2020年的疫情使中国整个市场经济放慢了脚步，但同时又迅速催生了“战疫”市场，额温枪、口罩、呼吸机等产品供不应求，而与物联网相关的可能也就属“电子封条”，也就是智能门禁监控设备。业务们从春节前发现市场到年后项目开始实施，也就短短十几天时间，我作为产品人有幸经历了这个项目的始末。随着疫情在国内逐步消失，全国各地相继解禁，“电子封条”防疫项目也基本接近尾声，趁着这个机会刚好对项目进行一次复盘，期望能从中有所积累。

是不是真的需求要去现场调研

“电子封条”防疫项目使用的硬件设备是门磁，采用NB-Iot无线通信技术。这种设备市场上早就有，方案也相对成熟，主要用于门窗的安防监测，当门窗打开时会发送报警通知到使用人。在我刚接触到业务给的防疫项目的需求时，我的第一反应是“新汤旧药”，项目是业务运作出来的还是真的有需求，心中也充满的疑虑。直到我跟着业务到一线街道办看现场听需求，才真正明白我们做这个项目的意义。
春节过后，大量务工人员反郑，按照政府要求，所有返郑人员都需要隔离，隔离时间有7天的，有14天的。而像郊区这种有大厂像富士康的地方，防疫压力陡增。平均一个小区需要隔离的人员都在上千户，个别小区能有6000多户需要隔离，而每个小区的物业加上街道办的负责人林林总总也就30来个，除了每天要给隔离户倒垃圾、送生活用品、取快递，每天还要定时巡查防止隔离户不打招呼外出，工作任务繁重，有的街道办的负责人已经连续在一线工作十几天没有回过家。
每个隔离户的门上都会贴纸质的封条，写上相应的信息，而门禁设备刚好可以替代纸质封条，也就是起名为“电子封条”的原因。街道办以及物业人员非常欢迎电子封条，每个隔离户门上安装一个，只要门打开就会给这个隔离户的负责人打电话发短信，负责人可以及时跟隔离户沟通，省去了每天定时巡查的任务，大量减轻了工作人员的压力，而且是全天24小时实时监测。
了解到这些需求基本打消了我的疑虑，当然后续还衍生了更多的需求。只有从一线调研，不管是去现场还是直接和一线客户电话沟通，只有真正了解了客户遇到的问题，才能了解真正的需求，这样的需求才会有生命力。

对于经销商和最终客户，厂家的服务边界在哪里

对于厂家来说，B端业务一般都不会直接面对客户，中间会有经销商，“电子封条”项目也是，中间有一个经常和政府一起做项目经销商，B端业务服务质量一定要好于产品质量，不是说产品质量不重要，而是指B的业务更看重的是服务质量。而作为厂家，服务的边界在哪里？对于经销商来说,产品不是特别懂，尤其是细节的东西，经销商又不希望厂家直接面对客户，或者需要厂家冒充是经销商的技术人员。对于厂家来说，肯定会特别重视服务，但是服务的过程中会不知不觉的服务到一线客户，一个经销商还好，两个三个的时候，整个服务的工作量就会陡增。
对于经销商，理论上厂家只需要服务好经销商即可，包括提供培训、相关材料、视频教程等，要教会经销商怎么用产品、怎么用平台，让经销商去服务他的一线客户，当遇到疑难杂症的时候，反馈给厂家来解决。然而现实的困境是,一个经销商点只有两三个工作人员，而需要服务的客户是一个区级几百人，于是服务的边界就无法界定。对于厂家来说，想要提供好的服务，但是“电阻封条”这个项目，平台是免费的，设备的利润基本在10块以内，且设备是重复利用，项目周期基本都在两个月以上，算上业务的提成、技术支持的工资、快递仓储等其他费用,基本上公司不用想着用它来挣钱。

B端项目，客户需求才有可能是真的需求

这句话也可以理解为，对于B端客户，不要轻易替客户做决定。B端客户对于需求都比较明确，需要一个表格就是要一个表格，不是要柱状图也不是要曲线图。在替客户做决定前一定要明白客户提这个需求的真正目的是什么或者提前跟客户讨论下增加或修改某个需求是否可行。对于“电子封条”这个项目，客户每天都要统计今天的报警数据，形成报表给街道办汇报工作，所以客户每天都从平台上导出Excel表格数据然后加工成报表。当时我觉得为什么我们在平台上不直接给客户做好报表，这样省去客户再自己做报表的工作，提高我们的服务质量。于是我自行决定给研发提了需求，结果到晚上客户看到平台数据成了报表的形式没有了表格，就很生气为什么不提前通知，所以晚上又紧急把系统回退。后来我又深入了解，原来不同的市区、不同的部门统计的维度都不一样，比如大数据局，丢掉原始数据是不能满足他们的需求的。
我们的产品小姑娘有时候也抱怨，说做B端产品没意思，不能发挥创造力，客户需求已经定了，做着没有动力，只是在实现别人的想法。B端产品的重点不在于我创造了一个微信来吸引用户使用，而是客户提出要个微信后，我们如何去发掘微信的核心价值、业务流程等。

高速迭代如何保证产品质量

“小步快跑”应该算是敏捷开发的特点，快速迭代在这类项目中比较常见，基本上在项目初期保证两周一迭代，用户、产品、研发形成正向循环。然而在这个项目中，产品是高速迭代，晚上九点和经销商一起开需求讨论会，讨论今天产品使用过程中遇到了哪些问题，一线用户、街道办用户在使用过程中提出了哪些改进意见或者新的想法。白天研发开发新需求以及解决BUG，产品负责支持经销商在一线遇到的问题，基本做到了一天一迭代，这样的开发节奏持续了两周时间。
高速迭代看着是及时解决了客户的问题，然而却造成了整个“产品生态”的失衡，需求无法筛选、开发时间太短、测试不充分、新需求的导入引入了更多的BUG等等。这种模式除了考验团队的配合度以外，还考验了客户的忍耐度以及客户对于研发团队的信任，尤其是这种信任关系随着开发的持续逐渐发生了变化，这对于整个产品团队来说是非常可怕的，虽然是因为产品人没有足够的时间评估需求、调整产品路线，研发没有足够的时间测试验证，但每一次的小错误一点点累加，最终使整个产品团队在客户那里形象崩塌。
我们没有办法去跟客户解释造成这些结果的原因，这种信任关系也需要很长时间去修复，从产品人的角度来说，这种高速迭代是不可取的，但在特殊时期，所有的这些都是迫不得已又不得不为之，如果再来一次，我还是觉得有必要去冒着失去客户的风险去换取产品的落地，至少是在做一件有意义的事情。
而且，作为产品人，职业生涯中有几次机会能体验到一次产品的高速迭代。

产品人不仅要做好产品，还要介绍好产品

在整个“电子封条”项目中，我做的更多的是如何把客户的需求导给研发，而和产品相关的材料，包括产品的解决方案、产品使用教程、视频等都没有输出，因为这些都是经销商的团队给做了。这次合作我非常佩服我们的这个经销商团队，行动力执行力一流，基本上当天晚上发布的新版本，晚上十一二点经销商就会把产品使用的视频教程做出来，白天七八点他们又奔赴现场解决问题。
把产品做好还不够，如何教会用户用产品，如何教会经销商拿产品落地项目也是产品人要做的工作，基本上算是半个售前。因为没有人比产品人更了解自己做的产品，我们需要提供一手的产品解决方案、产品使用说明给业务，让业务学习，给业务培训，业务了解的多了才能更好的服务客户，产品才能卖的多，反过来才能减轻产品上线后带来售后维护压力，这也是一个正向循环的过程。

如果有机会我能不能成为风口上的猪

这次疫情让以前很多不起眼的项目突然火爆，很多人问如果下次有这种机会，我能不能抓住。对于口罩、呼吸机这种产品我不好说，但对于“电子封条”这种物联网项目来说，我觉得就算看到这个机会的有一百个人，做成的能有一个就已经很不错了。
做这种项目，不在于你有没有发现好的机会，而在于发现机会后你身后有没有强大的资本和团队让你抓住这个机会。供应链关系、采购的执行力、库存的备货能力，生产能力，业务对于市场的敏感和准确寻找客户，研发的研发能力、配合熟练度，以及整个团队背后的协调、资本和做这件事情的决心和毅力。
尤其是决心和毅力。这种项目转瞬即逝，没有更多的时间给所有人去评估风险和市场，这时候考验的就是产品经理的决心和毅力，为什么要做这个项目，商务模式怎么搞业务怎么做，领导如何说服，资源如何协调，风险如何规避。。。
当然，这个产品经理不是我。

后防疫时代该怎么办

产品开始做的时候，产品经理已经在规划后防疫时代这个产品要如何转，我们都料到了国内疫情很快会结束，没有料到的是国外疫情突然开始，防疫平台又开始用在了对于外来人员的监控上，整个防疫产品还需要持续一段时间，至于这个时间有多长，我也估算不了。每天算着累计下来的电话费短信费以及隐性的人工费用和无休无止的技术支持、新需求的提出，还是盼望着疫情赶快结束的好。
后防疫时代该怎么办，目前和我们预估的有出入，我们没有时间去重新评估。
新的项目已经上马，吸取经验教训，做好积累沉淀，为疫情过后的触底反弹做好准备。
愿祖国繁荣昌盛！