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OKR 概述

OKR 全称是 Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标，及其管理完成过程的工具和方法。1999 年， Intel 公司发明了这种方法，后来被 John Doerr 推广到 Oracle、 Google、LinkedIn 等公司，随后逐步流传起来，现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

在此一定要啰嗦几句：中国人喜欢根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，Objectives 是目标，Key Results 是关键结果，这玩意儿咋整呀，越想搞得自己越迷糊。其实 Objectives 是目标是没错的，Key Results 是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，KRs 是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用 Task 呢，KRs 是产出导向（Outcome based）而不是做事导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。如果你能这么想，你就越想越觉得来外选词的精准咯，不然你心里一直有个结，会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。

企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。“所有的目标都是通过行动实现”。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR 的特点是简单、直接、透明。

  • 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR（具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；
  • 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；
  • 透明：每个单位、每个人的目标和 KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的咯。

目标必须明确具体、可测量且全公司范围内统一的。明确和具体大家都可以理解，在此不作赘述，全公司统一的包含横向的统一和纵向的统一。横向的统一是指公司各个部门和团队的目标甚至个人的目标都是向着公司的战略目标去的，方向是统一，大家各负责不同的部分和不同的职能而已；纵向的统一是我们操作过程中常犯的错误，很多绩效管理失败的公司出现这样的状况：总经理给各个部门经理的打分一般，因为他们的目标完成情况确实一般，而部门经理基于不想做坏人和基于反正奖金是公司发的，能多给就多给点儿的想法，给每个下属都打高分。出现这样的状况多数原因就是实现目标的纵向统一，导致考核内容不能一层支撑一层。纵向统一的考核内容必须是一层支撑一层的如：公司层面是项目完成率，项目团队的是负责项目的按时完成与否，项目成员的是分担项目工作按时完成与否。

OKR 的好处有哪些？

  • 规范思维，核心目标突出；
  • 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；
  • 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
  • 使组织的努力更聚焦。

如何成功实施OKR？

第一步：设定目标

目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 Gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 Gmail 并在 11 月有 100 万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定 4 到 6 个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

第二步：明确每个目标的 KRs

所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？所有的目标都是通过行动来实现的。那么这个行动是什么？美国著名的管理大师说“最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。

KR 是必须具备以下特点的行动：

  • 必须是能直接实现目标的；
  • 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
  • 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
  • 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过4个；
  • 必须是和时间相联系的。

克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” —— 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括在 3 场业界大型活动上做演讲、协调 Blogger 十周年庆公关活动、创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论等等。

目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。此外，Google 从公司、团队、经理到个人都有不同层级的 KRs，所有这些 KRs 共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是 KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样 KRs 的设定也必须达成共识，是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

第三步：定期回顾

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成质量打分 —— 这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0 到 1 分之间，而最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分，说明目标定得太低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。

为什么一定要定期检查和回顾呢？专家发现 98% 的不定时检查都会演变成不检查，而且不定时检查是典型的 “人治”：忙了就不去检查，空了才去；想去的时候就去，不想去的时候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定时检查就变成了不检查。

同为 IT 巨人的 IBM 原总裁郭士纳说过：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就检查和考核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。

接下来的工作就是年底考核，考核目标的完成情况。 绩效激励和绩效反馈。这些工作和我们常做的没有不同在此不累述。