关于To G产品的发展路径，应用于开拓新的市场，在产品规划、市场推进实施方面有一致有很多困惑。最近网上一直有一些讨论，其中最值得关注的是钉钉的发展历程非常值得借鉴也给我一些启发，加上原来自己对新市场开拓的想法，大概总结为五点。

    1. 有一个标品作为敲门砖；
    2. 有行业专家/重要客户加持；
    3. 找准一个行业痛点深耕；
    4. 有一个能打硬仗的实施团队；
    5. 能搭上一个地头蛇。

    一、做个标品当敲门砖
    这个是最低的门槛，当然有可能刚开始的时候连个像样的标品都没有，可能只有沾点边的产品解决方案，能拿得出手的可能就是一个刚刚攒好的PPT。这一点我们可以说做的还不错，但是随着客户越来越精明，我们的市场关系也不够硬拿PPT说事已经不可行，目前我们根据青海、陕西这类领导主导的产品，已经交付了第一个标品。
    有了标品1.0下一步就要双管齐下，进一步包装方案，同时做竞品分析，把标品的能力补足，这样市场推进和产品推进两不误。
    做竞品模仿除了通常的思路，还可以从与客户接触中了解他们日常使用的信息化手段，可以快速把这些通用产品的能力补足。根据竞品照葫芦画瓢，再加上一些小项目的加持，标品2.0算是成型了。
    这个算是真正意义上的敲门砖，可以开始推进一些有难度的大项目了。
    二、找行业专家/重点客户加持
    要想做更大的项目，服务更体量更大的客户，只有一个标品和一些小项目的经验是难以取得这些大客户的信任，必须有行业专家/重点客户，行业专家/重点的主要有两个作用：
    一是在现有产品能力的基础上进行方案包装，提炼一些理论或者模型，让产品方案看起来更加高大上，更加专业。
    这些提炼出来的东西未必真的在产品中落地，可能只是一种理念，可通过这种理念的传递，更好的取得用户信任。行业专家/重点客户在项目前期可以充当售前的角色，配合销售完成前期的方案支撑。
    此外，行业专家/重点客户还可以作为产品规划的重要输入，通过他们在行业中积累的经验和对行业的趋势判断，会定期输出业务规划，这些规划的内容可以提供给产品负责人参考，进一步发掘出有竞争力的产品能力。
    三、找准行业痛点，单点能力做透
    标品只能解决客户的一些最基本问题，真正的价值没有体现出来，客户真正想要的东西往往需要从实际的工作出发，解决个性化的问题，这个就需要量身定做的解决方案和大量的定制开发才能体现价值，满足用户诉求。
    不管通过何种手段，有机会进入规模比较大的行业，找到一个大体量的项目，可以开始深耕细作，根据用户的诉求，发现真正有价值的痛点，给出解决方案，和用户反复研讨，并推给终端用户使用。
    这样真正有价值的点不用太多，有1、2个就够了，痛点摸透了同步可以落地到产品，项目做完了，产品能力也上了一个新台阶。
    当只有一个标品的时候，只能算是一个平庸的产品，当真正从大项目中出来，提炼出行业痛点的产品，就变成了“一专多能”的有价值产品，这个时候再到行业中推广，底气也不一样了。
    四、能打硬仗的研发、实施团队
    1）无论是标品还是插上行业痛点翅膀的增值产品，没有一个靠谱的实施团队都是搞不成的。
    首先这些实施人员，不定义产品，但要深刻理解产品，并能跟用户进行比较深度的需求沟通，把有价值的用户诉求反馈给产品侧，推动有价值的能力落地到产品。
    其次他们要有极强的抗压能力，他们身处一线，可以第一时间听到客户的声音，当然这些声音有很多可能是不满的发泄，可能因为功能开发进度不令人满意，或者开发出来的功能没有达到用户预期，抑或是一些意想不到的突发事件。
    2）研发部门有能力把有限的研发资源，投入到核心业务系统的研发当中，跟业务方一起做需求治理，不断发展产品；同时用“低代码”承接非核心业务系统的开发需求、或创新类需求，解决温饱问题。

    五、找到一个地头蛇
    刚才说了，要想做有价值的产品，就需要做大量定制开发和贴身提供解决方案的项目，这种方案想要拿到谈何容易？
    很多看起来比较大的公司，他们都是做标准产品的，其实不太愿意做大量的定制开发，其实真正是竞争对手的反而是一些和我们一样的外行。
    这个时候如果能搭上一个市场生态中的地头蛇，就可能进去，他们可能没有产品，但是有人脉，可以整合资源，有了这样的市场代理，想进去也就没那么难了。
    前期市场的培育可能需要更大的让利，来获取市场，给产品发展壮大的机会，等有了更好的产品，更大的市场规模，就能有更多的话语权，甚至可以直接对接到更多的最终客户，慢慢从这个市场生态中的草根成长为腰部企业甚至是头部企业。