产品方法论是一种“思想传播”，把基本思想接受过来，再去重新创造细节。

前言

我是一名3年产品经理，从测试做起，到负责一个个小需求，到开始做项目，再到产品负责人，又到现在的初出茅庐的团队管理者，一路翻山越岭披荆斩棘，一把鼻涕一把泪，如今还是手里捧着窝窝头，菜里没有一滴油…

方法论这种东西是因人而异的，是阶段性的，它是一种思维模型，你可以把你当前阶段遇到的问题嵌进这个模型，或者得到解决方案，或者得到明确的解决方向。

方法论是因人而异的，“一百个读者就有一百个哈姆雷特”，这世上没有一招通吃的方法论。如果把需求看做考试题，面对同样的一个需求，100个人可能会有100种解法，这些解法背后就是他们自有的方法论。

方法论是阶段性的，刚入行的时候凭借对产品经理片面的认知，认为一切都应以用户为核心，后来做B端产品又认为赚钱才是最重要的，后来做中后台设计又认为凡是都要考虑开发成本。如果你重视用户体验，你会选择交互更好的实现方案。如果你认为投入产出比很重要，那你可能会酌情简化删减功能。如果你认为开发成本很重要，那你可能更关注技术实现框架，更关注拓展性。

我以为，方法论是一个比较虚的东西，并非一定分个高低对错，适合自己工作场景的才是最好的。换句话说，你如果拿着别人的方法论不加思考的照搬，或者找本高销量的产品书籍奉若神灵，那你可能有点憨憨…
随着工作经验的丰富和对产品动态的把控，自己的方法论会向着更加“宏”的方向发展。所以有时候和大佬聊一些方法论总是觉得虚无缥缈不着边际，别急，有些道理是需要亲身经历才能理解的，就好像没点阅历你能读懂《金瓶梅》麽，眼中尽是些不可描述的画面了吧…

产品设计思维框架

逻辑、决策与执行

生而为人，我很抱歉… ，戳了重来！生而为人，孰能无过。作为产品经理，你的决策可能不会关系到产品的生死，但大概关系着你的绩效…结合亲身经历的一些失败案例，我们往往会带着不理性和片面的立场在信息不完全的情况下马失前蹄。

想必大家都很熟悉《影响力》这本畅销书，其中就描述了如何利用“互惠”、“承诺一致”、“社会认同”、“喜好”、“权威”、“稀缺”等方法影响他人的非理性决策。生活中很多熟悉的场景可以体现出来，哥们儿许久没联系，突然提着一箱水果登门然后借钱，这是“互惠”；PMP中有个例子，供应商用低于市场的价格拿到合同，然后在服务过程中途不断层层加码，这就是“承诺一致”；逛淘宝的时候习惯买销量高的产品，这就是“社会认同”；为了追求妹子，作为舔狗的你买包买化妆品，投其所好最终得到妹子芳心，这就是“喜好”；“我妈说了，不让和傻子玩儿”，这就是“权威”；黄金保值，这就是“稀缺”。例子很多，很容易就心领神会了。如何避免非理性决策呢，答案是“逻辑”。

工作中项目紧急时间不足以获取完全的信息，或者面对新产品的定位往往缺乏足够的信息来决策。这是我们往往会去“猜”，好听点就是“假设”。决策正确不是一件必然事件，事实是否充分，假设是否可靠，逻辑是否通顺，将直接影响决策正确的程度。很受各产品经理认同的一句话，“做产品，就是不断地在不确定性中寻找确定性”，这之中的工具就是“逻辑”，尽量使逻辑链的不确定最小化就是我们的目标。把事实和假设一一罗列出来，然后依据既有的数据和实验结合业务场景把假设分解为更小的事实和更小的假设，不断缩小假设在决策中的影响。

首先，关于事实的可靠性，需要对业务本身有着比较深入的认知，了解事实的来源、时间、内容；同时对于数据结论，了解其收集方式、确认是否存在理解偏差。

其次，关于假设的合理性，应该做到有据可依。
///////

最后，关于逻辑链的合理性，合理的的角度推敲问题的本质。
///////

产品经理是一个决策性的岗位，核心使命是让产品决策有令人信服的逻辑，并用强有力的推动里把控项目的执行。平衡各方立场是产品经理日常推进产品的常态。谈及决策的立场，联想到半佛在B站的一个关于外卖事件的视频。
///////

如果你希望产品向着良性的方向发展，就需要理解不同决策相关人的立场，从而协调和平衡不同人的诉求。产品设计需要满足用户，但是产品项目的执行路径要让不同金额UC额想滚人人工，就要求产品经理不仅需要理解用户，也需要理解组织，理解人性。尤其是在组织结构比较复杂的大公司，能否理解不同人的立场，是决定了产品经理推进项目成功与否的关键。

避免人的非理性，平衡多方立场，不是为了一个绝对正确的决策，而是为了提高决策正确的可能性。只有每次决策都有正确的逻辑作为依赖，才会在长期做出更多的决策。

“在长期主义之路上，与伟大格局观者同行，做时间的朋友。”这是《价值》中的一句话，共勉。

首先分享一个案例和一个问题

工作实例
问题

团队管理

职业发展

学习，不是仅仅把书上的框架画个思维导图就行了，没用。

如何站在更宏的视角观察与思考

你必须努力理顺你的思维，才能使其简单明了。

17年过去了，我从一个小需求开始做，到开始做项目，再到独立负责一个产品，一年的时间，产品小白变成了小油条，需求是一个接着一个做，困难是一个接着一个来，慢慢的，仿佛开始到了一个小瓶颈，一颗枣核卡在嗓子眼，闲暇时间会和一些朋友交流，大家都有同样的感受，困惑最多的总是那么几个致命问题？
1.这么干下去什么时候是个头啊？
2.我特么到底算不算个好产品？
3.我咋就做不出来牛逼的产品呢？

另一个感触是，刚毕业就能进入大厂的产品经理是相对幸运的，因为这里有的一套完整的产品设计和管理方法论，可以节省大量自己学习摸索的时间，包括一些最前沿的行业研究，最全面的行业分析，标准的PRD编辑格式，完善评审流程和项目管理，科学的a/btest管理和数据分析等。

//各大厂的方法论、管理方法论、工作流程、评审流程、数据分析

1、 产品方法论
飞书团队的产品方法论源于《用户体验要素》，书中将用户体验进行了五个层面的划分，分别是战略层，范围层，结构层，框架层和表现层，软件产品和信息产品有所差异，结构上从抽象到具体，具体工作中，从战略制定，到需求优先级评定，再到PRD文档编辑中都可以看到这五层架构拆解的影子，每个产品需求都需要从这个五个纬度去拆解。

让我印象比较深刻的是战略层面对高效协同办公工具本质模型的抽象，飞书现在官网的slogan是“成就组织和个人，打造高效愉悦的办公平台”，从内部来看，战略层面上，希望通过产品的创新，创造一个全新的高效协同办公品类，进而提升企业中人和人的协作效率，所以从本质上来看，产品是要提升人与人之间的协作效率，进一步抽象，协作的本质是多人间的信息传递，提升人与人之间的协作效率近似等同于提升人与人之间的信息传递效率信息的传递效率可以联想到信息论中的信息编码和解码，而信息编解码过程中存在信息和噪音，经过抽象，我们发现我们的目标是提升信息编解码过程中的信噪比。以reaction功能为例，使用微信办公的时候，经常会在群聊中看到at all的通知类消息，然后微信中的常见场景就是一堆人回复收到。从发送者的角度来看，他的目的是希望一条信息传递给群聊中所有的人，而群中成员回复“收到”作为其对这个信息接收后的反馈，表面上看起来信息传递是没有问题的，但从信息和噪音的角度来看，当a回复“收到”时，其目标对象是发消息的人，而对其他群成员可能是一种噪音，当“收到”的数量非常多时，对其他群成员的交流绝对是一种噪音干扰，同时发消息的同学也并不知道多少人回复或者阅读了这条消息，而且回复“收到”用户还需要输入两个汉字，信息的编码不够活泼生动，而reaction解决了这类场景中的问题，用户可以针对某条消息进行表情反馈，表情传递的信息更加丰富，同时不会干扰到群内其他的成员。
从编码和解码角度来看，也有很多尝试，举一个非常常见的场景，在群聊里我们经常会提到非群内成员，这个时候其实经常担心拼写时出现错别字，飞书针对为何编码需求，可以在群内@群外公司同事，通过提升搜索质量，解决这类需求，还有很多提升编解码效率的智能服务在内部灰度中。
收获：做任何产品或功能时，都可以按照这五层架构进行拆解，经过逐层拆解后，你可能发现，你对一个具体的需求点可能有更加充分的理解，设计时考虑的更加全面，同时这种拆解会让产品从宏观上加深对这个产品的理解。对战略层的理解可以从挖掘产品本质模型开始，当有了这个顶层的抽象模型，你会发现你看问题的角度可能变得不同。

2、飞速成长的规划会和双月会
规划会。2019年曾经参加过一场飞书的总结和规划会。这次规划会给我留下非常深刻的印象。规划会开始对之前的工作进行总结，战略部门带来对国内外市场的定量和定性分析，同步大量市场行研数据，然后不同产品线的同学交叉分成多个小组，领取不同目标的市场和目标市场对应的收入和uv目标，多个小组会领取到同一个目标市场，团队成员通过协同分工，获取目标市场数据，结合团队资源确定打法，将年度目标拆解为双月目标，进而拆解出双月okr，有点像创业拆解目。第一天出方案，第二天开始讲解自己团队的方案，其他小组会质疑和挑战，Leader给出打分和建议，然后第二天下午完善方案，第三天上午讲解完善过的方案，然后Leader会进行总结，并同步新一年目标市场的打法。第二天上午的展示相对来看很不成熟，有各种问题和盲区，经过一轮答疑和Leader点评，同时各团队互通一些市场数据信息，第三天的方向和展示靠谱很多。结合大家的计划，Leader给出更加完善的规划。

好处。1，锻炼提升所有产品的能力，所有执行产品都从产品总监视角去评估当前资源和目标，思考可能打法和产品规划。2，年度目标的拆解非常有参与感，所有产品在参与过程中对齐目标，而且自己参与制定的规划，自己得认，3、每次评审环节高质量的问题把团队推到创业者视角，从创造的视角看问题，有些创业拉投资的感觉。

双月会。双月会应该是产品是压力最大的时候，个人感觉双月会是字节内部员工压力大和强度高的原因，有点像是将普通公司的半年总结压缩到两个月，双月会主要工作两部分，第一部分，所有产品静默评审上一个双月的产出，上线功能核心指标表现，预计数据目标完成情况+复盘。第二个部分，评审下个双月计划上线功能，上线功能的prerelease，预期核心数据指标表现，功能价值点，进而确定优先级。
好处。1，因为所有产品参与复盘+计划，倒逼对文档内容编辑需要考虑的更加全面，字节不讲ppt，全看文档。 2，未来双月的prerelease，未来两个月将会上线的功能编辑成一页纸新闻发言稿，带上2-3个亮点描述其价值，可以有简单框图大概介绍，这个过程有助于产品提炼自己负责功能的市场价值，从用户视角看产品功能。3，数据驱动，字节本身最强的是应用数据做个性化推荐，所以对于数据非常敏感，双月会上对需求上个双月承诺核心指标预期的完成情况复盘，对下个双月优化目标说明，从指标制定，到预期目标都需要考虑清楚。4，对齐目标很重要，对齐目标很重要，对齐目标很重要，重要的事情说三遍，因为市场变化快，所以有可能出现目标调整，而双月会非常有助于对齐团队目标。

3、全面的行业竞品分析（直接竞品+相关竞品+其他产品）
互联网产品设计过程中一定会进行竞品分析，同类竞品和相关竞品分析较为常见，一般是在做某个功能时，将直接竞品的对应交互拿出来分析一波，结合自身产品的特点给出方案，字节的竞品分析给我感觉是更加的全面和实时。
直接竞品和相关竞品。PRD模板中竞品分析模块为必填项，需要对国内外竞品（直接竞品+间接竞品）进行充分的分析，评审中会对当前设计和竞品设计进行多维度比较和讨论。
通过bot事实获取目标竞品更新信息，第一时间洞察目标竞品升级信息。
其他产品。字节中，用研部门定期对国内外主流产品的更新和交互进行系统分析总结，同时对国内外增长较快的产品进行跟踪分析，以分享会或文档的形式同步给其他团队，包括一些产品的新功能和新交互，这些产品可能与自己负责的产品线并不相关，但是一些精妙的设计有可能触发很多灵感。
通过话题群，大家将平时阅读到的一些优秀产品复盘文章和产品最前沿信息发到话题群中，经常可以在群中看到国内外最前沿的工作方法讨论，有趣的产品的更新，最新的产品设计总结文章等，一些酷炫的全新交互形式。

5、产品静默评审
飞书的产品评审采用静默评审方式，据说这个方法来源于亚马逊，是一种高效开会方式。第一次参加这种产品评审会很懵逼，因为大家都在看着自己的电脑打字，没有产品方案说明环节，实际上是大家正在对PRD进行评论提问。整体流程如下：
1、创建日程，将参加评审同学添加至日程，并编辑会议摘要，说明评审内容
2、日程开始后，通过日程快速创建会议群，群内发出评审PRD，大家在各自电脑打开阅读文档编辑评论
3、一次PRD评审控制在45分钟，PRD作者组织评审，一般会15分钟阅读文档，过程中PRD作者通过文字回答评论提问，阅读完成后文档底部点赞代表阅读完成，多数人点赞后开始对评论答疑讨论，并记录todo
好处：
1、通过阅读而不是presentation展开方案讨论，让评审更客观，不会被演讲者带节奏；
2、要求文档逻辑更加清晰简洁（15分钟可以读完）；
3、评审过程基于问答更加聚焦，不容易跑题
4、问答过程记录在文档评论区，同时记录todo，节省部分会后整理会议纪要时间
收获：当前协同文档服务很多，有条件的团队可以尝试一下这种评审方式，一定程度上可以让会议更加聚焦问题，提高评审效率和评审效果。

从来没觉得我是用时间换金钱

【17年总结】我的产品方法论

说回来，我的产品方法论有以下几点：
1、一切以价值为核心
2、PM工作分为决策和执行两层
3、产品发展三个方向：做深、做广、做全
4、产品经理的发展
5、其他想法

下面细说哈～

1、一切以价值为核心
前面说过，自己做需求的时候，会想用户体验、技术成本，但最后让我定下来这个需求做不做，怎么做，是看这个需求的价值。
先说个别的，我认为互联网的发展本质是商业，说白了，公司都是要赚钱的，只不过互联万具有缩短时间和距离的特性，所以和传统生意看起来有点不太一样。但赚钱是相通的，就是用户把钱给你。
所以，有时候，我挺烦那些天天讨论用户体验的文章的，追求用户体验没有错，但产品不能一味的去做用户体验，产品壁垒也一定不是用户体验产生的，做那么多用户体验，不就是希望用户多一点，留下来的时间多一点么，最终呢，还是要赚钱的亲～
说回来赚钱，那用户凭什么愿意把钱给你呢？前提是，你要先给用户提供价值！
所以，这就是为什么我们做的事要有价值。这里的价值我想先叫做【核心价值】，核心价值很多时候都不是一步就成吃出来的，腾讯的核心价值是给用户提供更方便的社交服务，淘宝的核心价值是给用户提供更方便的购物服务，百度的核心价值是给用户提供更好的资源搜索服务。
那么，产品的一切工作都应该以核心价值为中心去开展！
说回来价值，价值有几个属性在我看来是很重要的，频率、范围、强烈。
看着是不是像是在说需求～但我更愿意用价值，因为我不是为了满足用户需求来做事儿的，我又不是慈善机构，我是为了给用户提供价值，给用户提供价值他们才愿意给我钱。上面说的价值的几个属性，原因是价值总会说，就是一坨屎，也会有他的价值，但一坨屎就没有一坨金子的价值大，所以我们通过以上属性来判定价值大不大，值不值得我们做！也就是需求性价比！
举个例子，共享充电宝，我们脑补了下，确实大家这个需求，那么频率呢？一个人可能1个月出去吃饭，会有2次需要充电宝的情况，所以我认为共享充电宝价值是有的，但不足以做成大事儿，但外卖就不一样了，一个人一天三餐都要吃饭啊，每次都有可能去点外卖，尤其是大学生这种群体。所以衣食行+社交这些高频的需求都是成大事儿的地方～至于住，不高频，但人家客单价高啊…赚钱=客流*客单价，要么流量多，要么客单价高～所以互联万上半场大家都在抢流量，下半场都在想着法子让用户去付费（根据用户数据进行推荐，让用户产生消费决策）
综上所述，我现在做需求会问问自己，这需求到底能带来多大的价值？用户到底有没有人去玩，这个需求要做1个月到底值不值？很多时候，都没有一个肯定的答案…
其实很多时候，我自己在做需求的时候，我都会问自己，你自己觉得这个需求靠谱么？如果你是用户，这个功能上线你会用么？如果你自己都不认可，那就别做了。

2、PM工作分为决策和执行两层
生活中经常听到这样一句话，选择比努力更重要～
其实，做产品也一样，决策比执行更重要，当然，执行也很重要，都特么当军师指点江山，谁特么当将军上战场打仗啊？能打得一手好仗也是能力！
（这么说起来，我参加过的产品培训、内部产品脑爆会，能胜出的项目，其实在一开始idea的时候就已经胜出了，后面的ppt，出原型需求方案什么的，其实没啥用）
作为一个产品的owner，你需要决定接下来产品发展的方向是什么，能带来更多的客户（拉新、促活、留存），能让产品带来更多的价值（功能发展和迭代），能让更多的用户进行付费（商业化），甚至去拓展新的业务线画更大的饼（新的价值），这些都是决策
什么是正确的决策？上面说到过【核心价值】，我理解对核心价值最大化帮助的事情就是正确的决策。
决策由大到小，有公司级别战略决策，有产品线的产品规划决策，而我们在执行过程中其实也会有决策，采用什么样的方法去完成我们所制定的战略，这本身也是一种决策～
比如拉新的方法有很多种，有做资源推广、公众号软文、线下活动、营销h5等等，在营销h5中又会有各种h5的方案，游戏类、故事类、优惠裂变类等等都是需要我们去决定的。
而所有的事情都定好之后，才轮到需求执行的部分，这时候才是我们大部分产品每天在做的事情，写prd、画原型、开需求会、跟进项目、上线、分析数据，而这些都只是一种保证决策正确落地的正确方法，方法是可以总结的，我们可以通过自己的业务经验积累，项目经验积累，前人的经验分享不断的找到正确的方法。
那刚刚说到执行，一方面需要正确的方法，另一方面需要的是高效完成，总结下来的话，我会觉得下面这几点比较重要：
1.正确方法：产品sense、产品经验（漏斗优化+黑魔法）、创造力、业务经验
2.项目完成：逻辑缜密、有效沟通、懂技术
3.投入产出比：MVP+敏捷开发（不断试错）+数据总结

• 产品sense：借鉴（抄）、同理心、数据反馈、深挖场景、探索创新
  关于产品sense我最想说的是，请相信自己，也不要盲目自信，有自己的想法是ok，但完全可以多听听别人的建议然后去完善，我在这方面做的不好的地方在于一开始过于挺别人意见，导致没有自己的主见，还有就是听完别人的意见，先第一反应是去否定，这两种都是不好的，合理的倾听和接受，反正别人多说说对你也没坏处，何况这还是你的项目！
  关于借鉴和同理心，这个是大家公认的，不要硬抄，想清楚自己的产品需不需要，到底有没有价值！怎么合理的结合才是重点。数据反馈，如果一个产品上线，但是没有数据回收，那么这个产品就等于是白做了。探索创新，我在两个场景下最容易有新想法出来，一个是用户访谈会上，不断的有用户提出他们的想法，另一个是看竞品，思考为什么人家要去做这个。
• 懂技术：上一篇文章产品经理懂技术！看这一篇就够了好像还很火， 这里有个问题，写完这篇文章之后，我和技术同学的交流越来越顺利，还被说过很“专业”，这让我很开心，但很快我有点陷进到这种技术角度思考问题的漩涡，老板经常说，我们是不是可以做这个，我的第一反应是，这个技术该怎么实现，嗯，实现成本应该很麻烦，所以会提出反对！但这样是不对的，上面也说了，一方面听取别人意见不应该立即反对，而是真的从需求价值的角度来看，结合技术实现成本，综合评估这个需求的性价比来判断。
• 投入产出比：和几个大厂的小伙伴有聊过，他们的项目都要有一个投入产出比的衡量，是项目的投入产出比，投入了多少人力和工时，带来了多少的dau或者是gmv等指标，避免做无用功，有时候，做产品其实也是在做生意，至少你要先回本…

最后，在执行层面，我想说的最后一句是：
千万不要因为各种经验限制了你的思维！先敢想！！如果你都不敢想，那你肯定更做不好！！
好了，从上面我们可以看出，产品的核心工作有决策和执行两部分，我们可以用上面两点去衡量一个需求的价值，甚至是产品经理的价值，可以通过下面这个公式来打分。
*
需求／产品经理的价值=（决策）对核心价值的影响*（执行）选择正确的方法完成
*
举个例子
例如百度的广告系统前段时间出了个黄金眼的项目，黄金眼的项目，是通过wifi探针探测医院周围的用户id，从而反馈广告的效果数据给广告主查看
我们可以看到，决策是“我们需要一种方法精准反馈广告效果数据给广告主”，这个需求是直接能反馈广告效果的指标，且对于医院的用户来说应该更加需要。可以给个0.9分。
而wifi探针这种方式本身的采集数据准确性有一定限制，且投入的成本比较大，但也可以打个0.8分。
这样用上面的公式，这个需求的的价值=需求对核心价值影响0.9*正确方法0.8=0.72
综合来看，这个项目还是比较靠谱的～

3、产品发展三个方向：做深、做广、做全
这块是我在最开始写专栏的时候，分析了一些产品，他们从整体的产品战略规划上是怎样的发展形态，总结出来的结果，感觉有点大，但还是分享出来哈，这块我就直接偷个懒，引用之前的文章上的段落，大家看得懂就好～

1.纵向成环：开拓产品定位的上下游市场，将用户使用场景拓展，形成闭环式产品线eg1.大众点评：在美食领域，从最开始的搜集商户信息-吸引用户点评，拓展为可以进行团购和优惠券使用，再拓展为订餐前对座位的预定，订电影票时有有推荐黄金座位eg2. 原本饿了么解决了的用户足不出户订外卖的需求，这样的场景下向上衍生，即用户在定外卖之前会考虑哪家的饭菜更好吃更便宜，所以饿了么会考虑自己开店做一些热门的菜来卖，订餐后如何快速送达用户的手中eg3.爱奇艺从内容定制-客户端观看-硬件终端的产品发展>
> 2.横向拓展：以主营产品模式为原件，copy拓展相同性质的产品线eg1.滴滴出行：最开始制作打车业务，后来拓展到打专车、顺风车、代驾eg.大众点评：以美食起家，同时拓展电影/婚庆/足浴等其他生活化信息服务注：横向拓展时尽量结合本产品在用户心中的原本定位，不然拓展出来的业务线不易发展，同时，拓展的业务线过过多也容易造成用户对于原由产品清晰定位的干扰eg.新浪微博：内容信息为本，拓展业务为周边信息，包括周边商家、电视、出行，但因为微博在人们心中的定位是看新鲜事，根本不会想着用微博去打车~而后来发展的微博直播，和人们心中对于微博的定位很强关联，所以能很快的接受并火起来~所以，大众点评的定位上的转型，不能单纯地从发现美食的角度来推广，虽然他是主营业务，还是要不断给人们传递信息，点评是做本地生活服务的产品~>
> 3.垂直深挖：深挖用户在某一大场景（往往是主营业务）下的各种使用场景和痛点eg1.饿了么通过红包和优惠来解决用户价格上的痛点，之后通过评分解决用户对于饭菜口味的痛点，进一步深挖之后出现了拼单、再来一单、订单备注等细节上的痛点解决eg2.大众点评电影区的取票信息保留到相册、一键选黄金座、改签电影票等细节痛点eg3.全民K歌在K歌上做了跳过前奏、耳返功能、只唱副歌几个功能上的优化带来巨大的用户留存

4、产品经理发展三个方向
曾经和一个朋友聊过这个问题，应届生出来做产品，做了一段时间，感觉什么都会一点，但接下来怎么走谁也不清楚，我根据自己的理解，觉得产品应该从下面三个方向不断提升自己能力
（我发现我还挺喜欢用空间直角坐标系的哈哈哈哈…）

z.更专业：

• 领域更专业：在一个行业领域就做到精通，这是大家的共识，比如我现在是在做互联网广告产品，那么我会在这个领域下不断深挖下去，不管从广告投放系统还是广告推荐算法，都应该有一定程度上的认知，说白了，先有一个专业技能保本是吧～
• 职能更专业：近3年作为一个产品经理肯定还是奋战在一线，上面所说的决策和执行更多的应该是在执行层面上，如何去不断完善作为产品的专业能力，在执行层做的更好，更具有创造性，也能在执行的过程中，真的去思考这个需求背后的价值，而不是老板要我做我就做，老板喜欢方案a我就用方案a。希望能做到低头做事，抬头看天～
• 职场更专业：职场中免不了跨团队沟通，私底下八卦的最多的，就是哪个业务方最难搞定，脾气臭，需求不合理，我经常反思自己是否在职场上足够专业，刚毕业出来容易有学生气，也容易有自己的小性子，慢慢的，你会发现，自己本身就是一个品牌形象，我们经常说自己在业务方，或者是rd心里都有一个人品值，人品值够了什么事儿都好办，人品值不够，什么事儿都办不好，需求合理，态度友善，不骄不躁，不卑不亢～

y.更全面：

• 用研：“从用户中走来”，真做到的那天一定会有好的产品
• 运营：拉新、促活、留存、唤醒
• 交互：用户体验就是别让用户动脑子
• 市场：从0到1靠产品，从1到100靠营销

x.更广阔：

• 做需求=>做项目=>做产品=>带团队=>做投资、创业…

o.赛道选择：

• 选择比努力更重要
• 自身的成长=好的公司+好的团队+好的老板+好的项目
  

5、其他想法

• 产品做好：短期靠黑魔法，长期看需求的核心价值
• 资源整合：眼光放远一点，整个公司都是你的资源
• 个人品牌塑造：不要光顾着干活，要让大家知道你在做什么，有什么效果
• 富有创造力：这是人类最宝贵的财富，不管是在什么行业

沉淀，一改前嫌，如何翻篇

换工作时，如何快速接手新项目是很多人常有的疑惑，而笔者就从熟悉项目情况、了解公司战略和产品规划/业务和用户、快速给出接手后的产品方案等方面进行了说明。

熟悉项目情况

接手别人的二手项目，就像空降一个市长去管理一个城市，如果你是这个市长，接手后的第一件事是什么呢？
没错，肯定是先熟悉这个城市的情况。
同样，接手别人的项目，最先要做的就是了解项目的人、事、物。

找到关键人（key man）

每个项目都会有关键人物组成，可能是项目经理、可能是老板、可能是产品经理、也可能是其他岗位。
如果你是通过跳槽方式进入一个新的团队，去负责别人正在做的项目，那么你首先要做的不是开始埋头苦干，而是找到这个项目的关键人物。
关键人物是指对项目本身很了解，或者掌握一定话语权的人。找到这个关键人物，对于熟悉项目情况至关重要，可以通过他获得一些必要的支持。

追溯文档

一个正规的研发流程，一定会有一些产品文档，包括需求文档、原型等。这些文档通过企业内部的项目管理系统或者“人传人”的方式保存下来，找到这些文档并且用最快的时间阅读完。
当文档内容较多时，切记要快速抓重点。比如需求来源和结果一定要知道，这关系到后续与上下游岗位的沟通。至于实现过程，可以不用急着去深究。
如果你运气不好，在一个流程不正规或者小一些的公司，能找到的文档就会比较有限，这时就要使用下面这个方法了。

找开发和测试小哥聊聊天

开发小哥是最了解产品实现方法的人。通过这些开发小哥，可以让你快速了解某个功能。但是往往开发都是比较细分的，比如一个程序员只负责某个模块或者一个端，对于不负责的内容是完全不了解的。
在这过程中，大家往往忽略了一个角色，那就是测试工程师。这是一个除产品经理以外，对产品最熟悉的岗位了。
因为测试与开发的比例一般都在1:5以上，测试负责的内容往往都是以端或者整个项目来划分的，这也就决定了他们对产品的了解会比较全面。

当你对新接手的项目不甚了解时，找以上两个角色去获得你想要的信息，是最理想的。

有什么资源

接手项目时，有个很关键的点就是要弄清楚，你可以支配的资源有哪些。
项目团队成员数量决定了这个项目的进度，团队成员的能力也决定了项目的进度，这些跟人有关的资源都要先了解清楚，才能合理分配任务。
时间方面，要了解项目的关键节点有哪些，剩余的时间是否在预期中，同时有什么物质资源可以刺激团队，加速项目进程。

梳理存在的问题并给出解决方案

通过各种方式熟悉项目的过程中，你肯定会发现很多问题，不要讶异，这是再正常不过的事情。
你无法改变过去，那就改变现状。
把已发现的问题都梳理出来，列出清单，并且逐一想出解决方案。在合适的时间向你的领导作必要沟通，目的是让他知道并确认这些问题的存在，并且让他知道你提供了解决方案。（这么做的目的，你们懂的）

你发现接手的项目有很多坑，不一定是别人故意给你留的，也许无意，也许能力不足，这些都不是重点了。将心比心，你可以通过自己的专业能力，尽量避免留坑，对接手的兄弟友好一点，少给后人留坑。（产品狗要互相关爱）

了解公司战略和产品规划

在接手项目时，了解公司战略和产品规划，才能让自己做正确的事情。
熟悉了项目情况，只能说你可以开始工作了，但是要真正的做好新接手的项目，仅了解项目的当前情况并不够。
公司战略往往决定着资源的分配，了解了公司战略你才能找到工作的着力点。公司战略决定着产品方向，产品规划是公司战略的落地执行，所以，如果不了解公司战略是无法做好产品规划的。
当然，有些同学可能会说公司战略离我太远，产品规划也不用我来做，我只是做个初级产品经理，了解这些有用吗？如果你有这样的想法，那建议你直接转行转岗不要再继续做产品了。
产品规划是产品在某个阶段的执行纲领，之前有分享了产品规划这件事情。其中“用什么方法”就涉及到产品发展过程中应该怎样达到目标，“帮助什么人”就涉及到需求方及用户。

了解业务和用户

业务和用户分别对应产品价值中的商业价值和用户价值，了解产品的业务和用户才能让自己正确的做事情。
任何产品都不能背离商业原则，即实现商业价值为最终目标，唯有如此才能让产品得到发展。这个过程中很重要的就是产品的业务和用户，了解产品的业务你才知道要做的事情是否与目标相关，了解产品的用户你才能判断需求的真伪。
了解业务和用户这项工作并不是独立的，在前述的所有环节中都可以进行，但更多的应该是平时的积累和沉淀。
我们常说的行业经验其实就是在某个行业中沉淀了很多业务知识，相同行业里有很多业务形态是相通的。用户调研也不是一蹴而就的，就像苏杰说的，平时要和用户交朋友，才能真正听到用户的声音。

快速给出接手后的产品方案

在接手项目时，光看和想还不行，最重要的是要有产出。
企业招人最重要的目的是产生效益，对产品经理同样适用。
虽然刚入职一般都会有一段“蜜月期”，允许新员工适应和学习一段时间，但是你的适应能力和学习能力就体现在这个时间的长短。
适应和学习是要有结果产出的，如果你是一个产品经理，觉得什么产出是最有价值的呢？
很多同学会说，领导交代的任务做好，迭代的产品原型画好，听领导的话，这些就是最好的产出。从产出本身来说，这些都是没错的，但并不是最大价值的，因为这些都是你的本职工作，做不好会扣分，做好了不会加分。
最有价值的产出应该是出乎领导意料的。这个没有特定事物，需要你在不断的跟领导及同事沟通的过程中去发现，比如产品有某个问题一直没有得到有效的解决，你给出了可行的解决方案，这就是有价值的产出。从我几次提前转正的经验来看，这是很有效的方法。
换工作接手别人的项目时，一定要明确人、事、物，给出超预期的产出，才能让自己快速进入角色。