作为一个技术出身的人，必须要在有限的资源下最大化架构活动所带来的商业价值。

我的职责为架构师，所以今天我以架构的视角切入，对于任何一个架构活动而言，架构师的可用资源，包括商业成本、研发成本、时间成本、迁移成本等等，都是非常有限的。

但架构活动就是要在这些限制条件之下，将商业价值最大化。

在职业生涯的初期，不太关注商业价值，不知道我们的工作最终能为公司带来什么样的商业收入。我刚工作时，也从来没想过我的工资是从哪里来的；公司凭什么会在明天、明年甚至十年后还会给我发工资；更别说思考我为社会创造的价值了。

但随着在职业上的不断成长，我越来越深刻地意识到，必须要为自己所在的企业创造出可度量的商业价值，这是我们获得有质量的长期收入的重要前提。

什么是商业模式？什么是商业价值？

商业模式（Business model) 就是讲一个企业是以什么样的方式赚钱的，比如电商行业，有自营和平台两种不同的商业模式。

商业价值 (Business value) 呢，就是从现金收入的视角看价值创造的过程。

你每天忙碌的工作，从企业的收入上来说，可以为公司带来什么样的短期和长期现金和其他收入，那么对这部分收入的量化，就是你创造的商业价值。

简单来说，商业价值就是帮助公司获取商业收入。

那么作为一个技术人员，本来是写代码做架构设计的，那你是怎么为公司创造商业价值的呢？从创造商业价值视角来看，你的代码和设计有三个作用：

  1. 实现一个商业模式；
  2. 提升一个商业模式的效率；
  3. 加速一个商业模式的收敛速度。

也就是说，你作为一个程序员，主要通过上面这三个路径为公司赚钱。

举个例子来说，你写代码实现一个电商平台的一部分功能，最终电商平台可以获取交易收入。或者是你实现一个算法，提升了买家转换率，从而提升了电商平台这个商业模式的效率。你也可以通过 A/B 实验的平台、数据仿真的功能等等，加速一个公司的商业模式收敛速度。这些都是为公司增加收入的办法，所以公司多赚的这部分钱就可以归因到你，也就是你为公司创造了商业价值。

我之前是在一家企业里做软件基础设施的，比如说写云平台、自动化测试平台、财务系统和数据平台。那么当你通过企业内部用户来间接创造商业价值，通过提升用户的日常工作效率、产品质量、运营效率、决策质量和商业洞察的质量，这个时候，你同样也为企业创造了商业价值。不过这样的工作更难以量化。

这就是需要我们破局去思考🤔的地方，我把它分为五个部分来：

  1. 理解你所在的企业或团队的商业模式；
  2. 理解你在自己所处环境中创造的商业价值；
  3. 保障架构活动的长期商业价值；
  4. 在架构规划中寻找扩大收入的机会；
  5. 在架构规划中寻找减少成本的机会

理解一个企业或团队的商业模式

我发现，在一个领域做了很多年的研发人员、架构师，甚至是团队主管，都不太清楚自己开发的模块和所在领域的商业模式是什么。

这很危险，不知道商业模式，就没法主动创造商业价值，你的日常工作很可能只是不断被动实现需求。

这时候，你的成长也会是缓而慢的。

一家企业必须要有收入，虽然这个收入不一定来自当下，但它肯定会有一个可持续的商业模式。

也就是从长期来看，有稳定且健康的收入，以及可控的成本，并且最终要做到盈利。

这个商业模式，就是我们主动创造商业价值的突破口。

:::tips 哪怕大家是在为同一家公司工作，但如果各自所在的领域不同，那么为公司创造商业价值的方法也有所不同。 :::

对于一个技术人而言，你必须深入理解自己所在公司和团队的商业模式，并且想尽一切办法去最大化这个商业模式的成功概率。这样你才能通过工作为公司创造商业价值，同时也为你自己创造长期的商业价值。

还是那个简单的道理，我们的工资和各种收入，都来自于公司的商业收入和融资。

当然，并非每一家公司的商业模式都是绝对清晰和稳定的。大多数公司往往处在商业模式的探索期，有的团队连自己的 KPI 是什么都不知道。但无论如何，至少要理解你的团队为什么存在，你的工资收入从哪里来。

有句话叫做“良禽择木而栖”，就是说你要选择能够最大化自身成长的工作环境。

那么接下来，我就通过一个例子教你怎么从创造商业价值的视角看一个部门， 帮你“择木”。

理解自己所处的工作环境

在一个企业里，从 CEO 到一线员工，大多数人的行为和决策都是基于资金的流转逻辑而来的。

对此，我们的老祖宗有一句精辟的总结：“有钱能使鬼推磨”。

一位朋友曾给我讲过这么一个有意思的现象。在一家大企业里，只要是公司大力推动的项目，没有一个存活的。反倒是不怎么受公司高层待见的，由具备创业心态的员工自己发起的项目，最后都很成功。

在我认真思考，也近距离观察了这个过程后，我认为自己理解了这种现象的本质。我们还是通过一个真实的案例来说明。

一个大企业的独立核算部门，之前一直保持着高增长，也做到了盈利。

但公司高层不满意现在的下滑增速，认为团队的人才构成、营销方法、运营能力有问题。

而且认为部门的管理层自以为是，给的建议也不怎么听。于是公司高层就更换了部门的管理层。

新管理层到岗后，按照高层的指点，把之前的精细化运营方式，换成了高举高打的靠营销和大量模式探索投入来获取高增长的模式。

很快，该部门的营销和运营成本一飞冲天，增速却变慢了。虽然业绩一塌糊涂，不过团队上下反倒天天颂扬公司高层的英明决策。仿佛自己受领导重视了，日子也就越来越有盼头了。

尝试了两年下来，统计指标越来越玄虚，越来越难看懂，增速也一落千丈。

增速为什么会这样呢？新管理层是高层指派的，按理说双方有绝对的信任，应该是有一说一啊。但是仔细想一想，在新的环境下，公司高层的任何发言都变成了圣旨，别说是抗旨不遵，哪怕稍稍让领导觉得你缺乏信心和激情的表情都不会有。

对比之下，反倒是部门前管理团队一直坚持“客户第一”的原则和市场规律，对公司高层的不合理建议会据理力争。

为什么会有这种截然不同的行为呢？答案很简单：部门的资金来源逆向选择了人才及其行为。

部门重组后，成本一下子膨胀了很多倍，完全没有办法养活自己。这时整个部门都要靠公司高层调拨的预算来求生存。公司高层选择了言听计从的乖乖虎，那么这个乖乖虎就会以他最擅长的方式来获取部门赖以生存的收入，也就是公司的拨款。所以他们只有一条路，就是无时无刻讨取高层的欢心。

然而一个以客户为导向的团队，他们的首要目的不是听从上司的声音，而是去倾听客户的声音，从客户的需求中寻找自己能够创造商业价值的地方。所以这样的团队，绝不会靠公司的拨款过日子，他们的收入必须源自为客户创造的真实的商业价值。

这就是为什么越是受公司大力赞助的项目就越难存活的道理。

:::tips 我们研究一家公司的商业模式，就是希望你认真理解自己所处的工作环境. :::

如果你活在一个靠公司拨款而生存的部门，那么你学习到的能力是有限的，因为你们部门从上到下都不是在求生，也不是为客户创造价值，所以你也学不到真正的生存技能。

或许短期内，你作为一个一线技术人员可以不必担忧。但是你越资深，待的时间越长，你对公司的依赖性就越大，那么你的风险也会越大。因为公司遇到困难必然会收缩资金，公司真的到了生死存亡的时刻，就只能依靠自力更生的部门了。想想看，这种靠拨款才能生存的部门，还会有保留价值吗？

总结来说，对于一个业务部门而言，存在不一定合理，只有提供稳定商业价值的存在才是合理的。

每个人都要有自己的商业模式

我们刚才讲了，你应该对自己所处环境的商业模式有一个深刻的理解，而且你最好能在一个可持续的商业模式下工作。

现在我还要给你讲另一个理念，就是每个人都要有自己的商业模式。意思是说，你必须在工作环境中找到创造价值的方式，这样才能保障自己一直被需要，也能保障未来的收入。

具体怎么做呢？那就是你要为公司、部门或团队提供可量化的增量价值。

这里面有两个关键元素。第一是增量价值，就是你通过工作所创造的价值，是在社会提供的平均价值之上的。

举个例子。2010 年之前，如果你是一个做微服务框架的高手，那你的增量价值就非常大，一个人能顶十个甚至一百个研发。因为那时候开源的微服务框架还不够成熟。但到了今天，如果你还是单兵作战，擅长写微服务框架，那跟开源的 Spring Framework 相比，你提供的增量价值可能就是一个负数了。因为团队剩下的同学还要花时间来学习、使用和维护你写的框架，公司也要为这些同学付出工资成本。

虽然你的工作没有变，但社会提供的开源解决方案的价值增加了，那你的增量价值相应地就会减少，甚至不存在。

第二个是可度量性。有些做技术的人会秉持这样一种态度，似乎他创造的价值极其普适，普适到像空气一样，以至于不能量化成商业价值，甚至谈度量就是对他工作的一种侮辱。

这个态度我觉得无异于自毁前程.

对于我们软件行业的从业者来说，价值创造永远是个衰减的过程，因为我们的经验会在信息扩散中迅速贬值。如果你不度量自己的增量价值，那就无法确保自己处在价值创造的前沿。你也不知道应该朝什么方向努力，才能最大化你未来的增量价值，更不能在一个相对未知的环境下扩大你的增值空间。

所以现在的问题就是，该怎么度量自己的增量价值呢？

你需要度量的是，你的工作对公式中的某一项或某几项会起到什么促进作用。

比如说，你实现了一个需求分层的功能，使得不同需求层次的人群更容易发现自己所喜爱的商品，那么结果就是动销商品数在上线之后明显增加。同时，A/B 测试显示与之前相比，动销商品数增加了 15%，那么这 15% 就是你所创造的直接增量价值。

事实上，你还创造了其他的增量价值。比如动销的商家数肯定也有所增加。此外，用户维度的转化率也会有提升。相应地，用户满意度和回购率也应该提升。

有了这些度量，你就会不断调整自己的知识和技能，不断搜索新的突破口，最终为公司创造源源不断的价值。而你的这个能力，会被周围人以及领导注意到，也会因此获得更多可以施展才能的机会与场景。

再进一步，随着时间的推移，你不仅能得到马斯洛所讲的有底气的自尊，还能得到从目标到实现手段的完整闭环。这个时候，这个技能就会成为你的一个核心技能。