最近有些读者朋友说，因为看了面试题集，拿到了心仪公司的 Offer，故表示感谢。

其实我看来，面试主要靠的是候选人的真实水平。面试题权当起到专业预习、把沟通的效率提升、沟通误差降低的作用而已。

大家勿把面试题当做宝典来看。随着公司业务飞快发展和对设计师的能力诉求，面试题无时不刻在变化，之前所写仅是当前比较典型的题目，思路解析也仅是我个人理解。

另外统一回答下一些读者的反馈（数量太多，实在无法一一回复，抱歉）：

问题集的阅读顺序

初级/中级/高级/资深设计

体验设计师面试问题集（背景经历篇）

背景经历篇

作为了解候选人基本信息的问题。一般在面试前期与HR面都会涉及到。

请做一下自我介绍。
通常是第一个问题。面试官一般通过这个问题先简单了解下你。可以从基本的信息到自己的职业发展讲起，时间允许可附带自己的爱好和特长。

如果是基础岗位，最好简单证明与岗位各项要求的匹配度。

如果是资深岗位则无需，因为现在成熟的公司都会因人设岗，故应突出自己的个人能力、经验的稀缺性与独特性。切记不要太自满，因为这侧面反映你可能难以发觉自身的不足。

你离职的原因是什么？你未来的工作规划是如何？

这个尴尬的问题如同问你和前任是如何分手一样。就像马云说的，离职无非是「钱没给够」或是「心委屈了」。但是，背后抱怨前公司不足，不是职业化的设计师所为。也要避免点名道姓地批评前同事。

其实面试官也并非想八卦前公司的问题。你可以先感恩前公司的栽培（这是必须的，也能很好帮前公司推广），并把问题转换成「我现在需要一份怎么样的工作」。即重点讲第二个问题。

而工作规划，可以围绕业务、专业、团队三个维度来说明自己的期望。

你认为前公司哪方面是可以优化提升的？
如果你讲的离职原因比较模糊，面试官担心离职原因是行业通病（或者是现公司也有），就会补充这个问题来一探究竟——提前筛选掉和公司文化有冲突的候选人。不过，如果面试官比较珍惜你，也会对你解释和说服：

如果你的离职原因是行业通病，那么面试官会告诉你跳槽解决不了问题。

如果你离职原因现公司也有，那么面试官会告诉你自身可以如何解决，或公司已经打算如何解决了。

在这些方面你个人有做出什么努力？
考察候选人已经明确指出前公司问题时，面试官希望从此问题上判断你是消极地抱怨和对抗，还是会发挥主观能动性去尝试解决问题。这样他可以筛选出主观能动性不强的设计师。

未来你个人在团队中的自我定位是如何？
考察你对自身定位的清晰程度，并方便面试官就岗位与你定位是否匹配做一定的参考。

建议比较坦诚地讲述，可以回顾过去你在团队中的定位，及未来你期望结合你自身特质与发展需求想尝试的定位。这样会给予面试官比较立体的参考信息。

切记不能夸大及虚构。类似群面中，发言最多和PUSH最强硬的不一定就是领袖。也不是一定做领袖就可以通过群面。一定得准确结合自身定位，坦诚地回答问题。

你个人核心竞争力是什么？
考察你对自身竞争力的清晰程度，并方便面试官提前了解你的能力模型。俗套地讲设计能力强、专业度深约等于没有回答问题——这几乎是每一个候选人都要必备的基础能力。**

可以从「差异性」来回答这个问题：一方面从自身特质来谈自己擅长的地方，另一方面从设计经历来谈经历上的独特性，两者相加便是你的核心竞争力。最后附带提下核心竞争力在工作中可提供的价值。

一般设计师会分类为：业务设计师、专业设计师、项目设计师，也可以参考此分类来归类自己的竞争力。

周围的同事普遍如何评价你？
这个问题不是「你如何评价你自己」，就是为了避免主观性。在说完如何评价后，可以简单辅注一些实际的行为例子来证明大家如此评价的由来。

你自认为在工作中的优点和缺点有哪些？
这个问题是「你性格的优缺点有哪些」的加强版，等于「你性格的优缺点放在工作上有什么优势和劣势」。重点考察你对性格的自我认知及工作场景匹配度的鉴别，需要长期在同个专业上做过一定年限，方有比较清晰的答案。

有些同学看太多HR的面试宝典，会将缺点包装成优点。比如我的缺点就是工作太拼命了、对结果太完美主义了。一旦这么回答等于不坦诚自己的缺点，会很容易留下不诚实及耍滑头等不良印象。

其实，一般坦率讲，并附带一些真实案例，加上一些你的解决方案即可。

比如，你可以说，「我的缺点是遇到比较重大紧急的事情，说话会比较直接和强硬一点。所以我会注意平时和同事过程中交流多一些，这样同事就能提前了解我的为人，也能在关键时刻避免误会，对我理解并宽容一些。」

你对我们公司最感兴趣的是什么？
来面试前对该公司的定位是什么？该公司是否在你的目标范围内？求职方式是海投，朋友介绍，还是先面着练练手？都可以通过此问题得到答案。

另外，对目标公司的发展历程做过初期的了解，对产品做过基本的研究，这对候选人来说很重要——在每次会议或商务会谈前做好调查，这是设计师做设计的好习惯，另外也代表了求职者的一番诚意。在面试官看来，也代表了该候选人入职之后的稳定性和忠诚度。

最好的回答则是概括陈述公司的特点与自身发展诉求的匹配度。

体验设计师面试问题集（设计技能篇）
设计技能篇

这一部分一般在面试中花费最多时间，考察设计师具体的UX设计能力，围绕候选人的作品与项目灵活询问。

讲一个你最有代表性的项目
通常在做完自我介绍和基本的信息调研后，这是第一个重点问题。用来考察候选人的业务背景+专业技能与招聘方的匹配度。

往往挑选项目的要求有：

• 需要和招聘方目标岗位所匹配
• 与当前职业生涯中，专业水平相匹配

1-3年应是一个单人需求，3-5年应是一个多人合作的项目，5-8年应是一条业务线或产品发展中的设计演变等。

讲一个帮业务达成业务目标的项目
考察设计师对业务的理解、业务目标的转译、设计思路核心逻辑、设计的有效性验证（结合数据分析）等。

这是一个面试的大杀器。因为每一个点都需要自己亲自操刀过，才能言之有物。

而很多设计师败下阵来都是在——最后设计有效性的跟进上。因为绝大部分设计师做完项目不会再去复盘和分析数据变化（项目前期也没先保存下来）。

可参见：设计师需关注的全局数据指标、设计师要关注的局部数据指标

讲一个较有专业难点的项目
也是一个面试的大杀器。因为专业难点的定义需和自己职业生涯里专业水平的提升有关。

1-3年或许还可以说一些技术上的难点；3-5年应是方法论或深度问题分拆与创新的解决手段，可以为团队所复用的经验等；5-8年就更多要关注在业务与设计目标的转换、大规模的系统性问题的分解及推进上，更多以年为单位去讲。

另外，有个陷阱是：有时，题目会去掉专业二字。此时，还是得聚焦在专业难点上。毕竟面试是设计师，不要把回答变成难点在公司环境、人与人的配合、或流程等非专业点上。

讲一个让你最有挫败感的项目
最不靠谱的回答就是装常胜将军说没有。如此回答只会落下自省力不足的印象。

这问题是考察候选人是否会复盘的习惯。有不足或失败的经历不重要，重要的是能在失败后总结复盘，避免第二次失败。而且往往有失败，意味着候选人勇于探索，不设边界，挑战一些高难度的任务，从而才有失败的经历。

这个问题可以转换成最有代表性、业务赋能、专业难点的项目。但需要失败的，有复盘的。

你在前公司学习到最大的收获有哪些？
考察候选人是否在相应的职业生涯阶段学习到最关键的能力。所以能比较好的回答这问题，需：

• 能定义所处阶段最关键的能力是什么
• 此项能力都包括哪些，获得的路径是什么

刚入行可以是职业化，规范的设计及自查流程；对发版流程了然于胸，Beta、RC、GA等；工作3-4年或许是某项专业能力，设计系统、信息架构、可用性测试、大型改版等。

如何证明此项目是成功的？
要证明项目是成功的。除了结合设计目标自我评价自圆其说外，需要：

内部的反馈机制。包括项目 Stakeholders 各方评价、VP层的认可、内灰阶段用户的反馈、可用性测试评估等。

外部的反馈机制。主要是设计目标相关的数据监控，包括改版前后的核心数据比对，及长期数据的同期对比（避免短期的数据上升是该时刻数据异动所造成的）。

如何度量一个产品用户体验的好坏，有哪些参数？
与上一个问题紧相关。通常上一问题通关了，才会由点及面地提问这个问题。

在这些年，设计一起看的书 里有提到一本《用户体验度量》有系统的解决方案。但需要强调一下，用户体验的定义本来就是主观的感受。所以度量用户体验也是汇集一些比较大比例的共性体验特征——通过不断叠加主观的观点，拟近「客观」。

用户体验度量归根结底就是三种：客观的效果、效率和主观的满意度。

• 任务完成率（效果）
• 任务完成时间（效率）
• 满意度和推荐值（满意度、视觉愉悦度、彩蛋等）

锚点可以比较：与过往表现、未来目标、竞争对手比较。

是否做过设计系统？在设计系统的构成及落地上有何心得？

在比较大型与业务纵横耦合的产品中，设计系统不仅可以保持全局体验在代码层到高保真设计的一致性与稳定性，还可以通过设计组件将设计师的生产力释放出来。

可以在设计系统的架构构成、通用与业务组件的分类方法、组件库的原子定义、设计指南如何约束组件使用场景及保持其场景扩展性、样式在代码中的映射链路中讲起。因为这些通常是判断候选人是否真正深度构建过设计系统的核心问题。

一般接到比较复杂的产品，你如何保证设计方案能满足各种不同类型的用户的需求？
首先是对用户的需求按照一定维度（通常不超过两个）进行分层。然后再用不用权重标记，运用相对应的设计方法。这些方法组合起来可以形成一个设计策略。

比如说，按功能的常规与高阶性分类（对应的是普通与VIP用户）形成梯度。用频次作为权重，优先满足用户基数大的高频功能。在确定主要操作流程，稳定好信息架构后，接着在此基础上叠加小众VIP用户所需的高阶功能。

可能为了能在架构上多叠加功能，对架构的弹性和功能的可发现性等诉求就会多一些。

当然按频次、用户比例是一种权重，按商业目标、用户核心程度、全球化可访问性也是一种权重。重点是如何围绕公司业务发展的底层模型与商业逻辑来定义权重。

做过什么类型的用户测试，定性和定量有什么区别，分别可以怎么做？
用户测试的种类就比较多了。有用户访谈、走廊测试、可用性测试、专家测试、眼动测试、脑电测试、纸质原型测试、问卷测试、A/B测试。可以挑几个实战过的来介绍。

定性与定量这两种互补类型的用户研究在迭代设计周期中都扮演着重要的角色。定性研究指导设计过程；定量研究为基准规划和投资回报率计算提供了基础。

定性数据提供了参与者体验系统可用性的直接评估并产生的结果，并推断出设计的哪些方面存在问题，哪些方面体验/设计得很好。一般由观察结果组成，确定容易或难以使用的设计特征定量数据。

定量数据提供了对设计可用性的间接评估。它们可以基于参与者在特定任务上的表现(例如，任务完成时间，成功率，错误数量)，或者可以反映参与者对可用性的感知(例如，满意度评级)。

定性一般用来确定一项设计是否在体验达标。但在持续优化的过程中，需要定量数据来对比和量化具体的客观数据（甚至来于其他商业公式结合）。

有时，为了理解界面的具体可用性问题，设计师通常需要使用定性的方法来补充定量的数据。

解释一下MVP是什么？
也称最小可行性产品。即该产品仅包含了支撑其运作的核心功能，主要用于从0到1验证产品的市场生存空间、可用性与有效性。MVP不是若干个功能的集合，而是一款产品，为了节省时间和金钱开发出来的过渡产品。

数据监控时，何时要用UV，何时要用PV？
可参见：设计师需关注的全局数据指标、设计师要关注的局部数据指标。

考察候选人对基本数据分析的经验。

PV 是衡量页面 / 功能是否吸引用户的最主要的数据指标。PV 之于页面 / 功能，就相当于收视率之于电视。

UV 与 PV 都是同一类型的指标，用来反映内容 / 功能对用户的吸引程度（黏性）。但UV 更侧重于反映内容吸引力在用户群中的覆盖程度，一般用来辅助 PV 判断内容的定位。

例子一：一个页面，UV = 30% DAU，则比 UV = 10% DAU 吸引更广泛的人群。

例子二：一个页面，PV 较高，而 UV 较低。则说明整体吸引力强，但却是一个小众的内容，有黏性很强的受众。

你有做过角色建模吗？
基本的用户研究问题，无论设计师的背景是什么都可能被问到的问题。当我们讨论产品、需求、场景、用户体验的时候，往往需要将焦点聚集在某类人群上，用户角色便是一种抽象的方法，是目标用户的集合。

当然角色建模也有它的局限，在很多公司沦为形式主义，并没有什么参考性。另外面对全球化的海量用户，刻意使用角色建模，还会损失一些潜在的机会。

可用性与可访问性有何区别？

考察候选人在实际工作中有无意识到可访问性一类的体验问题。

在Web前端开发界，有三个词经常被提及：可用性（Usability）、可访问（Accessibility）和可维护性（Maintainability）。

其中可用性是指，用户使用产品的效率。在体验过程中，用户能否很快上手，并顺利完成任务，效率如何，以及这过程中用户的主观感受可好，是从用户的角度来看产品的质量。可用性好意味着产品质量高，是产品的核心竞争力之一。

可访问性是指，内容对于残障用户的可阅读和可理解性。提高可访问性也能让普通用户更容易理解内容。

可用性更专注在核心用户及场景，重点在效率上；而可访问性更关注体验的边缘异常，比如残障（失聪、色盲色弱、无法打字等）及异常环境（噪音过大、过暗或过亮的房间等）。

如何去除用户测试中的主观性（比如用户体验地图）？
很刁钻地考察候选人对用户测试认识的深度。因为现实来看，主观性其实是无法去除的。

可以通过多次同类问题测量，平衡掉个人主观上的浮动，再用多样本来平衡到不同人认知之间的主观浮动。

产品迭代中的功能你一般是如何分类的？如何判断一个产品是否要保留某个功能？
考察设计师在日常接受任务时，是如何对功能进行分类的，侧面也可以反映候选人对产品结构上的解剖能力及业务转译能力。

一般来说包括：

• 核心功能（我有人无的能力，一般会是产品的核心竞争力）

• 补齐功能（市场上众多竞品都有了，成本小，适合借鉴模仿）

• 优化功能（用户普遍抱怨的体验痛点，往往是因为过去版本做得不是很好）

核心功能一定要重点做；补齐功能时刻监视行业变动，敏捷补齐；优化功能有空就做。

当你向上沟通设计方案是遇到过哪些困难，当上级大幅度推翻方案时，你是如何处理的？
考察候选人在向上对齐目标及验证设计解决方案有效性上的能力。固然向上的沟通和推进自古都是困难的。可参见：为什么90%的时间管理都是无效的

当上级大幅度推翻方案时，每一个人都有自己的应急方案。但遇到这样的问题，更重要的是思考另一个问题——「如何提前预料与避免有大幅度推翻方案的情况」。

体验设计师面试问题集（沟通协作篇）
沟通协作篇

这一部分作为在设计技能后补充的提问，考察设计师在除专业能力外的综合能力，围绕职业化、团队协作、清晰沟通、有效推进等。各公司与职位侧重点不同，但都有对应的底线。

• 职业化：区分学生和职业设计师的标准。一般来说，职业化意味着「靠谱」。一般经过大厂浸泡一年的设计师，通常也会比较职业化。
• 协作：与项目其他成员交互的能力，包括同步信息及请求协作。
• 沟通：清晰明了地表达观点与建议。
• 推进：高效地PUSH项目往前走的能力。

职业化

**一般你如何判断任务/设计已经OK了？

**
不管是自己判断已经 OK 了，还是交付产品 / 设计 Leader 判断已经 OK 了，都不是最职业化的回答。因为这些都表露了「任务是他人的，自己只是负责执行」的思维。

一个职业化的设计师，在多方确认设计稿后，还会跟踪到开发还原、上线前内灰、上线后用户反馈等，再继续优化设计。

即使设计已经优化到极致，极大可能你会发现这个任务的下一个任务（在项目视角中将多个任务串起来）。也就是判断一个任务真正 OK 的标准是——你会自然而然地发现下一个任务。**

**如果任务执行过程中发生延期或感觉自身能力已应付不来的可能，你会如何处理？

**
最差的答案无非是自己再克服下看看能不能解决。无他，仅不职业化耳。

在工作流程中，突发情况意外着额外的资源消耗，是需要及时同步给各方，保证项目预期。

即使及时进行汇报同步，也要避免只是汇报问题与风险，应该标明具体需要的支援。俗话说，「问题是空洞、抽象与负面的，支援是详尽、具体与正面的」。

而且在汇报过程中，要避免只跟 Leader 汇报，而是跟项目利益相关人汇报。更多的时候，Leader 只是属于旁听了解，不是属于帮你解决风险的人。职业化的设计师应可以独立处理一般等级的风险应急了。

**一般团队的研发流程是如何的？

**
此问题有点套公司研发流程的嫌疑。不过不是面开发的职位的话，问题也不大。考察候选人对研发流程的熟悉程度。

起码要了解瀑布流、敏捷、专项封闭等研发流程，能清晰讲清每一个开发阶段是什么及为什么如此设计、代码合并及上传的逻辑、测试的模式、灰度的覆盖逻辑等。

协作

通常设计与产品是如何合作的？
考察候选人对设计与产品合作的基本常识。要避免过分泾渭分明的分工（实际的分工肯定是有所交叉的）。在灰度领域，你是如何与产品进行协作，讨论后互相发现一些问题的。**

**

如果一个任务并不太合理，你会如何与其发布者沟通？
这个问题很容易被错定位成一个沟通问题。但清晰明了地表达哪个地方不合理，只是站在自己专业层面提出挑战而已。

比较资深的设计师都有一个能力——挖掘需求背后的需求。一般任务发布者都习惯以解决方案来代替需求来沟通。所以，他表达看似「不合理」的需求只是一个最快的直线解。如果它听上去不靠谱，那么你们要沟通的是需求背景 + 目标。

描述一次你向其他专家请求支援的情况
考察设计师是否了解团队的能力结构，及对应人的映射关系，并且具备开放与学习的心态。优秀的设计师并不是全能的，但他会向各类专家快速请教，补齐自己的短板。**

此问题还包括一点职业化的考察。请求支援需要包括：

• 找到该人的路径

• 表明来意

• 具体的支援

• 预约时间

在项目的最后一刻，需求还是变更了，你会怎么办？

最差的答案肯定是「那我还是改吧」。

优秀的设计师应该会提前累积各类项目中的风险情况，累积成经验，行动不限于：

• 在项目前期，不断了解项目上下文，并判断是否会出现风险，提醒相关合作伙伴

• 在项目中期，制作有容错性与弹性的设计方案，以防未来修改的可能

• 在项目后期，帮助项目获得结果上的确认

**

沟通
**

分享一个你一直很坚持，但后续证明是错误的设计方案，并说明原因
考察候选人的独立思考能力及在设计方案的沟通验证能力。

前者一直很坚持，肯定是有专业的支撑。后者证明是错误的，则要讲清验证的方式是如何的，除了合作伙伴的反馈（偏主观个人）等，更多是跟进到线上看到用户的反馈、数据的变化与其他项目经验的输入等。

**如何向比自己经验丰富的设计师提出修改建议

这是很多刚入行设计师永远的痛。很多人在直接向职场老油条提出修改建议，后泼了一脸冷水，以后看到问题都选择自扫门前雪。

可以说设计是一个偏哲 zhu 学 guan 的领域，设计师们也或多或少有些内向。这个问题可以延伸成如何做客观的设计评审。总提不靠谱或偏理想化的修改建议，是因为修改建议都是在做绝对选择（什么是最好），而非相对选择（在局限下做现实方案的选择）。

在向资深设计师提出建议时，应该确保自己了解所在项目的上下文（比对方了解更多或相等），并以请教的姿态询问当时设计思考的过程。

了解到有限的现实解决方案，再来讨论哪个更佳或还有优化空间，大家的目标会更加一致。

当然，如果只是几个像素没对齐的设计 BUG 直接善意提醒即可。

**如果接到一个完全陌生领域的任务，你在具体执行前会做哪些准备工作？

**
能回答这个问题的前提是，你真的做过陌生领域的任务。

设计是一个偏技术的工种。所以，缺乏创新和探索欲望的设计师往往会集中在某块熟悉领域的深耕。从这个问题面试官可以筛选这类设计师出来。**

**

也要避免直接找任务发布者 / Leader 询问相关上下文、执行流程与经验。优秀设计师应该事先会积累相关的案例材料与分享文档等，起码也有网上文档搜索的能力。然后再找相关专家请教。

准备工作中，要不找文档（书面的总结）、要不找人（有成功经验的人）、要不先按直线解敏捷执行，边迭代边解决问题（偏创业者做法）。
**

描述一个复杂的设计过程或功能，你会写一个什么样的文档？
考察设计师在团队协作中，如何清晰将自己的设计方案传达给项目合作伙伴，给到他们各自需要的内容。

能回答此问题：

• 将复杂的设计方案拆解成若干个独立的设计模型

• 将设计模型拆解成每一个成员所需要的结构（给老板汇报的 Proposal 和给开发看的交互文档是完全不同的概念）

• 讲明设计在每一个专业层面所需的资源与信息（产品：文案，交互流程；开发：页面结构、异常场景、切图等）

如果对文档陈述结构，拆解逻辑想了解更多的，可以参考：《金字塔原理》、《麦肯锡教我的写作武器》。

另外，优秀设计师不应该拘泥于形式，白板、草图、Doc、Xmind 都是很好的工具。

当产品与设计对设计方案预期不一致时，你会如何协调？
多维度考察设计师对业务的熟悉程度、设计的极致追求、沟通协调能力等。

最差的答案莫过于听产品的，或者仅对自己的专业结果负责。此类回答很容易把合作伙伴对立起来，也不利于后续的合作。

产品和设计预期不一致时，往往是因为在资源（开发与时间）紧张的时候，短期目标（商业、产品目标）与长期目标（用户、设计目标）之间的矛盾。参见：谈谈目标与资源、设计的目标感

如果你能确定，你的坚持不是与专业目标（专业目标不等于用户长期目标，比如一定是实现某个酷炫的动效）相关，而是严格对齐长期目标的。

那么最优先应该是求同存异，先把有共识给确定下来。记住，设计师更多是提出创新型的执行方案，而非强硬的拍板。参见：谈设计的话语权
**

推进
**

如果与领导沟通，每次下来发现项目问题越来越多，你会如何处理？
领导最重要的职责之一便是提出风险与问题，非确认问题。所以，问题发散是很常见的情况。**

一些不成熟的设计师会怪方案延期是领导没确认，而没有认识到自己才是方案最重要的推动方与确认方。

往往有此类问题是因为，设计师沟通中没有形成议题机制与没对问题做收敛。准备好沟通议题（待确认的问题及待讨论发现的问题），沉淀好一个问题记录表可以比较好地解决此类问题。

分享一个大家并不认可，但你至今依然坚持的设计方案，并说明原因
虽然跟前面一个问题很类似，所以也一样考察设计师的独立思考能力。但与前面问题不同的是，这个问题更侧重考察设计师设计思维的超前性。**

超前的设计应该要接受短期内的一些误解。而且此设计往往是更加简洁的。绝大多数复杂与臃肿的设计，都是因为人性——容易对未来问题夸大难度导致的。

所以，你能看到无数中庸的设计，都是因为：在评审中加入了很多伪用户问题，作出了调整。参见：为什么产品越来越复杂：避免自证预言的设计

如果在项目合作过程中，一些实施方案没有得到横向合作方的认可或积极支持，一般如何处理？
考察设计师平日在处理横向支持上是否有经验。

一般横向很难得到支持，无非是方案不靠谱与活没意思。其表现来在方案实施中，合作方经常提出挑战和质疑，合作缺乏积极性，跟进被动，沟通成本大等。

设计师除了要想办法把方案处理得更加符合各方的专业可行性外，还得符合整体业务的规划方向，获得各方上层的有效支撑及激励，自上而下去推动项目。

**在方案实施过程中，如果下游提出很多质疑及挑战，该怎么办？

**
这是一道陷阱题。因为真正治本的解决方法就是「如何避免在方案实施过程中，下游提出很多质疑与挑战」。当下游提出很多质疑时，问题已经出现了，做再多也只是亡羊补牢。

这道题，问题重点是考察设计师如何在方案评估时开展讨论Workshop，并且真正做到有效得到各项目成员的可行性建议输入。

如果项目过程中，此步骤的后续任务规划一片空白，当前任务是否应该暂停或等待？
这也是一道陷阱题。当后续任务一片空白，与当前任务是否暂停和等待关系不大。

项目管理经验比较欠缺的候选人容易陷入等待执行的思维陷阱——既然后续的工作还未确定排期，那么现在的任务应该先挂起。稍好一点的则是要是有空那么现在就把当前任务做完。

但这都是项目执行者的思维。

一个合格的项目管理人员，应该在开始当前任务前，确保后续任务的人力、排期和实施步骤都已经安排妥当了。也就是所谓的「看二做一」。

体验设计师面试问题集（脑回路篇）
脑回路篇

这部分主要是夹杂在各类面试环节中，重点考察候选人的思维潜力、思维是否被固化了（资历较深的候选人很有可能有路径依赖，或过份迷信框架与方法论）。

而且脑回路的问题通常会在候选人在强大压力下进行（如刚回答完几个棘手或发挥欠佳的问题）。面试官想搞清楚你在高压下是否还能保持专业思维思考和分析问题。

假设为一栋1000层大厦设计一个电梯遥控器，你会怎么设计？
很多候选人一上来就会分析信息架构，大多数设计出来的方案是类似计算器一样有个九宫格键盘可以快速输入楼层。

其实，这问题是想考察你对用户需求的分类。如初中数学 a<0，a=0，a<0 的分情况验算。给上述方案的同学暴露了自己没太多商业设计的弱点。

如果用户是该大厦某一层的办公员工，那么他只需要出楼与进楼两个键即可。如果用户是快递员，那么遥控器可以自动读取他当前订单的楼层，在他到达时就开始下令。如果用户是大厦的管理人员，才需要计算器式的遥控器等等…

你平时做设计的灵感从哪儿来？

这是一道陷阱题。因为设计师不能总靠灵感来做设计，这并不职业化。回答如何去放松和开阔视野的一律不行。旅游一会，去楼下放空，洗个热水澡，看个展之类，说明了自己的日常发挥并不稳定。

可以把问题转换成如何加速设计的脑暴，如「在哪里积累素材」、「有没有项目复盘的习惯」等等。

你工作中有什么向上管理的案例及技巧？
很多候选人一开始就滔滔不绝讲自己如何影（que）响（yue）领导，如果讲述方案过稿，如何替领导做决策使项目获得好评，帮下属争取福利等。

其实这也是道陷阱题。因为它是为了让你定义什么是向上管理，来侧面表达你的工作风格，而不是来说向上管理多有价值。

本来向上管理是个褒义词。在《向上管理的艺术》中，其指的是如何汇报工作，使自己更加有自驱力，不再受人「被动管理」，而是主动去「管理」你周边的所有合作伙伴。

但向上管理目前却有些贬义。原因是，在一些内卷的公司环境中，员工不再追求更极致的结果，而是通过向上管理，加上领导不懂专业的「昏庸统治」及一言堂，加速了员工之间的恶性竞争，也有损项目的结果。

总之，向上管理本身没有什么价值，它只是个助推器。这个问题中，关键就在于候选人怎么定义向上管理，并且取其精华，去其糟粕。比如可以讲，保持与上级的预期同步；能更加结果导向地去沟通工作内容；更全局地考虑问题、风险及影响；时刻保持上下一致的节奏等。

UX与创意的关系是如何，一般由谁来驱动或主导会更好一些？
一味地从屁股来讲谁来驱动都不太对。这道题并没有标准答案，而是考察候选人能否从公司业务视角看哪块领域是前置点，哪块是扩散的面。这需要候选人同时对两块领域都足够了解，才能回答好第一个问题。其次，了解公司的业务发展进程，才能回答好第二个问题。

是否体验过我们的产品，你觉得哪里体验有提升空间？
纵然可以讲述为什么新公司更加适合你的发展，甚至新公司的发展历程、业务变化、组织架构都可以前提搜索了解，但毕竟面试的是设计，了解你未来的工作内容才是最大的诚意。可以讲述你的体验思路及路径。面试官希望用这道题了解到你如何快速认识一款产品，从哪几个维度去剖析它，得到哪些最核心或最细腻（一般人看不到的）的痛点。

讲提升空间，讲微信的新功能「拍一拍」这种人尽皆知的肯定不行，但如果你能给一个新的「青少年模式」则棒棒哒。讲泡泡玛特的经营模式可能会让人打瞌睡，但你能联系到潮鞋热潮和 SNIRS 相信很多人都有兴趣。

如果现在希望让你来组建一支团队，你一般会如何组建？会在团队中放入什么角色？

很多候选人上来就讲互补咯，梯队咯，这些理论性的要点。其实这道题想考察的是你是否有组建团队的经验（很有可能你进去就要面临这个问题）。组建团队就像结婚，并没有最佳的组建方法，不管是相亲还是自由恋爱。有很强的预判性与结果导向。

可以讲你过往组建团队的经历，这个是最有说服力和客观的。另外也可以体验自己知道用户体验的跨学科外沿领域。而且，最好你得复盘下组建完的结果及反馈。

有意思的，有些面试题的答案也是一个问题。比如面试官可能是想你是否会把工具当成目标本身去执行。组建团队并不是目标，满足业务发展才是根本。你可以询问当前组建团队的上下文与业务诉求是什么。

设计是吃青春饭吗？
面了太多，都是说不是，然后有着一腔热血的同学。设计当然是吃青春饭。所以要不断地向后辈学习，保持自己一线操作能力，多锻炼身体，保持青春。

今天求职接待的过程中，有什么体验你觉得可以优化的？
切记勿一上来就代入个人视角吐槽哪个环节有问题。优秀的设计师能时刻保持自己的专业框架与思维。正如此道题就是看候选人是否能建立专业的框架（用户体验地图、信息架构、流程的主干、分支、异常、闭环与否等）来分析问题，并提供服务设计的解决方案。相信有一定服务设计基础的候选人会有一定的优势。

可以从超越预期和前置部署来做切入点。比如进门行政就能说「你好，XX同学，你的面试房间在XXXX，请你稍候，面试官正在过去」，就比需要填个人信息表在前台和修空调一起等着好得多。

甚至虽然你今天的求职流程都蛮顺利的，但你能洞察到一些可能会发生的异常导致的闭环就更佳了。如候选人等待的地方不固定，公司的地址有歧义等。

如果你睡醒了，发现有2000多封未读邮件，但你只能回复300封，你会如何挑选？
Dropbox 公司轮岗项目的经典面试题。很多面试官很喜欢问，因为他们都想知道你如何给工作项目排序，如何在危机中作出优先选择。侧面考察候选人在困难中的拆解及优先级思维。很有可能，你在新工作中就需要经常处理雪崩般的工作需求。

如何跟一个5岁的小孩描述什么是用户体验设计？
不好意思，这种对一个庞大课题的总结性问题我个人不是很擅长。

因为我不太喜欢为我敬畏的课题来个「完美」总结，长期指导我——可能我50岁会那么做吧。我生怕定义错误，会一路歪下去。当然，有些同学喜欢先下定义然后不停地修正。

这个问题类似上一篇体验设计师面试问题集（行业思考篇）中的「如何定义用户体验？」、「如何做好管理」一样。我不太清楚面试官问的初衷，不过很多面试官的确很喜欢问。可能是消耗时间，或仅为了故意打击下候选人的自信心。

我稍微比较自信的回答是：如果你在一个 APP 里玩得很开心，这就是他们的工作。

楼下这栋 Shopping Mall 你觉得每天有多少客流量？
很多候选人会以为，这道题考察是你对日常信息的细心程度与你商业的分析及洞察逻辑。

当然大家都清楚结果不重要（没人会对面试办公地点的客流量提前研究清楚的）。所以，他们一上来就会滔滔不绝地讲述自己的逻辑与判断依据是什么。

候选人都认为，这道题就是看他们在初始信息不多的情况下如何给出合理的估测。可能网上的产品经理面试宝典看多了。

其实这道题考察的是你目标导向的程度。你完全可以用手机百度，或者询问面试官一些信息。甚至打个电话问 Mall 客服中心都可以。

一个面试必问的问题

你面试必问的问题是什么

我到现在为止，大概面试过几百个人，从年薪十来万的应届生，到年薪一两百万的岗位都有。在有些面试当中，我很喜欢问这个问题：

能不能给我讲一个，你坚持了很多年一直做的事情。
一般来说，我如果觉得这个候选人特别好，或者特别差，都会额外问一下这个问题。

长时间坚持做一件事是怎么样的体验

对于比较好的候选人来说，问这个问题，主要是为了看这个人的天花板在哪；而对于比较差的候选人，问这个问题主要是想看看这个人还有没有救。
对于一个好的候选人，当你问这个问题的时候，即使是一件不那么和工作相关，甚至是不太正经的事情，你往往也能听到很多的闪光点。
因为一个天花板高的人，绝对不会满足于长时间的重复做类似的一件事，你会听到他们把一件事，要么越做越深，要么越做越广，甚至是两者兼备。
前一阵子密集面试了很多做游戏的人，几乎每一个人我都会问，你从小到大玩的最多的是什么游戏？你对这个 / 这类游戏是怎么理解的？
在很多很好的候选人那里，你会听到他们给你娓娓道来，这类游戏的最优秀的作品有哪些。
然后从画面表现，故事深度，游戏机制，数值系统等等等等，各个维度给你横向对比不同的游戏，然后告诉你一些细节为什么这些游戏成了最优秀的游戏。甚至有些特别优秀的还能给你讲出某一个维度的沿革，是什么样的技术或市场的变化推动了这些沿革。
而在绝大多数比较差的候选人那里，你往往会先听到两个字 ——「好玩」。然后讲述一大堆「我」可以在这个游戏里如何如何，「我」曾经在这个游戏里怎样怎样的回答。
很明显，如果让前面一类人干一件工作，他们大概率能够把一件事情越理越清楚，找出影响结果的核心维度，每一个维度去深挖，看到影响每一个维度的因素，然后对每个因素去找改善的方法。
而后一类人，你大概只能祈祷他们会觉得这是一份「好玩」的工作了。

老陈记

讲一件坚持多年一直做的事情。这个问题中的「多年」，个人觉得可以以十年作为一个跨度。
而这个问题的价值，除了考察做事的毅力、韧性和深度外，还具有很强的扩展性，能在不同专业的面试中提问。
比如，面试设计师，可以提问：你坚持多年关注的设计细分领域；你十年来读过最有收获的一本书；你坚持多年关注的设计师等。

好的回答能从点展开面，而且不停地探索面的边界，重新定义面覆盖的标准。最后通过人的不断学习，形成一个自我更新的系统。
艾菲说过，真正的高手都是「长期主义者」[2]。

如果说做过什么事情，定义一个人的话，将时间拉长到10年，你会发现坚持的事情其实并不多，可能数下来也就三四件。
这三四件事情中，除了工作职业，对我来说，就是「爱好」了。你说这些「爱好」是否有商业价值，好像也没有，花的钱反而可以算一下。
但这些事情，组成了我至今的喜乐、憧憬和价值观。

专家岗设计

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除了以上的问题外，还会考察：

体验设计师面试问题集（影响力篇）
影响力篇

这部分主要是在背景经历、设计技能、沟通协作都考察过关后，对高阶人才的重点考察。通常会放在二三面大篇幅进行。

影响力简单来说，即通过能从个人成功，变成对整个团队在专业上的有效辐射。此时专家型人才能从行业、历史、全局的视角去分析体验趋势、工具及方法。

举例一个用个人成功辐射到团队的案例？

考察候选人是否能在个人成功案例上，沉淀对团队成功有杠杆作用的方法论。

能沉淀是一方面，在诠释上也需要考虑到团队中不同成员的认知标准，在丰富case 经验的积累上，提取共性，剥离 case上的差异。没有这一类经验的候选人会说成case study一类。但其实重点应在如何辐射这一环节上。

是否有做过设计规范，如何评判规范的价值？与设计系统相比呢？

几乎每一位设计师都参与过制定设计规范。但单纯的设计规范PDF价值已经越来越小——除非打通产品、设计与开发层，并逐步组合成，可协作，可还原，可模板化，可迭代升级的设计系统。

故候选人应能从设计规范的形式及结构构成等维度，去阐述其与设计系统的差别、设计系统相对设计规范的优势是在哪些方面。

个人是否有沉淀过比较通用的又带有个人色彩的体验设计模型？
针对工作6-7年以上的候选人提出的问题。此时，偏UI的设计专家应沉淀有个人的设计语言了，偏UE的专家对前公司业务领域、行业体验框架架构的特征应该有比较深的研究。

耳熟能详的，有双钻石设计探索的模型，有体验要素分层模型，有info-op 体验模型，流程-架构-闭环模型等。

近些年有哪些体验的创新方法？

考察候选人能逐步随公司业务发展与外部环境变化，不断进化方法论的能力。

如比较难提出，可以重点翻些国内外的设计博客或媒体，如pingwest、douban、36Kr、虎嗅、behance、uxplanet、medium 等。（或者看下该公号下以往的文）

最近印象比较深刻的设计文章有哪些？
考察候选人除了自己在工作中沉淀方法论的同时，是否有对业界中不同方法论的高频输入和筛选。

你认为体验设计近些演变趋势？

这是上一道问题的升级版。在输入数量众多的外界方法论后，是否能提炼出共性的演变趋势。比如，在产品设计中越来越考究用户对品牌的感知了。所以，品牌营销和产品设计的边界越来越模糊了。

你平日做设计，以什么去支撑，形成有效的设计依据？
考察候选人平日对设计解决方案的有无判断标准，设计参照能力如何。可以分几个维度：有绝对的，相对的，外部的，内部的等。比如：理论、流程场景、成功实践经验、竞品、案例、调研报告等。

讲述一个近期个人体验起来比较出众的产品。

考察候选人对业界产品升级的敏感度。最好是一个与自己前行业接近的产品，避免陷入到泛大众化的产品：如淘宝、微信、抖音等。

介绍时，尽量能由点及面，讲到整个产品设计的整体特征，有逻辑和事实支撑说明此设计方式的优越性。避免说某一个动效让我留下比较深刻印象，或者某种形式解决了我个人的体验痛点等偏主观、微观、用户视角下的点。

所以，比较有把握的方法是，从自己熟悉的行业/业务出发，讲一个对标的理想产品。从其业务特征推导到它整体的设计语言。如金融可以讲 Robinhood。

说一本最近正在看的一本书？你专业上的阅读架构是怎么样的？
如此简单的问题，其实只要给面试官看下自己微信读书的书单就行了。不过绝大多数人应该做不到。

还好，该问题说是近期，并没有说多近。可拿一本自己印象比较深刻的专业书来详细介绍即可。但避免早期太泛的设计书，特别慎拿《写给大家看的设计书》这种科普类书籍。

值得注意的是，越是高阶的候选人，其实设计专业书在自己阅读架构上的比例是减少的。随着时间，阅读架构会往T型、设计流程、公司全局架构去不断扩展。

介绍一个竞品做得比自己产品好的设计方法。
看上去如此简单的问题，相信绝大多数候选人都能言之有物。光讲一个具体场景下出彩的设计套路，对一个模块 owner 并不是难事。

但站在全局视角上去分析出全局的设计语言和体验通用方法，挑战就会变得很大。

如果能从表现层的设计方法，探索到公司的组织架构、业务的运作模式、商业盈利模式，就更加圆满了。

是否有做过设计语言，或有个人自己的设计语言？
这是偏经验性的问题。通常是在作品集里难以体现，候选人所面岗位又是资深岗便会问起。

在当前国内业务导向会比较重，设计话语权比较薄弱的阶段，的确很难体现出个人设计语言，特别是KPI比较重，重运营或超级APP里，个人色彩会被功利效应极度地削弱。但优秀的专家候选人应对个人设计语言有所沉淀和探究。

管理岗设计
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除了以上的问题外，还会考察：

体验设计师面试问题集（行业思考篇）

行业思考篇

这部分主要是在背景经历、设计技能、沟通协作都考察过关后，对管理岗或潜在管理人才的重点考察。通常会放在二三面或最终的专业Boss面大篇幅进行。

专业 / 业务

如何定义用户体验？它的价值是什么？
此题主要是考察多年沉淀下来对用户体验的经验总结。当然你可以用百度、Wiki、各类书籍里找到各类官方和学术的答案。但如果这么照答就大错特错了。此题的初衷是考察候选人多年对自己做的事情价值的总结。一来看此人的总结与归纳能力如何，是否对目标有所思考，二来看与面试官（未来 ld ）的价值观和观念上的契合度。

如何客观衡量你当前负责产品的用户体验水平？
重点词，客观。所以候选人积极体验，并感性地给一个分数并不靠谱。一个合格的体验管理者应该可以监控每一个版本的产品体验指数，并同步给产品线上所有成员，统一共识，明确预期与标准，有多少个问题，有哪些问题，比重如何，源头在哪，应该都是清晰客观的。

合格的公司应有一套评估机制，能评估出体验的水平；而领先的公司应有一内部看板，可实时监控与反馈体验指数。目前比较目前比较流行的用户体验指标有 CSAT（用户满意度）、NPS（净推荐值）、CES（用户费力度）等。

是否能讲一个将业务规划与战略目标转译成设计目标与方向的案例？
每年两次的业务规划，设计管理者应有参加，也不是只是旁听业务的Timeline，而是能做到吸收业务的战略目标后，转译成设计的目标与相关的专项。然后再导入给设计师，提升设计师在帮业务设计过程中有一个清晰的方向感，避免ROI过低，发现设计机会点（设计目标与业务目标的交叉），最终提升目标命中率。

比如，今年业务重点是在用户留存率与打开率。那么，运营式的引导、游戏化设计则是考虑之一。一些入口图标、外部的通知可能是设计机会点。

如何平衡业务目标与体验 / 设计目标？

首先，两类目标的平衡，就如同股东占股的平衡一样，肯定不是平均。大原则是一定要满足业务目标，体验 / 设计目标本质是一个服从于业务的另一个O。所以，回答会努力去让它们两者都同时满足（理想主义者），或抛弃业务只追求设计的回答（专业狂魔）都不合格。

但肯定的是，当业务不达标时，设计也 100% 是有问题的。

比较好的回答显而易见是，在设计目标中做优先级评估与矩阵分析，将紧急 / 不紧急，与业务有支撑 / 没支撑关系的做个分类，与版本耦合与解耦去推进。

优先级评估与矩阵分析是很基础的产品经理的思维工具，一般设计师掌握不到可以理解，但管理者也需要此类跨专业的思维，才能跟不同的专业团队合作起来。

如何评判一次设计改版是有效的？
这个问题有时会在设计技能中提问，有时也会在管理者中提出。很多时候在面试设计管理者时，看到某个比较不太熟悉的案例，面试官可能会挑战下。可以参考：体验设计师面试问题集（设计技能篇）。

你如何衡量用户体验的 ROI（投资回报率）？
设计师主要对应的成本是人力与时间，总监级别的还有预算（薪资），带来的价值也包括几方面：

成本上，能帮助公司降低更长期的投入，如更好的设计工具、设计系统、潜力人才的培养、项目模板化等。

短期产出上，能持续提升用户体验，最终降低产品的获客成本，用户的学习成本、上手门槛，提高各类业务的转换率，最终达成业务目标。

在长期品牌上，还能提高用户的忠诚度，提高与竞品之间转换门槛，由高客户满意度带动推荐率，从而构建更有辐射作用的品牌。

团队（人力 / 预算）管理

平时你的管理是怎么样的，分几个维度和模块？

笔者遇到过最「反感」的问题便是此类。因为宏观的问题有一个可能是面试官对你的面试并没有准备也没有兴趣，故随意抛出来的一个可以让你讲半天的问题。如同：「如何学好数学」、「1+1为什么等于2」。

当然，也有可能是如同问题（如何定义用户体验？它的价值是什么）一样，考察候选人多年沉淀下来对管理的经验总结。

这个问题的难点在于回答的确需要思考很久。但思考很久也容易被误解成平时并没有深入思考。快速回答容易缺乏营养。所以，建议直接从时间顺序讲解——你一天的管理工作是怎么样，比较实际。

通常如何衡量设计团队的能效及产出品质？

设计团队的能效可以通过一系列方法与工具量化出来，比如项目需求规模、时间排期、设计师职能、等级等作为因素计算出投入产出。但设计品质是难以一个客观真实的参数来量化。有时，过分理性的量化反而容易约束创新型的设计产出，将设计环境变得工程化与流程化。

之前团队的绩效是如何制定的？是否用过 OKR，如有落地效果如何？
要避免团队的绩效完全是支撑业务的，设计专业区别于产品，主要有：

对体验的理解会更加深入；对体验的规划更加前瞻；对企业的创造力和设计竞争力负有责任；对团队的设计思维有互相碰撞：有集体的智慧沉淀与统一的体验价值观。

设计团队绩效里除了相当一部分支撑业务外，应能体现以上四点。

OKR 作为贯穿其中的目标管理工具，也应该包含支撑业务、业务赋能、专业建设、团队交流等方面。OKR 也应有：O 能统一，而 KR 能逐层拆解，沿时间有进度关系。

接需求时如何评估需求的优先级？设计通常如何排期？
需求的优先级最重要先定义出优先级的单位。它可以是紧急程度（交付的日期，或 P0、P1、P2），它也可以是规模大小（花费的人天），也可以是设计的难度（难度评级）等。

紧急程度对项目成员的统一认知比较友好，即概念的普世性较高，也是从开发团队引入至设计，但容易使团队的需求互相撞车时难以调节，或让小规模的需求一直在优先处理，重点任务反而一直在挂起。

规模大小或是设计难度对设计专业比较友好，也利于更合理的排期，但不利于整个项目组有统一认知。评估时花费的成本也比较大，一般需要 ld 也参与进来逐一评估。

是否有劝退下属的经验？什么情况下你会劝退下属？
不管一个管理者经验多丰富，专业能力多强，没有劝退经验都不能算上是合格的。劝退下属的原因有很多种，劝退的方式也多种多样（因公司文化和管理风格不一一列举）。

但大体劝退的原因有两类：一类是自身经过多次培训，投入了大量管理和团队成本仍不达标的，已经影响到业务；另一类是制造出太多问题，解决问题的成本远大于直接解决该人的成本，而且问题还正快速扩散到团队，故必须快刀斩乱麻。

前瞻规划

当前互联网设计领域演变的趋势是什么？
一个优秀的设计管理者，对整个互联网行业及内部设计领域的需求变化，应该是及其敏感的。也只有这个问题回答得足够好，才能继续交流下面的问题。而恰好此问题，又是能和面试官有充分讨论的空间。

通常来说，你对趋势的感知可以来自：行业研报及数据（需要足够准确与客观）、国内外优秀互联网公司的演变、周边可以感知的变化，还有招聘期间了解到的市场趋势等。

举例如，越来越多公司不再需要单纯的交互设计师，转而对全链路的体验设计师需求量会更多；体验设计师会承担一部分原本归属于产品经理的工作；不同行业的设计师的岗位要求差异随行业逐步拉大。

所在行业对设计团队的要求，相比其他行业有何异同？
如一个成熟的行业，会自带其行业属性。所以不同行业的设计团队，所吸收的行业技能，和各自的行业优势是不同的：

• 工具性产品，设计师需要对用户各类场景甚至小众场景熟记于心。多任务分析与穿插，交互操作的快捷程度是他们的设计优势
• 金融行业，设计师往往对的边界异常、用户的安全感、数据可视化及分层比较熟练
• to B 行业，设计师会自带销售能力
• 电商行业，设计师对转换数据的敏感度、视觉上的眼前一亮、商业合作上更胜一筹

为了适应公司的快速发展，团队有经历过什么样的转型？
比较偏经验型的问题。顺便也考察了你的前公司 ：）。转型的类型耳熟能详就有几种：

• 团队内分工，如从职能化的分工变成业务导向分工

• 团队外合作，如从资源池的合作形式变成探索与支撑型

• 设计产出，单纯的画图输出变成多内部工具与系统的建设，设计系统、体验指标监控、设计效能工具等

你之前团队的梯队是如何的？能力模型呢？

比较迷你的团队谈不上梯队，往往处于追求速度的野蛮生长期，优秀的人多多益善，往往团队的构成会更倾向创业团队，每人有各自优势，能独当一面，形成全面互补的打江山团队。这里推荐一本书叫：10人以下小团队管理手册。比较适合零基础的设计管理者。

根据披萨原理，团队发展到8-12个人以上（在可以预见的趋势中，规模还会更大），就需要思考人才梯队和能力模型、成长通道等。这样才能明确各层成长的目标，避免无效内卷、恶性竞争、分工不合理等现象。如果发现员工无效汇报偏多，多人抢同一个项目，新员工无人可带，很多活却无人可用，就要考虑梯队建设了。

因为梯队和能力模型是对管理团队的规模是有要求的，所以来自 BAT 这类大公司的候选人有一定的优势，哪怕自己没带过那么多人，至少是见过 / 被培训过一套比较完整和成熟的体系。

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面试设计人员的心得

还有一些读者朋友想聊聊面试设计人员的一些心得。由于篇幅原因，也仅有高阶的设计师有兴趣，就不在这里展开了，另有一篇文来讨论。

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青年老陈
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