OKR入门

什么是OKR

OKR 概念简述

OKR（Objective & Key Results），中文名称是“目标与关键结果”，是一个目标管理工具。

• Objectives 是目标（O），回答的是“我想要完成什么”;制定目标要对战略和业务有本质思考。
• Key Results 是一系列可衡量的关键结果（KR），是衡量目标是否达成的条件描述；回答的是“如何达成目标”的问题；好的KR能体现目标的达成路径，让投入产出比达到最优。

OKR 承接的是组织的使命、愿景、战略，启发的是项目与任务。

OKR、KPI和绩效

先来讲一讲 KPI 与 OKR。 KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文名称是“关键绩效指标”，即一系列衡量工作成效的重要指标。通过检测各种指标,反应当前的情况. KPI 必须是客观的、可衡量的，以下是一些常见的 KPI： •医疗保健行业：患者等待时间、平均治疗费用 •零售行业：坪效、每名员工销售额 •人力资源部门：离职率、平均招聘时间 •销售部门：销售收入、拨打电话的次数
OKR 是 Objectives and Key Results 的缩写，中文名称是“目标与关键结果法”，是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。O是目标终点，KR是完整清晰的路径规划
OKR 中的 O 即目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”。KR 即关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”。KR 由 O 分解而来，用于支撑 O 的实现。
以下是一位产品经理的 OKR 示例：
O：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可
KR 1：2月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册
KR 2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20%
KR 3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%
OKR更看重路径和方法，更着重体现你完成目标的策略和思考。

简单总结：

• KPI是定义一组监测指标
• OKR是用结构化的思考方式帮助你寻找目标和实现路径

本质上，KPI 与 OKR 都是目标管理工具。
目标管理的目的，是为了让组织里的人朝着一个方向前进。只不过，目标会有不同的表现形式。
在 KPI 这里，目标等于可衡量的指标（Indicators）；在 OKR 这里，目标就是目标（Objectives），并需要关键结果（Key Results）支撑。
在实际运用中，KPI 的达成率往往与绩效评估直接挂钩，OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩。
为何 OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩？OKR 是目标管理，关注的是价值创造；而绩效评估关注的是价值评价，也就是看员工的实际产出。一位员工的 OKR 达成率高，不一定产出就高，可能是目标定低了，反之亦然。因此，OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩。
OKR 鼓励员工设定高目标，以此来激发员工的潜能和创造力。这是 OKR 最核心的价值之一。如果将 OKR 达成率与绩效评估挂钩，员工便不敢设定高目标，组织的潜能和创造力便会被削弱。
现实是，“10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI”，主要原因就是将 OKR 与绩效评估挂钩。
因此，在使用 OKR 的组织，绩效评估应当关注员工的实际产出，而非 OKR 的达成率。

OKR的价值

OKR，是一个帮助管理者聚焦目标的思考方式

OKR的精髓：聚焦目标，深度思考。能做减法，就不做加法，把工夫用在刀刃上。
为什么OKR能牵引思考？因为O本身就是个挑战性目标。
案例：如果我们的收入要10倍增长，我们应该怎么做？
收入10倍增长，意味着付费会员数也要10倍增长，纯靠代理商的线下扩张，实现起来很困难。怎么办？

• 只有线下的代理体系才能发展会员吗？
• 现有的代理体系发展会员，转化率够高吗？还能如何优化？
• 除了会员，还有其他方法能提升营收吗？
• …….

员工们想了想：线下市场已经慢慢步入“红海”了，而线上市场仍是一片“蓝海”。线上+线下的营销联动起来，能更好地助力营收目标的达成。
后来，这家传媒公司发展出了上千个自媒体账号，用短视频给自家产品带货。这些“蚂蚁雄兵”式的自媒体矩阵，开辟了另一条陡峭的增长曲线。
以下，是他们当时制定的OKR（非真实业务数据，仅供参考）：
O：通过线上传播与线下营销结合 的方式，开拓多种营收模式， 新增营收5个亿
KR1：「线上」建立线上短视频矩阵，在各大平台建设至少1000个自媒体短视频账号，打磨运营方式，全网流量达到1000万；
KR2：「线上」通过线上直播带货+短视频植入方式，转化会员和相关知识产品，提升转化率达到10%；
KR3：「线下」配合线上内容，在全国50个城市建立“会员学习中心”，本年度触达100万新用户；
KR4：「线下」不断提升线下运营效率，打磨课程体系和会员发展话术，人均会员转化达到100人/月。

聚焦重点，做最重要的事

OKR 正是一套协助组织进行目标管理的工具和方法，它能帮助员工明确目标、聚焦重点。
借助 OKR 明确了个人目标后，工作方向就会更加清晰，员工会把有限的精力投入到真正有助于实现目标的事情上。

信息共享，高效协作

OKR 具有透明性，从管理层到基层员工，每个人的目标都是公开的。制定 OKR 的过程，也是组织上下充分沟通的过程。在这个过程中，成员之间能够了解彼此的目标和需求，更好地进行协同。
公开透明的 OKR 既能加强员工间的协同配合，又能及时暴露重复多余的工作，为组织节省大量时间和金钱。

激发人才自驱力，点燃组织活力

OKR 的制定并不是从上到下的强制分配，而是员工根据对组织愿景的理解以及自己的职责制定的个人目标。
这种方式能够从两个方面激励员工自驱：一方面，明确个人工作与组织目标之间的联系能增强员工的主人翁意识，提高 Ta 们的工作积极性；另一方面，员工把个人价值融入到了目标之中，不再是单纯地为老板打工，这样的目标实现起来更有动力。

OKR为什么能支持战略落地？

传统战略落地的路线是什么样的？

传统战略落地的方式被大部分企业所采用，但在实际执行中，往往存在以下痛点：

• 高管对战略重点共识不够
• 战略制定缺乏外部重要信息输入
• 自上而下分解KPI，员工对组织战略的理解不充分，执行过程有偏差
• 缺乏对战略落地的持续跟进和迭代，对变化无法敏捷响应
• KPI主导的绩效考核方式，员工只盯着指标达成，个人思考较少
• 员工关注自身KPI和既定流程，不太关注组织协同

  在OKR支持下，企业战略如何得到更有效地落地执行？

  **• 战略规划：
  OKR是一个战略思考框架，能促进管理者聚焦战略重点（O），同时深度思考关键策略（KR）
  以亚马逊的增长飞轮为例，核心目标是业务增长（Growth）。增长的基石是不断提升的顾客体验（customer experience），如何实现这一点？
  一条路径是扩大选品（Selection）。当选品越来越丰富，顾客的体验会变好，网站的流量会增加，因此吸引更多卖家入驻，商品的丰富度进一步提升。由此，形成了一个正向的增长循环。
  另一条路径是降低成本结构（Lower cost structure）。当成本结构降低，顾客能以更低的价格买到商品，顾客体验会变好，网站的流量会增加，因此吸引更多卖家入驻，商品的丰富度进一步提升。由此，形成了一个正向的增长循环。
  在亚马逊的增长飞轮中，增长（Growth）是核心目标，两条路径都可以助力核心目标的达成。如果用OKR来表述，便可以形成由目标和策略支撑的增长战略。
  O：保持持续增长的正向现金流，年增长率不低于XX%
  KR 1：丰富客户选择，扩大品类SKU，新品带来的GMV（交易流水）增长不低于XX%
  KR 2：持续提升客户体验，客户NPS（净推荐值）不低于XX
  KR 3：持续提升平台流量，MAU（月活跃用户）提升XX%
  KR 4：GMV超过1000万的卖家数量增长XX%

**• 战略传递：

• 战略理解：OKR强调信息公开透明，通过在线系统，组织里的每一个人都能清晰地看到一张目标对齐网络。最基层的员工，也能看到CEO的OKR，由此减少了战略传递的信息损耗，促进员工理解组织战略。

• 目标分解：传统的战略落地过程中，管理者圈定必赢之仗和行动计划后，便开始落实责任到人，每位员工都有关键绩效指标（KPI）。这种模式下的目标分解，是通过自上而下的指派完成的。而OKR需要员工自主制定，既承接了上级的O，同时也能探索一些新的项目/工作主题。因此，OKR更能锻炼员工的自驱力，也为组织埋下了一颗颗创新的种子。
• 目标共创：在KPI模式中，由于目标是被指派的，大家更关注自身的目标，而不太关注他人的目标，也不太思考与他人的协作。而OKR讲求的是共创目标，可以是一个团队，也可以是一个项目组。大家围绕共同的目标讨论，相互之间达成共识，便形成了协作关系，助力团队/组织发挥“1+1＞2”的效能。

**• 战略执行和迭代：

• 跟进与复盘：传统的战略落地缺乏对目标的跟进，往往是等到季度结束了才复盘结果，结果发现执行动作已与目标相去甚远。而OKR是一个PDCA循环，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。它既能提供战略思考的框架，促进战略在组织中的传递，也能通过高频跟进和复盘，促使组织中的个体及时发现问题，迭代策略，帮助组织实现甚至超越战略目标。
• 知识沉淀：今天，知识是组织的核心资产，企业比任何时候都需要系统化的知识沉淀。OKR的跟进和复盘，不仅让组织拥有敏捷调整的能力，也是帮助组织积累丰厚的知识和经验。它们可以启发组织中的个体，如同星火燎原，让更多人掌握工作中更好的打开方式。哪怕不借助外部培训，管理者也能通过OKR，打造一个自发性的学习型组织。

以下是OKR推动的战略落地路线图和具体的实施机制：

以下是一个OKR实施机制示例，公司可根据自身情况，灵活设置OKR周期，聚焦短期目标。一般建议，OKR周期是两个月或一个季度。

OKR与个人成长

OKR设置方法

1、设立明确且有吸引力的 O ，让关注点聚焦达成目标本身，而不是过程中的困难。

2、O 的设定要有一定挑战性，但是不能好高骛远，要踮起脚尖才能去够到的目标。

3、KR 的设置要具体到数量，时间，和目标效果；还要和 O 有关联性，这样复盘时才能衡量效果。

4、拆解任务，降低心理门槛。比如写完一篇文章可以拆解成：几点收集资料、几点构思大纲，几点开始写…

5、每周复盘KR完成情况，看是否达到预期，如果没有，是KR设置有问题还是执行力问题，及时调整。

优秀案例

理财OKR:

英语学习OKR:

内容输出OKR:

学习绘画OKR:

OKR 跟 KPI 的区别是什么？

KPI 是拆目标，OKR 是立目标：KPI 是基于公司的年度目标推导出季度目标，月度目标，再层层拆分到部门、团队和个人，大家都是被动认领任务，没有机会思考任务背后的逻辑；OKR 是先把团队目标展示给所有人，员工有一定自由度由下至上创建目标，并确保自己的小目标和公司的大目标有关联。对于员工来说，KPI 是“要我做什么”，OKR 是“我要做什么”。
KPI 完成度与绩效强绑定，OKR 完成度与绩效解耦：KPI 的达成率与绩效挂钩，OKR 更鼓励设定超越型目标，因此绩效分配看的是员工的实际产出。打个比方，员工 A 对自己要求宽松，目标是获取 5 个新客户，结果获取了 5 个，目标达成率 100%；员工 B 对自己要求更高，目标是获取 20 个新客户，结果获取了 10 个，目标达成率 50%。在这个情况下，员工 B 给公司带来的贡献大于 A，绩效得分也应当高于 A。
KPI 适合确定性更高的企业，OKR 适合所有行业，更适合创新要求更高的企业：KPI 诞生于工业时代，市场环境可预测，内部流程也是高度标准化的。OKR 诞生于变化性更强的高科技行业。最早应用 OKR 的英特尔，遵循“摩尔定律”，18 个月就要将集成电路可容纳的晶体管数目翻一倍，意味着需要自我颠覆一次。在如此高的迭代要求下，企业的发展必须依靠每个人的智慧和创新来驱动。

简单总结：
KPI 是定义一组监测指标；OKR是用结构化的思考方式帮助你找到目标和实现路径。

如何从KPI过渡到 OKR

思维和观念的转变：

KPI 思维是什么？结果导向的思维。KPI 看重目标是否达成；
OKR 关注目标执行过程中的洞察和长线思考。

落地 OKR，需要管理者拥有更长线的思考，也很考验管理者的耐心与恒心：你是想无论如何都要坚持做下去，等到柳暗花明的那一刻，还是说只想试一下。如果是后者的心态，那么多半会失败。

用了 OKR，绩效评估怎么做？

如何基于员工的实际产出，做绩效评估呢？此处介绍一个“四步法”。
第一步，员工自评。员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。
第二步，360°环评。员工邀请与有协作关系的同事，来为自己的业绩、价值观等维度打分。360°评估最大的好处，就是收集了多方的信息反馈，尽可能真实还原一个人的绩效表现，而不是只凭借员工的“自卖自夸”，或者上级的印象。
第三步，上级评估。员工向上一级的leader，根据员工自评、360°环评以及自身的管理判断，来为员工的业绩、价值观等维度打分。
第四步，隔级校准。员工向上两级的leader，一般是团队/部门的负责人，会将所有团队成员的绩效再做一次通盘校准，纠正一些偏差，决定最终的绩效结果。

案例：
围绕业务，自己思考和确定了一条重要的目标：
针对业务线现存问题，通过场景化解决方案，助力业务线的品质提升。
以及，为了实现这个目标，她写的3条KR。

每个人要先写一写，客观地回顾下自己的工作。我的OKR，到底完成得怎么样了？或者说，在OKR的引领下，做出了哪些实质性成绩？

要写明产出，写明相应的具体数字。

工作总结，是客观描述你完成的重点工作，作为大家对你评估的参考。但是自评，是你对自己的打分。

字节跳动如何进行OKR绩效评估

OKR是项目的目标管理，项目管理是项目的执行管理

可以以项目为对象，设置整个项目的O和KR。此时的OKR是以完成整个项目为大周期的。期间可以根据项目关键里程碑或固定周期（双月/季度）为节点，分解到各子周期的KR，并进行日常跟踪（如开项目周会的方式）。

但是OKR不能替代项目管理。项目管理中的工作任务分解、甘特图排期和任务分配等工作，不在OKR管理的层面，也无法通过OKR工具完成，仍然需要经典的项目管理工具来支持。

OKR实战

公司级OKR如何制定

RISE模型

1. 1.Recognize the future success（识别未来成功时的样子）

企业需要从自身使命和愿景出发，描绘未来的成功样子。这需要管理者展望3-5年的企业发展，深度分析行业趋势和行业问题，寻找业务机会点。管理者甚至需要跳出企业现有的业务能力，从赛道终局瞄准业务未来的进攻方向。

2.Identify perspectives of success（明确成功的维度）
描绘好企业未来的成功样子后，管理者需要借助一定的思考框架，从更细化的维度来考虑如何来实现企业的成功。

以平衡计分卡（BSC）的框架为例，公司思考战略目标的维度就包括：财务、客户、内部运营、学习和成长。

• •财务：为了满足股东的要求，我们应当有怎样的财务表现？
• •客户：我们应当做什么来赢得客户支持？
• •内部运营：我们应当在哪些内部运营流程上表现出色？
• •学习和成长：我们如何持续改善并创造价值？

示例

3.Specify objectives（聚焦思考，生成目标）
管理层或许能想出10个以上公司级目标（Objectives）。但是，OKR一般建议O的数量为3-5个，因此需要CEO进一步聚焦，挑选3-5件对公司发展最重要的事，作为重点关注的目标。
在给目标做减法时，可以运用以下的坐标系，将目标适当分类。其中，第一/第二象限的事情是CEO应当关注的，可作为公司级OKR；落入第三/第四象限的O，建议往CEO-1，-2层进行授权。

4.Extract key results（提炼关键结果）
确定公司级目标（Objectives）后，管理层需要思考每个O对应的关键结果（Key Results）。KR包含实现O的关键策略和路径。如果 O 达成了，表现出来的结果便是 KR。
思考KR的时候，可以遵照以下方法：

• •结果法：描述目标实现时可衡量的结果，如“销售额达到XXX”
• •路径法：思考完成目标有哪几方面可以助力。例如，O是做出一款爆款游戏，KR便可以是“通过市场调研形成爆款策划案”“引入X年经验的资深美术设计，提升用户视觉体验”。
• •里程碑法：写出实现目标过程中最重要的里程碑，以及对于O的支撑价值。例如，O是“人才管理水平提升至行业前三”，KR便可以是“X月X日前完成公司人才盘点，输出分析报告，并通过管理团队评审”。
• •杠杆法：思考完成目标的关注点，找准并利用杠杆。例如，O是“电子产品A的市占率达到前三”，KR便可以是“至少5个百万级粉丝的数码类KOL带货，销售额达到XX”

总得来看，Rise模型是一个“先发散，后收敛”的战略思考过程，最终以OKR的形式输出公司级战略。但需要注意的是，Rise模型仅仅是一个思考框架，真正落到战略解码和落地实施，还需要更完备的管理设计。

目标（O）制定的基本原则

长期视角、详略得当、表达清晰、付诸实践

自驱

你是自己目标的 Owner（负责人）。应该自己主动提出、思考和自我评估，明确中长期价值和短期目标，避免照搬 leader 的 O 或 KR 。

聚焦高优

突出目标感，不分散精力
定优先级是战略中最重要的事情，写进 OKR 的应该是优先级较高，价值较高的工作，O 的建议数量为 3-5 个，不写具体琐碎的工作，但也不为写 OKR 而创造项目。

颗粒度适中

O 是某个时间段内的目标和任务，不要过空或过细。目标大小与职级无关，但是背后要有系统性思考，要有设立 O 的方向和逻辑。

有挑战

使劲跳一跳，可能够得到的目标，制定能达成70分而不是100分的目标
我们希望每个人的 O 都具有一定的挑战性，使自己稍有些压力，需要努力够一够才能实现。高目标可以激发更大的潜能，有助于我们取得优于普通水准的成果。

长短期并重

一些 OKR 的产出可能需要较长时间，无法在一个 OKR 周期内体现。对于这类长期目标，要思考如何拆解到每个 OKR 周期内，每个周期内的侧重点是什么，而不是写下一个周期的 OKR 时，未经思考就写“继续做 XXX”。

提前对齐沟通

目标要多沟通多对齐再定下来，对齐方包括你的上下级、同事和协同团队，要承接或共担的 O 请主动对齐，需要分派或合作的 O 也建议@相关责任人。对齐沟通和制定目标这两件事情是互相影响的，在对齐过程中，可能要对自己和别人的 O 进行调整。

案例：
先看几个目标（O）的示例：
CEO的 O：显著提高 xx 产品线市场竞争力，产品 DAU 在全球范围内进入行业前三
销售的 O：销售额达到 1,000 万美金，确保公司第一季度销售额可达成
产品的 O：进军 xx 赛道，完成赛道内初代产品设计
研发的 O：为 xx 业务提供高效稳定的系统支持
人事的 O：完成团队规模和结构的升级

关键结果（KR）制定的基本原则

是支撑目标O实现的关键条件，不是待办事项

相关性

要对O形成直接支撑
O 是希望实现的目标，KR 是对目标是否实现的判断；问一下自己：“这个 KR 对 O 有直接的支撑作用吗？这条 KR 是从哪个方面支撑了 O？”理想状态下所有 KR 都达成时 O 能得以实现。

可衡量

具体问题具体分析
KR 是具体的结果和状态，不要模棱两可，要描述产出，而不是动作；使用客观、外部可观测的表述；容易打分，最好你的同事也能准确判断是否实现。

聚焦高优

突出最关键的 KR，不罗列堆砌，建议每个 O 对应的 KR 控制在 3 个左右。

可实现

KR 是对自己的承诺，需要你的行动来实现这个关键结果，不是搭便车就会发生 。

提前对齐沟通

需要对齐的 KR 也应该提前沟通，需要分派或合作 KR 最好@相关责任人。

建议：

• 团队 leader 是团队的大脑，要注意排优先级和授权。
• •OKR 周期中收到的新需求应该先进行优先级判断，如果高优，你可以对 OKR 进行调整更改，周期结束时一起复盘。
• •OKR 应该在周会、月会等会议上频繁回顾和沟通，并及时记录进展，是对自己的提醒鞭策，也是和同事同步信息。

案例:
某产品经理的OKR:
O：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可
KR 1：2月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册
KR 2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20%
KR 3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%

OKR 制定的常见错误

五大误区

1、目标过多不聚焦
不在同一周期内制定过多的O，并行事项越多，精力越分散。要避免事情做了很多，但每一件都虎头蛇尾。
应确定3-5个最重要的目标，并设置优先级，根据优先级安排对应的计划。

2、目标缺乏挑战性
合格的目标应该鼓舞人心，充满挑战，能激发个人潜能，驱动组织持续前进。

3、目标只是简单的名词短语
要清晰明确，方便自己拆解执行，也方便协助方理解并达成一致。
单一名称或者短语做目标不利于拆解为KR，还容易忘记目标的内涵，其他成员也难以理解对齐。

4、关键结果不可衡量
如果无法衡量，就无法管理这件事的进程。
关键结果由对应目标分解而来，能判断目标是否实现。应该是客观的，可衡量的。
一般情况下，实现每条关键结果，即能完成对应的目标。
除了数量、百分比外；完成时间，客户评价等都可以用来进行衡量

5、把关键结果写成待办事项
关键结果不是任务清单，而是驱动目标实现最关键，最有价值的因素。
任务和待办事项一般是一两天，甚至几小时就能完成的动作；
相比之下关键结果需要付出更多的努力，还要具备可衡量的标准，对目标的实现有明确的支撑作用。

如何用 OKR 传递战略

战略传递指的是，让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略和衡量结果，并据此确定自己的目标和关键工作事项，所有人的努力方向聚焦达成一致。在 OKR 运用中，这个步骤被称为“对齐”。

“对齐”指的是团队内部成员，或者是多个协作方就努力的方向达成共识。高管对齐 CEO 的 O，下级对齐上级的 O，项目组的小王对齐小李的 O，组织内由此就形成了一张战略传递的路线图，一个目标协作网络。
一个完整的对齐，包括以下几个层次：

@与对齐用法总结

@ ： 主动发出协同的申请；用来发起对齐，集结各方资源；
对齐：是对协同关系形成的确认；明确自己在目标网络中大定位和价值，将目标连成网。

1、上下级之间（上下对齐）
@是分工的具象，安排的落实
对齐是对目标明确的承接，对@明确的相应

2、同事之间（左右对齐）
@是呼唤协作，共同推进
对齐是主动传递想法，一起推动事情的完成

如何开 OKR 对齐会

会议前

• •在OKR管理平台内填写OKR
• •团队汇总负责人和负责人-1的OKR

  会议中

1. 团队负责人解读OKR
2. 共同探讨团队负责人OKR

1. 团队负责人-1分享各自OKR

会议后

• •团队成员修订并确认OKR

• •团队负责人和HRBP实时督促，确保全员填写并相互对齐OKR

  一些建议

• •对齐会顺序

整体的对齐会议先后顺序建议是先管理层，再部门层，最后团队层，但不做严格顺序要求。
在具体的对齐会议中， OKR 的讨论应遵循“自上而下”与“自下而上”相结合的原则，即确定团队 OKR （即团队负责人 OKR 时），下级应通过评论充分表达自己的想法，团队负责人的 OKR 整合大家的建议，进而保证团队在整体目标上意见达成一致。

• •涉及跨部门协作

当 OKR 内容与协作方涉及到较多资源分配、利益权衡等需要讨论的问题，建议在对齐会中上浮给团队负责人，由团队负责人统一安排协调；必要时，在团队 OKR 讨论环节邀请协作方参会。

如何用OKR进行战略执行

如何跟进OKR

进行实时跟进的好处

和目标进行实时比对，检查自己是否偏航，可以灵活调整路线和目标。

如果不进行实时比对

1、可能迷失方向
2、可能误入歧途
3、可能以为受阻

应该如何完成跟进

1、确认跟进周期
无论频次高低，都需要建立周期跟进OKR机制。
可以每周，每两周，或者每月为单位进行跟进。

2、跟进主要通过三个关键动作来完成
记进展，记录当前KR的完成情况以及产出。显示当前进展是正常，有风险还是延期。
想改进，如果进度和之前的预期不一致，就需要找到问题和原因
“想改进”具体措施：

• 思考目标是否正确
• 思考当前的方式方法是否需要迭代

最终找到问题所在。
调动作，找到问题和对应的解决方法后，如果需要可以及时调整O和KR，调整后记得重新和同事对齐

总结

跟进就是实现灵活的过程管理，通过时刻调整，帮助目标顺利实现

如何高效开展 OKR 跟进会

会议前

创建 OKR 周报：部门 leader 围绕自己的 OKR 创建周会文档/周报，并提醒部门成员更新 OKR 进展
具体模板可参考：OKR 周报参考模板
补充 OKR 进展：部门成员在 leader OKR 的基础上更新自己负责事项的最新进展

会议中

默读 OKR 周报：如果是 1 小时的会议，建议留出 15 分钟给部门成员默读文档
充分评论、发问：默读文档时，可以在有疑问的地方批注，评论；也可以添加自己的新观点，新想法
组织讨论：会议主持人带领大家讨论所有的评论，回答问题或者澄清误区，对评论逐一进行沟通和对齐后，记录相关结论
总结待办事项：会议主持人 & 部门 Leader 总结所有 OKR 下面的待办事项，并明确每条待办事项的责任人和截止时间。

如何用 OKR 推动战略迭代

战略迭代一般是在上一个 OKR 周期完成，新的OKR周期开启的两周内进行，（公司/部门）管理团队共同研讨，基于年度战略规划，以及上个 OKR 周期的总结复盘，研讨需要进行哪些短期迭代。

如何开 OKR 复盘会

可以用“OKR 复盘会”的形式对一个周期内的 OKR 进行复盘

会议前

自评打分：根据完成情况、努力程度、困难程度三个维度给出分数。如果得分在 0.7 左右，说明目标基本完成，可以思考目标的完成路径有哪些优化空间，是否能挑战更高的目标；如果得分在 0.3 甚至更低，说明目标没有达成，此时需要反思是否KR定得有问题，工作方法是否不得当，协作与资源是否不到位等问题。
梳理思路：业务组建立一个 OKR 复盘文档，要求全员填写。大家实施 OKR 的过程中遇到的问题和反思，都需要填写到文档里，并同步到 OKR 系统。

会议中

在线反馈：全员先默读 OKR 复盘文档，针对复盘文档中有想法的部分进行评论。
聚焦讨论：小组成员逐个讲解 OKR，回顾过程、分析得失，找出核心问题及原因。
总结经验：沉淀团队整体复盘内容，提出下周期优化建议。

会议后

转化应用：根据会议复盘经验，调整优化下周期目标制定和执行方法。

如何给 OKR 打分

建议 OKR 的分值为 0-1 分，打分采用自评的形式，通常考虑三方面因素：完成程度、困难程度、努力程度。

• •完成程度：即制定 OKR 时所设定的 O 的实际完成情况。
• •困难程度：结合实际完成过程中对工作背景/市场环境等因素的评估，回顾 OKR 的实现难度是否过高/低。常见例子如，OKR 目标 100% 达成，但由于整体市场环境良好，较其他竞争对手增长明显落后，此时 OKR 的得分并不会太高。
• •努力程度：由于其他偶然因素，在个人努力程度不足的情况下完成了目标，若仍采用相同的工作方式，难以在下个 OKR 周期复现同样的成果。常见例子如，OKR 目标 100% 达成，但由于其他人的偶然帮助或运气好，并非通过自身努力完成了整个工作，此时 OKR 的得分并不会太高。

值得注意的是，OKR 打分较低（如低于 0.5 分）并不意味着失败，而是发现问题、帮助工作提升的途径。OKR 与绩效是两件不同的事情，OKR 的打分不应作为绩效的考量指标，否则将影响 OKR 发挥真正的价值。
各个分段的打分参考（此处参考《OKR ：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）
❑ 1.0：一个非常有野心的结果，几乎不可能实现。所有的 KR 都应该从一开始就按照 1.0 的标准来写，以促进创新性思考。
❑ 0.7：这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。
❑ 0.3：我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平。它表示的是我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队帮助就可以达成的绩效水准。
❑ 0：没有任何进展。

如何设定一个好的OKR