企业需求过于个性化，易陷入定制化开发模式，
3. 匹配客户销售模式：零售型、分销型、项目型及电商型。

明道-任向辉

1. 行业SaaS：最重要的能力是行业理解力，最重要的增长模式来自早期的市场份额快速攫取，充分利用标杆客户效应，一旦竞争优势确立，更有机会发展多元的商业模式，提高创收和获利能力。
2. 职能SaaS：增长需要更多的选择智慧和服务耐心。筛选后的细分市场一定有更好的产品需求适配度，部署难度也大幅降低，不仅更容易快速获得客户，还能够实打实地让这些客户从软件中受益。
3. 通用SaaS：适用面广，市场空间大，容易发生同质竞争，客户粘性建立难。

逸创云客服创始人-叶翔

• 竞合是必然，现在已不是英雄时代，是联盟时代，联盟合作为企业提供全方位服务。过程中，客户会担心数据安全。集成是大势所趋，但标准的制定和集成基于什么方式比较适合是两大难题。
• 早期小型SaaS企业经历：想集成，想拓展，有实力的人都不理你；也遇到过要集成就找流量大户集成，快速增长，流量来了才是第一，没流量谁都不想和你集成，哪怕有刚需场景。
• 导流涉及利益，这种连接往往是互相制约而不是互相开放。SaaS应该是一种部署在云端的服务，应该脱离产品竞争的时代，真正做好服务。
• 国外标准SaaS模型：安全性(Security)、可延展性(Scalability)、灵活性(Flexibility)、稳定性(Stability)、可行性(Feasibility)、可扩展性(Extensibility)
• 反集成派：企业内部系统复杂，不仅是技术问题，更像无底洞。
• 看好集成：现在SaaS的细分化、碎片化，走向开放、走向集成是必然的。不管传统系统还是SaaS，集成是企业刚需。客户用户不会也不愿意用N个APP，或者会出现垂直行业的垄断型SaaS厂商，在一个领域横行霸道。

销立方联合创始人-玄令顺

销售组织

• 中国的市场不是简单的三级市场，中国太大，是一个三维市场，从上到下叫做省市地县乡镇村，从左到右叫做政事行集企微创组社，从前到后又有医银电建零软餐旅服化等。我之前所在的明道，一个边陲小城的客户比一个地级市的明道客户都多，这样的特色小城中国版图上有很多，都是宝贝，要早开拓。
• 一个空间上的方案就是5个大区着眼，划片布局，华北（东北未并入，没有偏见）、华中、华南、西南、华东；三类城市组成航母战斗群，站稳脚跟，航母大城市（“北上广深杭成”），舰艇城市（武汉、南京、重庆、苏州、西安、青岛、济南、长沙），快艇城市（宁波、烟台、石家庄等）紧密组合，协同突破。如图2-8、图2-9所示。
• 销售吃青春饭，8个月换一批人，提前设计晋升机制，分管理线和专业线。管理线就是顾问、经理、区域总、副总监、行业总监、销售总监这样的金字塔；专业线可以是S1、S2、S3、S4这样的销售专业度的升级路线，S3可能和经理的待遇是一样的。

销售罗盘创始人、寒崖网络CEO-夏凯

1. 观点一：数字时代，客户的商业模式发生本质变化
2. 观点二：数字时代，“交钥匙”模式已经终结。
   • 从独特优势到客户能力、从客户能力到战略转型设计的过程，这或许将帮客户再造竞争优势，支撑客户战略的转型。
   • 工具和产品必须要帮客户提高效率、降低成本、开源节流，这是基础价值。而能不能帮客户优化战略举措，甚至再造竞争优势，这是我们真正的价值所在。
3. 观点三：客户关系，取决于与客户战略的远近和深度
   • 以前千万大单扛3年，现在应用碎片化，需求精准化，付费持续化，按使用付费。
   • 拿下订单只是开始，交付运营是在帮客户改进，每次改进必须创造价值才能带来持续的新机会。
   • 标准业务：CallCenter、地推（标准化动作，三板斧）。规模地推主要在于线索挖掘、获取和分配，通过区域管理、井田制和网格化管理。通常一个小分队由经理带着5～7个销售人员进行地推覆盖。
   • 战略客户：需要提供战略和业务举措层面的服务，从环境分析，到动机、目标、需求、方案、评估、决定、实施、运营，通过运营形成新的机会，缺少任何一环都难以成功。
     • 由行业总监或战略客户总监操盘制定策略，通过专业化解决方案支撑，客户经理进行客户关系的推进和维护。“策略、方案、技巧”即销售能力“金三角”。“金三角”加上交付和运营经理，就是业内比较知名的客户经营“铁三角”。
     • 战略客户经营的过程首先是顶层设计，由行业/客户总监对客户战略进行深度分析后，制订客户经营计划（1-3年）。客户经理负责协助进行客户识别、意向、方案、评估、谈判、成交，解决方案经理要做的是需求调研、方案提议、方案论证、ROI投资回报分析和相应证明，交付经理要做的是运营流程、价值交付流程、预调整、调整计划、构建实施、部署运营。通过三位一体团队协同，共同开展一家战略客户的经营。
   • 产品的复杂度和跟客户关系决定了不同的销售模式
     • 产品的复杂度和跟客户关系决定了不同的销售模式
     • 
4. 观点四：营销团队，不同业务必须构建不同的组织模式
   • 一家企业级服务的公司，必须考虑自己的规模化产品放量策略、战略级客户深度经营的奶牛策略之间的平衡。
   • 产品级销售，或者由此扩大到中小企业市场，因为客户分散且数量大，可以带来无限量规模、巨大的想象空间，但获客转化成本越来越高、续费越来越低，现实并不如想象得那么美好。
   • 战略客户经营，或者由此包括提供解决方案，因为客户相对集中，单单贡献金额大且持续付费可能性高，可以带来较好的现金流，但客户个性化要求高、综合服务运营成本较高，大规模高速增长需要靠资源叠加，指数增长更难以实现。

硅谷蓝图创始人-蔡勇

1. 新一代B2B销售管理必须以数据驱动、用数据管理，搭建科学销售体系。
   • 围绕业务逻辑，数据驱动，先落地流程，再设计打法套路，专业化分工，指标监测，复合增长。
     • 
2. 产品阶段划分
   1. 500万：0-1的积累，有了第一批10多家大B客户，或者几百小B客户，上千终端用户，最佳客户画像开始清晰。
      1. 虽然销售绝大多数仍需要通过创始人达成，或者产品依靠大量人工介入转化，业绩极其不稳定，但是跑道存在，大方向趋势确立。
      2. 接下来的12个月内将业绩增长3倍，即1500万元左右。这个速度在细分市场才可能成为领军企业，为将来与行业的第二名、第三名进一步拉开距离打好基础。
      3. 在引进销售前，初步解决客户流失和营销获客问题。客户流失率的降低意味着收入和现金流的改善，同时通过产品升级进一步打磨最佳客户的画像，为营销获客产生稳定的销售漏斗打好基础。同时，创始人要考虑帮助新加入的销售人员解决获客问题。
   2. 500-1500：确定业务层商业模式、最佳客户画像、主要获客渠道，客户流失率控制，首批销售稳定
   3. 1500-3000：稳定销售VP/合伙人、CSM初步体系（解决客户流失和长大）、获客体系多样化和标准、初步销售流程和打法套路标准化
   4. 3000+：员工过百甚至几百，组织架构事业部
      1. 主要产品不同业务层级的商业化体系的设计和执行
      2. 独立的运营岗位：获客、销售和客户成功。
      3. 详细务实的标准化流程、打法和套路。
      4. 统一的业务仪表盘。
      5. 新产品的商业化路径。
      6. 新行业新区域的扩张方法。
3. 最赚钱的To B模式：稳定的成本投入、保证每月的获客、尽量避免客户流失，78倍收益
4. 客户成功CSM要点：
   • 客户成功体系需要三步走，目标分别是“第一价值”，稳定的MRR和LTV
   • 客户成功从新客户打单过程中就开始了，而不用等到签单。
   • 刚签单蜜月期要点：1）深度领会客户实施目标；2）共同起草一份长期合作规划；3）客户同意开始制作成功案例。
   • “第一价值”的定义是你交付了符合或者超过客户预期的价值，这个与稳定的MRR直接挂钩，最好和客户有正式的书面沟通。
   • 长期合作规划需要双方高管的支持，定期正式沟通交流，对阶段性成果进行复盘，对下个周期的预期进行主动管理。

小满科技-沈立昀

城市渠道铺设：梯队运营、城市培植、多维营销

1. 梯队运营。划分标准之一是业绩和城市潜力，依次划分为3～4个梯队，然后以梯队为标准来配置后续的活动战略和城市资源。
   • 一线梯队可以配置更多的活动，打造更多的城市热点事件，并且开始搭建城市生态圈，从而提升综合的输出，树立在当地的行业领导地位。
   • 二线梯队在活动配置上侧重规模化的业绩提升，从而帮助跻身一线梯队。
   • 三线梯队更多的是帮助提升团队的信心，培养他们的市场意识和能力。
2. 城市培植。城市培植的意义在于培养代理商自身的市场能力
   • 例如会销，原则上是小型会销完全由代理商自己做，中型会销由市场部门支持做，而大型的会销则由市场部门帮助做。
   • 在此过程中，把做得好的经验形成标准，输出相应的会销指导手册给各个城市。
   • 另外，也需搭建相应的激励机制，例如设立城市资金包和资源包，通过这种方式可以实现公司资源配置效率最大化。
   • 搭建城市的生态圈体系，通过打通城市的其他行业资源来帮助城市建立可持续的生态发展体系。
3. 多维营销。打造多元化的市场活动。
   • 规范化提升业绩，例如：不同规模和针对不同行业的会销。
   • 高举高打，例如：抱团进行市场教育、观点输出的行业峰会、媒体峰会等。
   • 强化品牌认知，例如：产品发布会、渠道峰会等。
   • 增值和创新，例如：帮助客户成功的客户研习会、公开课，甚至是一些行业公益活动等。鼓励创新，并且把取得效果的活动进行复制，这样才能始终走在行业的前面。

在业绩做得不错，也具备一定的市场活动能力的领头羊城市，先做一场大型行业峰会。如果平时的会销是战斗机，一场行业峰会就是航空母舰，它承载着品牌宣传、产品宣传、布道理念、渠道合作、销售促进、事件传播、士气增加等众多功能。区域在销售的过程中，常提到的市场影响力不够往往是指当地客户对公司的品牌认知不够。通过一场大型的峰会呈现，让区域潜在客户和合作客户都对公司的实力、理念、品牌、产品的理解多个方面都有了一个阶梯式的增长。当时每一场峰会后，当地的业绩都创了历史新高。

• 规模要大。尽量多邀请潜在客户和合作客户，毕竟后面准备的一切都是为了给客户呈现，建议每场规模都在400人以上。
• 内容呈现要好。这里的内容是我们的演讲输出、合作伙伴的分享、现场的呈现，还有后期的传播都要尽力做到最好。
• 平台要大。不能只唱独角戏，尽可能邀请当地最有影响力的第三方、商圈协会等。
• 传播很重要。不论是内容的一次传播，还是基于到场的客户的二次传播，我们的目标就是通过这次事件影响更多的行业人士。

山语咨询创始人-徐伟

1. SaaS行业面临一个问题：极低的切换成本，导致客户留存成为严峻的挑战。
   • 在2010年前后，客户成功应运而生。到2015年，已经成为一个成熟的领域，并诞生了直接对其负责的岗位“客户成功经理（CSM）”。
2. “企业90%的收入来自客户成功。”——byJasonLemkin（投资人、SaaStr创始人）
3. SaaS企业路径：寻找PMF、寻找可重复、可规模化且盈利的增长模型大规模扩张。
   • PMF阶段：重心是不断验证和迭代产品（市场、渠道、模式的匹配同步验证），直到产品确实是客户想要和需要的。同时，需要控制好现金流，保证足够的资金能找到PMF。
   • 增长模型阶段：获客流程可重复、可规模化，LTV/CAC>3，大规模扩张
4. 客户成功
   • 客户生命周期分为5个阶段：市场获客、销售转化、新手启动、成长、续签。
   • 

明源云副总裁-童继龙

1. 华为“铁三角”的能力里面，客户经理（AR）职责是保证客户满意，跟客户建立良好的关系，盈利性销售也同样重要。解决方案专家（SR），职责是提供满足客户需求的有竞争力的解决方案，做大B的客户这个很重要。交付专家（FR），职责是确保灵活的契约式的交付。
2. CSM负责人角色是CGO
   • 
3. 大中型企业的IT/信息化预算占据了整个信息化市场整体预算的80%
   • 更多的用户数量（规模优势）、更长的客户持续周期（企业的生命力强）、更高的客户单价（这一点未必，客大可能会欺店）
4. 目前我们的实践比较有效的策略还是通过“专业顾问+内容编写+多渠道运营传播”的模式。“明源地产研究院”的微信公众号就有超过60万粉丝，大部分关注者就是房地产行业的中高层，这就相当于自己构建了一个强大的自媒体营销平台，产品或解决方案的触达能力就很强了。

美洽总裁兼CTO-李令辉

1. 在2016年，SaaS公司走大客户方向，已成为行业的基本共识。大客户方向就难免会遇到不断变化的定制需求，是否一定需要PaaS？
2. 3次PaaS的构建经历
   • 豆瓣，平台团队做架构师，当时豆瓣内部就打造了国内互联网比较早投入生产环境的App引擎基础设施DAE（豆瓣App平台架构）。
   • 滴滴，首席架构师和技术委员会主席，带领滴滴基础架构团队打造PaaS的通用中间件，来应对业务的高速发展，提高业务研发的效率，统一解决复杂、艰难的业务技术问题。
   • 美洽，带领团队从零开始做了一个比前两次都更复杂和强大的PaaS，现在已经上线了。
3. To C产品解决的是一个确定的问题域，是一个比较具象、比较聚焦的需求场景。但是这一套逻辑在To B领域里完全不适用，在企业信息化中，最终使用者由企业中各层级的不同角色、职能的人员构成，在不同的业务场景下有不同的管理需求，即使是一个行业也分为大中小型规模，即使是同一个公司，也分为早中晚不同时期的管理模式。

六度人和（EC）创始人、CEO-张星亮

1. 国内销售人员分类
   • 项目型销售（即知识型销售）。主要在大厂（如用友、金蝶、IBM）。
   • 关系型/商务型销售。例如卖房、卖车、做英语培训、卖理财产品的销售人员，他们就是典型的关系型销售，或者说商务型销售。这类销售有两大特征：
     • 单兵作战，团队协作需求低。他们需要做的就是个人与客户长期保持良好的关系，就会有人愿意买单。
     • 长期面向大量客户。IBM、SAP这类企业的销售，每年只需要紧跟10多个大单即可。但对于卖房、卖车的这类关系型销售，他们需要面对上千个客户，并且众多客户里，他不知道谁最终成交的可能性更大。这类销售在中国是最多的，从数据上看，中国大致有800万名销售人员，其中500万名左右都是关系型销售。
   • 外勤销售。例如零售业的巡检员，他们需要在各个门店查看库存有没有补齐，如果有问题可及时调整。整体来看，外勤销售高度集中在农牧业和零售业。
2. 做好PaaS的两个条件：1）海量客户；2）平台上用户有一定在线时长且有付费习惯（平台自己收不到钱，ISV在平台上更不太可能收到钱）。

飞驰云联联合创始人-王泽瑞

1. Mulesoft的核心产品是Anypoint Platform，一个企业软件集成平台。尽管只有一个产品，但从Gartner的划分标准来看，Mulesoft至少同时踩在了两个领域里：全生命周期API管理（FullLife Cycle API Man agement）和企业集成平台即服务（iPaaS, Enterprise Integration Platform as a Service）。
   • Google 2016年用6.5亿美元收购了刚上市一年左右的Apigee（一家成立于2004年的API管理公司）
   • 
2. iPaaS：SaaS和PaaS模式的应用在企业中使用比例越高，在集成时对于iPaaS的需求也就越强烈。
   • iPaaS的集成不仅是针对云服务，也包括本地系统，这样就解决了混合云模式下的集成问题。
   • API管理更关注API的治理与整合，iPaaS关注更大范畴的集成。
   • 数据集成是PaaS平台的上层建筑，Salesforce需要帮助客户解决整合不同数据源所带来的挑战。收购后Salesforce会将MuleSoft植入Salesforce IntegrationCloud，从而帮助客户连接多个数据源，并计划在之后推出集成云。
   • 
3. 中国iPaaS还早，市场有限。
   • 3个前提：SOA普及化、业务服务化和云应用。
   • 中国除互联网企业外，常规企业及政府部门的IT系统SOA化水平普遍比较低，没那么多API要管。
   • 企业使用SaaS、PaaS应用比重较低，上层的API整合并不迫切。
   • 目前普遍采用的集成方式以传统企业应用集成（EAI）的方式为主。BI数据展现比数据集成更受欢迎。
   • 国内对标Mulesoft的公司，都是以传统ETL工具的升级为核心，主体面向的也依然是传统领域，而不是新兴领域。
4. MFT（Managed File Transfer，受管文件传输）领域，正是解决企业文件型数据交换与集成问题的。国外的各大厂商也都在布局MFTaaS（Managed File Transfer as a Service），将文件传输管理服务化、平台化。这里有一个反常规直觉的事实，企业之间的数据交换竟然有一半以上是以文件的形态进行的，这在互联网思维普及的今天是不容易想象的。
   • 2015年以来的大数据应用浪潮，已经很大程度上激发了中国企业文件数据交换能力建设的需求。

亿方云创始人-程远

1. SaaS市场，人才应该兼具To B和To C的能力，因为配合销售需要懂得传统软件销售那些套路，同时作为低客单价的SaaS产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有To C的思维。SaaS服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。
2. 中美SaaS产品形态和产品策略的异同：
   • 相同点：产品体验、可配置性（一套代码）、私有化的伤害（新技术新功能受限、离SaaS化越来越远）
   • 不同点：移动互联网成熟、改变习惯难、对安全的重视度、中国SaaS崛起更快、巨头打造生态

2号人事部创始人-焦学宁

1. 牛透社：《做阉割版Salesforce难成伟大的TOB企业》
   • 陈利伟先生观察，早期的SaaS领域驱动力按大小排列，依次是销售＞产品＞服务
2. 行业的发展比不上资本进入的速度才会产生泡沫，而To B领域的现状是，行业奔跑得太快，反而是资本跟不上行业，甚至资本的不足量掣肘了产品的成长速度。
3. To B创业确实不是一条好走的道路，它无法像C端产品那样抓住一个痛点，可以借助资本的力量快速获客、快速形成壁垒。
4. 企业软件商业模式的消费者化。
   • B端产品，本质上售卖的是解决企业需求的服务，而服务是跟着用户走的。
   • 推动用户用C端的习惯来付费。企业级服务，要转化一个付费用户非常难，因为买单的和使用的经常是两个不同的人，这种别扭感总是让成交周期拉得很长。培养用户自发购买的习惯，然后再去企业内部走报销账目，成交周期就缩短了很多，甚至有些单子不需要我们人工参与。

[

](https://mp.weixin.qq.com/s/zherLZJrYsMiU7keZTrmgg)

钛资本管理合伙人-李骅

1. 2B vs 2C：更容易盈利、融到钱或扛下去、抱团合作、市场健康。
2. 价值评判视角
   • 标准一，雪中送炭或锦上添花。
   • 标准二，To B还是To BTo C。
   • 标准三，增量市场或存量转化。
   • 标准四，开源还是节流。
   • 标准五，SMB or Enterprise。小B赋利，大B赋能

金数据创始人-陈金洲

1. 我们产品从上线到用户增长率达到40%～50%，很可观，尤其是对于表单这种SaaS工具产品。我们也参加过一些大赛、拿过一些奖，但这一切就像一个好学生一样，考试很厉害，数据也好看，然而并没有用。
2. SaaS行业指标：5%以内流失率、80%留存及格线；MRR/ARR；LTV/CAC
3. 我们开始专注付费用户了。我们减少了免费用户能够享受的特权，提升了付费用户的权益，并且提交了注册的门槛，让恶意用户越来越少。

神策数据创始人兼CEO-桑文锋

1. 精细化运营一般会应用在两个地方：一个是用户分群；另一个是数据化运营。

   
   
   
   

《硅谷蓝图》

硅谷蓝图.pdf