• 原书「The Making of Manager」。中文翻译的书名太博取眼球了，内容本身跟晋升完全无关，更像是为了提高销量而取的一个博眼球的名字。应该叫做「一个Team Leader的养成」更合适。
  • 笔记有点多，拆成上下两部分。

抄作业

你遇到的问题已经有人遇到过无数遍了

最近一段时间，开始负责好几块事情和一个虚拟小组，虽然并非实线带人，但日常工作过程中在各种分工、协作、交流上还是会遇到不少棘手的问题，比如：重要的工作是自己去执行还是让组员去负责？同学做的不好或进度不理想的情况下如何给予负反馈？什么样的状态算是一个健康的协作模式…看到这本书之后，发现此前常见的问题，已经有无数的人遇见过无数次，Julie结合她自身在 FB 的亲身经历给出了一些自己的见解。

相比于市面上很多贩卖焦虑和一些大而空的理论和概念，书里感觉 Julie 更像是在回顾自己的职业生涯，基于一个个故事阐述自己的经验。整体阅读体验很轻松，也不会感觉看不下去。对于一个遇到了「管理、协作」的问题的新手来说，非常友好。作为一个设计VP，书里内容几乎没有讲「设计」的内容。

关于 Julie Zhuo

Julie 是前Facebook 设计 VP、从开发实习生一路升级打怪做到 VP 、亚裔、笔耕不缀。第一次对 Julie 留下印象是19还是20年的时候，在 Invision Design Better 的播客上听到的 Julie 的专访。然后在 Medium 上跟过一段时间她月更的播客（已经不更了）。现在 design.facebook 上的内容大多数还是两三年前的内容，不知道跟她离职是否有关。

醍醐灌顶的几个观点/关键词

  • 「不再什么都自己做了」
  • 初衷、人员、流程
  • 需要更多「难而尴尬的对话」
  • 反馈、预期管理的科学。短期针对事情本身的、中期定性的
  • 越是高级别的管理，需要的越是通用的能力

一些笔记记录

完全粘贴至微信读书的笔记，当做工具书用，需要的时候

0. 序言 伟大的经理是后天养成的，不是天生的

  • 优秀设计的核心是理解人们及人们的需求，以便为人们创造最佳工具。我喜欢设计的原因和喜欢管理的原因是一样的——用非常人性的方法来给予别人更多的力量。
  • 他们有一个共同的初衷：帮助一群人实现一个共同的目标
  • “为什么”，因为只有你真正理解了“为什么”，才有可能知道“如何”高效地去做
  • 管理者的日常工作的很大一部分：给予反馈意见、营造一个健康的工作环境、为未来做规划

1. 重新定义管理

1.1 “柠檬水”经理学

  • 管理的概念与雇用状态无关，而是与“你不再什么都自己做了”这个事实相关。
  • 坚信团队会比个人取得的成就更大。管理意味着你意识到了自己不需要什么都亲力亲为，不需要在每一件事上都要一个人拼命做到最好，或者你不需要每一件事都知道怎么做。
  • 要让在一起工作的一群人取得更好的成绩”。

1.2 伟大与平庸

  • 如果说关于这个管理者的角色的定义是要让一起合作的一群人做出更好的成绩，那么一名伟大的管理者管理的团队应该持续交出优异的答卷。
  • 这个工作团体的工作成果，而不是简单地看他们具体参与的工作。显然，衡量一个销售人员的业绩是看他获得了多少订单（成果），而不是看他打了多少通电话（工作）”
  • 你可以是这个世界上最聪明、最受人喜爱、最努力工作的经理，但是如果你的团队一直以来的工作成果都只是普普通通，那么很不幸，你不能主观地认为自己是一名“伟大的”经理。
  • 他的评估依据一半是我的团队的业绩：我们是否实现了我们的目标，也即是否创造了有价值的、易于使用的、设计精良的产品。另一半是我的团队的优势和满意度：我是否招对了人，是否在培养员工，我的下属们在一起工作是否开心且顺利。
  • 前一半的评估依据是我的团队现在的成果，后一半的评估依据其实是我们在未来是否可以继续交付卓越的成果。

1.3 优秀经理人每日要做好3件事

  • 哈克曼的研究描述了可以提升团队成功率的五大条件：

    • 拥有一个真正的团队（需要有清晰的界限和稳定的成员）、
    • 一个清晰的方向、
    • 一个利于工作的团队结构
    • 一个能提供支持的公司大环境及专家的辅导

  • 并且我发现每天让经理们忙忙碌碌的工作其实可以分成三大类：初衷、人员和流程。

    • 初衷
      • 如果这一工作的初衷缺失或者不清晰，那么你很可能会遇到与期望值冲突或者不匹配的情况
      • 作为经理，首要的任务就是要保证“你的团队知道成功是指什么，并且每个人都非常渴望获得这样的成功”
      • 首先你自己要理解并且坚信，然后要利用每一个机会分享——无论是写邮件设定目标，还是用一个报告来记录，抑或召开大规模的会议。
    • 人员
      • 要很好地管理人员，就必须与他们建立起信任的关系，理解他们的优势和劣势（以及你自己的优势和劣势），做好谁应该做什么的决策（包括在必要时招人或炒人），以及对员工进行辅导，以使他们发挥出最佳状态。
    • 流程
      • 可能有一个超级有才华的团队，并且对于最终的目标有着非常清晰的理解，但是如果大家并不知道应该如何工作，或者不清楚团队的价值观是什么，那么即使是非常简单的工作也有可能会变得异常复杂。谁应该在什么时间完成什么？决策应该沿用什么原则？
    • 初衷、人员、流程。即为什么、谁来做和怎么做。一个伟大的管理者应该不断地问自己，如何通过影响这些杠杆来提高团队的成绩。
  • 如果我把我的时间都花在自己卖柠檬水上，那么我对于业务的贡献只是做加法，而不是做乘法。我作为经理的业绩只能算差的，因为我只是作为一个单独的员工对团队业绩做贡献。
  • 要做的是改善你团队的初衷、人员和流程，以实现作为一个团体可以实现的最好的表现。

1.4 不是只有偏执狂才能生存

  • 当你在生存模式下，你会尽你所能去努力生存。
  • 当团队的需求已经超越了金字塔的基本生存需求之后，你可以开始为未来做规划，想一想你可以做什么来提高几个月或者几年之后的业绩。

1.5 如何判断自己是否适合晋升管理者

  • IC（独立贡献者）：从本质上说，她是一位创作者，她想要比较长的时间来深入探索一个问题，不被打扰，最终用双手创造出有形的产品。
  • 这就是为什么适应性是优秀经理人的关键特质。随着团队的变化，无论是目标变了，还是有新人加入或者离职，抑或流程的改变，你每天做的事情也会相应地变化。
  • 他们的首要工作就是要让团队取得成功，而且这些领导人愿意去适应，去成为他们所在公司或者组织所需要的领导人。
  • 你的职责中很重要的一部分就是，保证你支持的人可以充分地发挥他们的实力。这就意味着倾听并与团队成员沟通是工作的核心部分。
  • 最好的结果来自激发人们去行动，而不是告诉他们该做什么。

1.6 可培养的领导力

  • “好的领导的特质就是他们有意地避开聚光灯，以便花更多的时间和精力来支持或保护他的团队”
  • 领导力是一种特质，而不是一个职位。
  • 经理 VS 领导力：这是一个很重要的概念区分，因为经理的角色可以授予给某人（或者从某人那里剥夺），而领导力是拿不走的。领导力是靠努力得来的。有了领导力，人们一定想要跟随你。
  • 只有当你和下属之间建立起了信任，你才有可信度，才能够帮助他们实现很高的目标。

2.四种成为Maneger的途径

2.1 学徒型

  • 把自己想象成一个教练，去支持和帮助你的员工实现目标。
  • 进行困难的对话
  • 如果有什么事情妨碍了重大目标的实现，你就需要迅速而直接地解决它。这可能意味着要给下属不好的反馈或采取狠招。你需要对团队的结果负责，你越早领会这一点，就越容易进行这种交谈。
  • 可惜，我和我见过的几乎每一个学徒型经理都犯了一个错误，就是我们还是继续努力做着“独立贡献者”的工作，甚至超出了我们所能承受的量。

  • 在你的团队有四五个人时，你就应该计划好如何相应缩减你作为“独立贡献者”的责任，这样你才能成为最好的经理。

    2.2 先驱型

  • 你需要挖掘你脑子里所有的价值观和诀窍，把它们传达给别人。

  • 确保你和你的新团队对团队目标、价值观和流程的理解一致

2.3 新领导型

  • 在你开展最初的几次“一对一”时，你可以向你的下属问以下几个问题，了解他们心目中的“理想的经理”是什么样的。
    • 在你和以前的经理讨论的内容里，对你最有帮助的是什么？
    • 你希望以哪种方式得到支持？
    • 工作取得成绩时，你希望获得怎样的认可？
    • 哪种反馈对你最有用？、
    • 假设你和我的关系很好，那会是什么样子？
  • 新领导最大的错误之一就是认为自己需要马上插手干预、发表自己的意见，以证明自己很有能力。
  • 在你新来的头几个月里，你的主要工作是倾听、提问和学习。
    • 与做得一般或者做得不好相比，工作做得很好是什么意思？你能举个例子吗？
    • 你能否分享你对X项目或Y会议的看法？你为什么这么想？
    • 我注意到前几天发生了Z事件……这是正常的情况吗？还是我应该担心这种事？
    • 什么事情会让你夜不能寐？为什么？
    • 你如何确定要优先考虑的事项
    • 如果你想让对方确信你们之间谈什么都可以，那么最好的方法莫过于在他面前把自己的短处都展示给他看。

2.4 继任型

  • 你自己。别人，自有别人去做。”

3.管理一个小团队：正面领导

  • 基本原理：发展健康的经理-下属关系，创造一个互相支持的环境。

3.1 如何让人好好工作

  • 核心任务：初衷、人员和流程
  • “帮助一群一起工作的人取得更好的结果”。
  • 维持一种共同的目标感是最直接的方法
  • 是什么阻碍了你好好工作？只有两种可能性。
    • “你不知道如何做好工作”；
    • 你知道怎么做，但“你没有动力”
    • 为什么没有动力做好？
      • 一个可能的答案是，他并不知道怎样才算做好了工作。
      • 另一种可能性是，这项工作不能实现他的抱负；他可以做好，但他宁愿做一些别的事。或许他认为，即使他更加努力，也无法改变任何事情——就算情况有所改善，他也得不到任何奖励，并且，就算没有改善，他也不会受到任何惩罚，既然如此，干吗要这么麻烦呢？
  • 第一步就是要诊断出背后的人员问题。这是动机问题还是技能问题？这不需要搞得很复杂
  • 无论你是做什么工作的，或者你的团队有多少人，你必须知道如何诊断和解决问题，这样才能和团队一起成功。你得为你们的关系建立一个稳定的基础。

3.2 信任是最重要的基础

  • “你必须相信别人，否则日子就过不下去。”
  • 与领导相处时，你最不应该做的事就是给人留下爱抱怨、事情做不好或者做人有问题的印象。
  • 如果你的下属没有告诉你他们的真实感受，你就无法帮助他们。你可能会错过早期的预警信号，这在未来将会导致更大的问题。人的不满会在表面下溃烂，直到有一天他们会突然辞职，让你措手不及
  • 你的下属会定期向你汇报他们在工作中遇到的最大挑战。当别人觉得自己可以与你分享他们的错误、挑战和恐惧时，这意味着你们已经建立了信任关系。
  • 你的下属和你经常互相批评，而且是在公开场合互相批评。如果你真的认为你的下属做得不好，你会直接说出来吗？同样，如果你的下属认为你犯了错误，他会直接告诉你吗？
  • 努力让你所有的“一对一”都变得有点尴尬。
    • 因为最重要和最有意义的对话都有这个特点。想要讨论错误、深层次的恐惧或者秘密并不容易。光做到表面上一团和气是无法建立起牢固关系的。
  • 我的下属很乐意再次为我效力。衡量人际关系牢固程度的一个最真实的指标是，如果你的下属有机会做出选择，他们未来是否愿意继续做你的下属。

3.3 努力做人，而不是做领导

  • 事实证明，支持和关心某人并不意味着总是赞同他们，或为他们的错误找借口。
  • 关心的真正含义是尽你所能帮助你的下属，使他在工作中获得成功和成就感。
  • 我建议每个下属每周的“一对一”不少于30分钟，如果需要的话，可以多花些时间。
  • “一对一”应该集中在你的下属身上，关注什么能帮助他更成功，重点不是你自己及你需要什么。如果你想要工作进度汇报，请换一种方式。难得的“一对一”时间，最好花在小组讨论或邮件讨论中无法讨论的话题上。
  • 讨论最优先事项：对你的下属来说，最重要的3个结果是什么？你该如何帮助他解决这些挑战？
  • 对“杰出的工作”达成一致：你们对自己的目标有共同的愿景吗？你们的目标和期望是否一致？
  • 提供反馈：你能给出什么反馈来帮助你的下属？你的下属能告诉你什么，以求让你成为一名更高效的管理者？
  • 反思工作进展：你们偶尔可以缩小范围，谈谈你下属的总体心态——他总体感觉如何？有什么让他满意或不满意的？他的目标有什么改变吗？他最近学到了什么？将来想学什么？
  • 每天早上，我都有一个习惯，那就是浏览我的日程表，为我要见的每一个人编一个问题清单。
  • 你的工作不是给出建议或“挽救局面”——而是让你的下属自己找到答案。
  • 如果你认为他做得很好，你就该直接告 诉他。如果你认为他没有达到你期望的水平，你也应该直接告诉他，并告诉他你这样认为的原因。
  • 人们会忘记你说过什么，做过什么，但是，人们永远不会忘记你给他们的感觉。
  • 当我们遇到困难时，最有帮助的往往不是建议或答案，而是同理心。
  • 脆弱听起来像真理，感觉起来像勇气。真理和勇气并不总是让人感到舒适，但它们绝不是软弱。”

4. 反馈的艺术

  • 大多数人都不太善于给出反馈。有时，我们觉得我们没什么有用的建议。要么我们确实有建设性的想法，但我们不说，因为我们担心伤害他人。如果没出什么状况，那就这样好了，为什么要说更多呢？当我们给出反馈的时候，其实是在冒险，万一我们的反馈让人感觉“过于模糊而无用”或“过于情绪化而无效”呢？鉴于这一切，难怪新任经理人经常发现这是工作中最具挑战性的部分。
  • 身为领导者，无论是在事情进展顺利时，还是出状况时，给予反馈都是最基本的工作之一。掌握这项技能意味着你可以跨越两大阻碍下属把工作做好的障碍，即下属的工作期望不明确和工作能力欠缺。给出反馈，可以帮助他们确切地知道问题在哪儿，以及如何切中要害地去改正。

4.1提供好的反馈

  • 反馈在很多时候远远超出了“改进建议”的范畴，而是激励人们去采取积极的行动。首先，反馈并不一定就是批判，赞美往往比批评更具激励性。其次，你并不总是需要从一个问题开始。
  • 你们应该在行动前对于成功的定义达成一致，无论是针对一个给定的项目，还是针对一个给定的时间周期。
  • 在问题出现前就解决问题，为将来能有一个富有成效的反馈环节奠定基础。这就像是在开始旅程前先有一张标识清楚的地图，而不是盲目走了几英里以后再问走得对不对。此阶段，请确保你能解决以下问题。
    • 对你的下属而言，优秀的表现是指什么，平庸或者糟糕的表现又是指什么？
    • 你有什么建议可以帮助你的下属有一个好的开始？
    • 你的下属应避免什么样的常见陷阱？
  • 尽可能经常提供以任务为导向（Task-Specific）的反馈
    • 这是最简单的反馈类型，因为它专注于做的事
    • 最好的状态是把以任务为导向的反馈变成每天简单易行的习惯性动作，你的下属会从你细微的辅导中受益良多，因为你观察了他们的工作过程。
  • 合理并定期给出“行为反馈” （做决策当机立断/犹豫不决；流程管理高手/思想奇特；务实/理想主义）
    • “行为反馈”很有用，因为它提供了“以任务为导向的反馈”所缺少的个性化和深度。通过将各个单独的事例连接起来，你可以帮助下属了解他们各自独特的兴趣、个性和习惯，以及如何影响他们对周围的人或组织做出贡献的能力。
    • 当你提供行为反馈时，你是在陈述对这个人的看法，所以你需要仔细考虑你的语言，并用具体的例子来支持你的想法，解释你为什么会有这样的想法。行为反馈最好是私下进行，以便听者可以提问，并与你进行深度交流。
    • 行为反馈有助于人们了解他们在旁人眼里的真实状态，这可能与他们看待自己的方式不同。真正地反馈起来，有些人会感觉困难，因为它是如此个人化。我的一个朋友把它比作“诊疗会”。但最好的情况是，你能帮助你的下属在反馈结束后更深入地了解自己，了解他们如何可以变得更有影响力。
  • 每个季度，对每位下属，我都会向他们接触最多的几个合作者发送一封简短的电子邮件，询问：某某在哪方面做得特别好，并且值得持续这样做下去？某某应该改变或停止做什么？

4.2 失望源自期望值设定错误

  • 提前做好「任务反馈」和「行为反馈」，以免在最终给结果的时候有「惊喜」，做好预期管理
  • 常见的几个「期望值」相关的场景：
    • 下属明确表述希望获得晋升：
      • 明确希望帮助，并说明晋升的标准，并告知会提供帮助和指引；
    • 给同学安排了一个有挑战的项目：
      • 设定期望值有助于同时解决这两个问题。在项目开始时，让你的下属知道你想介入项目。明确表示你希望每周进行两次工作总结，并一起讨论重要的问题。告诉他你希望哪些决策由你来做，哪些由他来做。
      • 经理们在项目上忽进忽出，随时扔下一些新的要求，会让团队感到非常厌烦（谷歌称之为“Swoop and Poop”）。但是，经理们如果积极主动地列出他们关心的内容，以及他们希望如何参与该项目，就可以避免产生这样的紧张气氛。
    • 设定了具体的DDL：
      • 提前了解所有影响DDL的关键因素和可能的问题，确保能尽早接收到反馈
  • 每当你发现自己非常失望或者让别人失望时，你问问自己：我在设定明确的期望值时忽略了什么？我将来如何能做得更好？

4.3 只有带来改善，才是好的反馈

  • 我可能在指出问题时很有成就感，但如果实际上对他没有帮助，那就一点用处都没有。伟大教练的标志是能让别人在你的指导下进步。
  • 始终要在脑海中提醒自己的是：我的反馈是否会带来我希望的改变？

考虑如下「反馈」的相关事项
  • 我的反馈频次足够吗？
    • “你的经理该如何更好地支持你”这个问题的最常见回答就是“给我更多反馈”。
      • 争取至少给他50%积极正面的反馈，让他知道自己做得很好——“你有特别敏锐的观察力”或“你在这种互动中表现出了很多同理心”。如果你听到了其他同事对他的某些积极看法，转达给他。
    • 下属们第二个最常见的需求是：“给我更多关于我的技能和职业发展方向的反馈。”
    • 果你觉得你的反馈不够频繁，我发现有一个策略很有用，那就是每个月做一次专门的“一对一”的行为反馈和关于职业目标的讨论。
  • 我的反馈都被接收了吗？
    • 反馈不成功的部分原因是接收者经常将对话视为威胁，因此他的肾上腺素激发的战斗或逃跑本能就会开始起作用。心率和血压几乎都会增加，（伴随）一系列神经和生理反应，这些反应会削弱处理复杂信息的能力和思考应对的能力。当人们处于威胁响应状态的时候，他们就不太能够吸收和应用你的观点”。
    • 让听众听取反馈的最佳方式是让他感到安全，并表明你说这些是因为你关心他并希望他成功。如果你说话时甚至带有一种别有用心的意味，比如你只是想要把事做对，或者你就是在评判他，你表现出生气和不耐烦，那么这个反馈就无法有效地传达给听众。
    • 如果你确实需要分享批评性反馈，请以探询的口气，同时真诚地、努力地理解下属的看法。
      • 简单来说，你可以先直接表明你的观点，然后跟进：“这种反馈能引起你的共鸣吗？为什么？”大多数时候，当我提出这个问题时，答案是肯定的，而且现在这个人已经承认并反思了反馈所指出的问题，那么这条反馈的效果往往更好。如果答案是否定的，那也很好。现在我们可以讨论为什么会这样，以及怎样让反馈变得更有用。
    • 在谈话结束时，当你不确定自己的反馈能否让对方听明白时，你可以做以下几件事。第一，口头确认：“好的，为了确保我们都明白了谈话的意思，你可以说说你的心得和后续将怎么做吗？”第二，可以通过电子邮件总结谈话的内容。文字可以让谈话要点变得更明确，也便于将来再次阅读和引用。第三，让下属多次且从多个渠道听到同样的信息。
  • 我的反馈是否会带来积极的行动
      1. 尽可能让你的反馈具体化：
        • 你需要给出明确的例子，以使听者更容易理解你的意思。
        • 当你说要介绍7个目标而不是一两个目标时，你的演讲的效果就已经大打折扣了。听众很难记住它们，优先级也不明确。
        • 结尾时，你展示了我们接下来可以走的3个方向，但你既没有给出具体的建议，也没有分享如何评估这3个方向的优缺点的方法。结果，大家不清楚接下来该怎么做。
      1. 明确成功的状态和感觉是什么样的。
        • “想想迪士尼乐园的排队环节，”他终于说道，“你实际上是在排一个很长的队，但是因为你排的时候是从一个小房间到另一个小房间，所以不觉得这个队排得很沉闷。这就是我想要的感觉。”瞬间，我们就明白了要如何改进注册流程——把一个很长的注册页改成一系列连续的简单页面。
    • 3.建议后续步骤：如果你总是大包大揽地指示接下来该怎么做，那么你便没法让你的团队学会自己解决问题。比较温和的方法是，询问下属：“那么你认为接下来的步骤应该是什么？”然后让他们来引导讨论。
      • 你是否可以就我们今天讨论的内容做一次修改，然后再递交这个报告，我们可以在周四再过一遍？
      • 这个建议可能对你接下来做PPT（演示文稿）有帮助，就是使用“三”原则——每张幻灯片不超过3个目标，3个部分和3个小点。
      • 按照我们刚刚讨论的，你觉得接下来的步骤是什么？

4.4 自己做出的决策，不要留出讨论的空间

你最近交付的几个成果不够全面，无法达到标准，让我们讨论一下为什么会这样，然后该如何解决这个问题。

  • 当不高兴的时候，不要参与对话。我们常常对愤怒时所说的话感到后悔。要知道，建造一座桥梁需要数月或数年，但烧毁它，只需要一瞬间。因此，当你额头上青筋暴起时，请深呼吸，说，“让我们稍后再说吧”，然后离开。
  • 给予批评性反馈的最佳方式是直接、冷静地给出。直截了当地说出你认为的问题是什么，是什么让你有这种感觉，以及你们可以如何共同努力来解决问题。参考句式：
    • 当我（听到/观察到/回顾）你的（行动/行为/作业）时，我感到很担心，因为……
    • 我想了解你的观点，并谈谈我们可以如何解决这个问题。
  • 开头不要用很长的铺垫。不要试图粉饰太平，或者软化你的观点。在我刚当上经理的时候，我得到的建议是：给予批评性反馈的最佳方式是“表扬三明治”，即从积极的现象开始，插入一些改进意见，最后以表扬结束。我发现这种方法根本无效，用一些流于表面的赞美之词来缓和尖锐的问题只会让人感觉不真诚。
  • 如果你要传达关于某个决定的坏消息，比如，你决定选择其他人升任一个令人垂涎的位置，或者你需要把你的下属从一个项目上拉出来，或者这个团队不再需要这名员工了，等等，那么这个坏消息应该是在你俩坐下来时，第一个要说出来的事。
  • 自己做出的决定，那就要坚定，不要留出讨论的空间。在这方面，我曾失败过多次，因为我讨厌成为坏消息的传递者。所以我之前都会试着将结果定位为我们一起讨论后决定的东西。
    • 问题是，如果事实是我的下属说什么我都不会改变主意，那么这样假装他可以给予意见，就会显得很不真诚。
  • 当你提供反馈或做出决定时，你的下属可能不认同。没关系，请记住，有一些决策是需要你来做的。你是最终对团队的工作结果负责的人，而且你可能掌握更全面的信息，或者对于正确的道路有不同的角度。 根据大家的一致意见来进行管理，是一个好主意，因为你不会得罪任何人，但我想不出任何一个具有强大影响力的领导者，可以不冒任何风险，不做任何他人不认可的事情。我们应当充满敬意地接受分歧，然后继续前进。“我承认你可能不同意我的决定，但我要求你们继续配合。”
  • “反馈是一种礼物。”

5. 管理自己

  • 询问自己这些问题，了解自己内心的方向：
    • 我的优点和缺点是什么？我在哪些方面给人留下了深刻印象或让人厌烦？我的管理风格是什么样的？
  • 无论你遇到什么障碍，你首先需要深入了解你自己——你的优势、你的价值观、你的舒适区、你的盲点和你的偏见。当你完全了解自己后，你就会知道自己真正的方向在哪里。

5.1 每个人都会有感觉自己是冒牌货的时候

  • 「冒充者综合征 Imposter Syndrome 」
  • 我们就像鸭子那样，看上去都是在水面上毫不费力地滑行。但我们也应该承认，在水下，桨正在疯狂地划着
  • 有「冒充者综合征」的感觉是完全正常的：
      1. 你经常被视为答案的提供者。
      1. 你经常要去处理以前没有做过的事情。

5.2 了解自己的领导风格

  • 理解自己的领导风格的第一件事就是了解你的优势——你的天赋和你喜欢做的事情。这一点至关重要。因为优秀的管理者通常都是发挥自己的优势而不是改善自己的弱点。
  • 快速了解自己的优势：
    • 最了解我、喜欢我的人（比如家人、亲密的朋友、其他重要的人）用3个词或短语形容我会是怎么样的？
    • 我最骄傲的3个品质是什么？
    • 当我回顾我做过的那些成功的事情时，我会赞扬哪些个人特质？
    • 我从经理或同行那里收到的最多的三大正面反馈是什么？
  • 了解自己的弱点和激发因素
    • 每当我给自己最糟糕的内心批评时，内容会是什么？
    • 如果有一个神奇的仙女来给我3件我从未拥有过的礼物，它们会是什么？
    • 能够激发我的3件事是什么？（即最能激发我做出行动的情况。）
    • 我的经理或同事对如何帮我提高效率的三大最常见的反馈是什么？
  • 校正优势和劣势的清单，以确保对自己正确的认知：
    • 实际情况与自己认知不符的情况，有一个术语来描述这种实际上并不行，却自我感觉良好的认知偏差：邓宁-克鲁格效应。
    • 请你的经理通过以下两个问题帮你进行校准：
      • a. 有什么任务您更愿意让我做，是因为觉得我可以做得更好？您认为阻碍我发挥更大作用的最主要因素是什么？
      • b. 如果有一个完美的人来从事我的工作，你认为他会有什么技能？对于每项技能，在1~5分里，如果他是5分的话，我可以打几分？
    • 寻求针对具体任务的反馈，以便根据特定技能进行校准。例如，如果你不确定你的公开演讲好不好，请在发表演讲后找几个听众，问他们：“我希望提升我的演讲技巧。你们觉得我的演讲做得好吗？怎么做能使它更好呢？”
    • 寻求获得批评性的反馈需要一定的信心。「在乎是否掌握了知识，而不去在意得了多少分」
  • 「故步自封」和「持续成长」的差异：
    • 情境一：完成经理交办的任务后，你的经理会给你一些改进建议。
      • 故步自封的心态：呃，肯定是因为我搞砸了，经理才会提意见，经理一定认为我是个白痴。
      • 持续成长的心态：我很感谢经理给了我这些建议，以后我所有的任务都会比这次做得更好。
    • 依靠故步自封的心态，你的行为将被恐惧挟持——对失败的恐惧，对批评的恐惧，对被别人发现自己是个冒牌货的恐惧。依靠持续成长的心态，你就有动力去寻找真相并寻求反馈，因为你知道这是让你达到目标的最快捷的途径。

5.3 了解如何让自己处于最佳状态

  • 如果你不确定最适合你的理想环境是什么样的，请问自己以下问题。
    • 我有哪半年是感觉最具活力、最有效率的？是什么给了我这种能量？
    • 在过去的一个月里，有哪些亮点时刻？什么条件促使这些时刻得以发生？这些条件是否可以重新出现？
    • 过去一周，我什么时候可以让自己处于深度思考的状态？我是怎么做到的？
  • 事物的另一面是了解哪些情况会产生反效果。也就是说，哪些因素会引发强烈的负面反应，从而破坏你的效率。这里所提的负面反应激发因素与通常的负面反应激发因素的区别在于，这些因素只会对你一个人产生特别大的影响。
  • 了解是什么激发了自己的负面情绪，要弄清楚自己的「激发按钮」是什么，请问自己以下问题：
    • 最近一次让我比周围人更烦躁的事情是什么？为什么我的感觉会如此强烈？
    • 如果问我最亲密的朋友，我最讨厌什么，他们会怎么说？
    • 我遇到什么人会立即提高警惕？是什么让我有这种感觉？
    • 什么样的事情曾经让我反应过度，但后来又感到后悔？是什么让我在那一刻产生这样的反应？

5.4 找到一套自己的方案逃离谷底

  • 不要因为感觉不好而揪着自己不放：意识到每个人都有艰难时期，并允许自己担心，不要因为自己的忧心忡忡而有了双倍心理负担。尝试一下2个办法：
    • 回想一名敬佩的名人，回想他从谷底走出来的故事，提醒自己陷入谷底是个普遍现象；
    • 承认自己感觉很糟糕：不担心自己所担心的事情，而是简单地说出来。
  • 跟自己说「我头脑中的故事可能是不合理的」
    • 偏见存在的部分原因是我们的大脑总会走捷径，因此我们会对一些问题很快下结论，这就是存在刻板印象的原因。
    • 我们总是拿着一星半点的证据来验证自己大脑中构建出来的故事，结果往往是错误的，特别是当我们陷入谷底的时候；
    • 拜托猜忌，厘清事实，挺直腰板直接问原因或担心的地方。尽管害怕得到答案，但面对现实总胜过自己胡思乱想放大问题；
  • 利用视觉想象化
    • 大脑想象研究表明，当我们想象自己在做某事时，我们大脑的变化跟我们实际在做这个事的时候的变化是一样的。这说明什么？说明我们只需通过闭上眼睛想象一些情境就能获得这种情境给我们带来的积极结果。
  • 向自己可以袒露真心的人寻求帮助：
    • 无论家人、朋友、教练还是一群值得信赖的同事，都可成为后援团，可以把他们当做啦啦队和幕后均是。没有任何人是鼓捣，当我们从谷底奋力爬出时，身边人会为我们照亮道路，施以援手；
  • 小胜即庆：每晚写下5件令你心存感激的事情，长期坚持下去会感到更加快乐。当需要建立信心时，专注于所有觉得做的很好的事情；
  • 设定边界，关爱自己：
    • 避免将工作的压力渗透到生活的方方面面。通过设定边界，把生命中其他重要事项的时间给分离出来——陪伴家人，培养爱好，锻炼身体，与朋友相聚
    • “当人们的状态更积极时，他们更富创造性”。
    • 如果你的身心不是处于最佳状态，你就无法在工作中达到最佳表现。所以要好好照顾自己，这永远是值得做的事。

5.5 加倍刻意学习

  • 管理技能的提高是个非常个性化的旅程，每个人都走在不同的阶段。大部分学习都会在工作中发生，设定「我能做到加倍出色」的目标，然后借用以下方式尽可能去学习：
  • 慷慨接收反馈：
    • 会记得经常去寻求反馈吗？
    • 寻求针对具体任务的反馈和行为反馈。
  • 把自己的经理当做教练
    • 在你的职业生涯中，需要付出最多的人不是他，而是你。
    • 你的经理是跟你站在一边、希望你取得成功的人，并且通常愿意投入时间和精力来帮助你。关键是你要把你的经理当作教练，而不是裁判。
  • 让每个人成为自己的导师
    • 没有人想被问：“你愿意成为我的导师吗？”因为这个角色听起来既费力又费时。但是如果你向别人寻求具体的建议，你会发现有很多人愿意提供帮助。
    • 无论水平如何，都不要害怕问：“嘿，我对你做某事的方式印象深刻。我很想向你学习，你愿意和我一起喝杯咖啡并分享你的方法吗？”
  • 腾出时间反思和设定目标
    • 反思不应是繁复的过程。你是为了自己的利益而做，所以在一天结束时，要找到最适合你的方法。
    • 每周的一些想法（具体的事情）：最近听到的反馈、为明年进行招聘、项目X战略、了解研发需求…
    • 未来6个月的目标（中期项目/定性的事情）：打造能力储备、成为XX领域的专家、形成机制、工作习惯…
  • 充分利用培训机会：
    • 当你考虑是否参加正式培训时，你要问的不是“考虑到我手头还有其他事情（或者我现在可以花钱做的其他事情），这个培训是否值得我参加？”而是“一年后，我会为这个决定感到高兴吗？”当你用这种方式来思考问题时，选择哪一项往往会更清晰。
  • “在保持对自己诚实的同时，学习如何竭尽所能成为最好的领导者。”