本小节梳理基础知识。

第 1 章 引论

  • 商业论证：

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。可作为项目章程 的输入。

第 2 章 项目运行环境

  • 常见的开发生命周期：预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型
  • 项目管理、项目集管理、项目组合与运营管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
从大到小顺序：组织战略-项目组合-项目集-子项目

  • 组织结构类型：职能型、矩阵型、项目型
  • 项目管理办公室PMO，职能是通过各种方式向项目经理提供支持， 支持型 控制型 指令型
  • 商业论证计算：

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第 3 章 项目经理的角色

  • 项目经理角色

管理者、实现项目目标的核心责任人
能力 技术项目管理技能 战略和商务管理技能 领导力技能
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  • PMO

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第 4 章 项目整合管理

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  • 项目章程

由项目以外的机构批准（发起人、PMO）

  • 项目管理计划

    1.  9+1+2+3<br />       包含（9项子管理计划）+（需求管理计划）+（变更管理计划、配置管理计划）+（三大基准（范围基准、进度基准、成本基准））

  • 工作绩效报告：

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告

第 5 章 项目范围管理

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  • 范围基准

包含 项目范围说明书 WBS 工作包 规划包 WBS词典

  • 数据收集

    头脑风暴 访谈 焦点小组 问卷调查 标杆对照

  • 适用于收集需求过程的决策技术包括（但不限于）：

1.投票。
2.独裁型决策制定。
3.多标准决策分析。该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价 值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序

第 6 章 项目进度管理

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  • 挣值分析： | 名称 | 公式 | 解释 | | —- | —- | —- | | PV(计划价值 Planned Value) |
    | 应该、计划完成多少工作 | | EV(挣值 Earned Value) | 完成工作的计划价值之和 | 完成了多少预算 | | AC(实际成本 Actual Cost) |
    | 完成工作的成本 | | BAC(完工预算 Budget at Completion) |
    | 全部工作的预算 | | CV(成本偏差 Cost Variance) | CV=EV-AC | 正数=在计划成本之内
    零=与计划成本持平
    负数=超过计划成本 | | SV（进度偏差
    Schedule Variance） | SV=EV-PV | 正数=提前于进度计划
    零=在进度计划上
    负数=落后于进度计划 | | VAC（完工偏差
    Variance at Completion） | VAC=BAC-EAC | 正数=在计划成本之内
    零=与计划成本持平
    负数=超过计划成本 | | CPI（成本绩效指数
    Cost Performance Index） | CPI=EV/AC | >1在计划成本之内
    =1与计划成本持平
    <1超过计划成本 | | SPI（进度绩效指数
    Schedule Performance Index） | SPI=EV/PV | >1提前于进度计划
    =1在计划进度上
    <1落后于进度计划 | | EAC(完工估算
    Estimate at Completion) |
    EAC=BAC/CPI
    EAC=AC+BAC-EV
    EAC=AC+ETC
    EAC=AC+｛（BAC-EV）/(CPI*SPI)｝ | 全部工作的预算将是多少 | | ETC（完工尚需估算
    Estimate to Completion） | ETC=EAC-AC | 全部工作在当前预计的成本是多少 |

  • 项目进度网络图

表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形 。

第 7 章 项目 成本 管理

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  • 成本基准：

经批准的，按时间段分配的项目预算，不包括管理储备！ 总预算=总需求=成本基准+管理储备

第 8 章 项目质量管理

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  • 控制图： 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是 根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限 。注意，控制图有控制限值的概念。 注意7点原则：7点同侧或同趋势为异常。只要一个点高于控制上限或者低于控制下限，也为异常。
  • 因果图： 又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分 解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
  • 散点图：散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表 示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
  • 帕累托图：用于查询最主要原因。
  • 矩阵图。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
  • 亲和图。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
  • 直方图。直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成 因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

第 9 章 项目资源管理

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  • 资源平衡

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日 期进行调整的一种技术，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。

  • 资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种 技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是 说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

第 10 章 项目沟通管理

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  • 沟通渠道

N(N-1)/2 N为相关方数量

  • 沟通方法

互动沟通
推式沟通：如邮件
拉式沟通：如公众号、门户网站等

第 11 章 项目风险管理

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  • 整体项目风险应对策略：

    规避、开拓、 转移/分享、 减轻/提高、 接受

  • SWOT分析发生在识别风险阶段。

第 12 章 项目采购管理

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  • 合同类型 | 合同类型 | 合同名称 | 描述 | 适用场景 | | —- | —- | —- | —- | | 总价合同 | 固定总价合同（FFP） | 买方支付的是一个固定总额，不能改变，除非范围变革 | 范围明确 | | | 总价加激励费用合同（FPIF） | 买方支付事先确定的金额，如果卖方达到了规定的实施标准还可以得到一笔额外的奖励金
    对双方都有灵活性，通常还要设定一个价格上限，
    卖方考虑顺序：成本、绩效、进度 |
    | | | 总价加经济价格调整合同（FPEPA） | 当条件变化时允许以事先定好的方式调整价格
    通货膨胀、原材料涨价或降价
    试图保护买卖双方不受外界环境影响 | 适用于履行期较长 | | 成本补偿合同 | 成本加固定酬金合同（CPFF） | 买方为卖方报销允许成本，再加一笔数额固定的利润酬金
    是成本补偿合同最常见的方式
    除非项目范围变更，否则费用是固定的 | 适合于研发项目，
    卖方考虑顺序：绩效、时间、成本 | | | 成本加激励酬金合同（CPIF） | 买方为卖方报销允许成本，卖方在达到规定的实施标准时，可以获得奖励酬金，买卖双方可按比例
    分摊节约部分或超出部分 | 卖方考虑顺序：成本、绩效、时间 | | | 成本加奖励费用（CPAF） | 合法成本可以报销，但报酬只有在满足了合同中笼统而主观的标准后才支付
    卖方通常无权申述 | 绩效、时间、成本 | | 其他合同 | 时间与材料合同 | 兼有固定总价与成本补偿合同的特点
    往往在签订时没有确定总价值，但单价确定好了

    | 适合小额度的采购或卖方在买方指导
    下工作的情况或快速增加资源，
    可转换为其他合同，
    在不能很快准确工作说明书的情况下 |

  • SOW：采购工作说明书 对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明 。

第 13 章 项目相关方管理

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  • 相关方数据表现方法：

1.三类方格（权力/利益方格）： 权力高利益高：重点管理 权力高利益低：令其满意 权力低利益高：随时告知 权力低利益低：监督
2.相关方立方体
3.凸显模型：展现相关方相对重要性
4.影响方向分类
5.优先级排序