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6 开会是个好事情吗
好的会议应该有如下感觉：
- 我的时间用在这场会议上真是太值了。
- 我学到了一些新东西，可以帮助我在工作中更有效率。
- 我更清楚地知道接下来应该做些什么。
- 每个人都参与其中。
- 我感到自己很受欢迎。
6.1 什么是好的会议
-
做决策
“带着保留意见去承诺完成”
一个成功的决策会议应该做到以下几项：
- 做出决策（这个很显然）
- 让最直接受到决策影响的人和明确指定的决策者参与会议
- 客观地提供所有可靠的方案，并提供相关的背景信息和团队建议（如果有的话）
- 为各种意见提供平等的阐述时间，让大家感到他们的想法都被听到了。
- 以下是一些要避免的导致失败的例子：
- 有人认为他们那一方没有获得充分表达意见的机会，因此他们不相信由此产生的决策。
- 决策需要很长时间才能完成，拖延了进度。虽然重要且难以逆转的决策值得深思熟虑，但要注意别花费太多时间在不重要的、容易逆转的决策上。
- 决策不断来回调整，这使得大家很难信任决策的有效性，不敢采取行动。
- 花费太多时间试图让小组达成共识，而不是迅速推进决策。
- 时间浪费在以不同的方式重复相同的论点上。
分享信息
相比其他信息传递渠道（如公告板、邮件或小组帖子），这种（线下会议）当面的信息交流会也有它的好处。首先是它允许更多的交互性。例如，如果你要向大家传达一个可能存在争议的政策变更，那么面对面发布这个消息，可以让小组当场提出问题或表达他们的意见。
- 一次精彩的信息交流会议可以实现以下目标。
- 使小组成员感觉他们学到了有价值的东西。
- 清晰、令人难忘地传达关键信息。
- 保持观众的注意力（通过生动的演讲、丰富的故事讲述形式、熟练的节奏和彼此互动）。
- 灵感、信任、自豪、勇气、同理心等都能激发出预期的情感
提供反馈
- 人们喜欢用领导是否喜欢来判定一项工作是否成功，这是错误的。反馈会议不需要得到某人的同意或接受某人评判，而是要追求达到最佳结果。将目标锁定为获得某人的批准，会使人们更侧重于演讲的表面功夫，而不是获得最有用的反馈来改进工作。
- 一场成功的反馈会议可以实现以下目标：
- 让每个人对项目的成功标准有统一的认识。
- 真实地呈现项目的当前状态，包括对进度的评估，对上次会议以来任何变化的描述，以及未来的计划。
- 清晰设定开放式问题、关键决策或已知问题，以获得最有用的反馈。
- 以商定的后续计划（包括项目的下一个节点和反馈会议的时间）作为会议的结尾。
产生创意
- 让12个人在一个房间里不假思索地说出自己的任何想法，这对于创新来说并不能真的起作用。
- 最佳创意的产生需要我们有时间进行单独思考（因为大脑在我们独立思考的时候最有创造力），并且有机会和别人相互切磋（因为听到不同的观点会产生火花，从而产生更好的想法）。
- 一个出色的创意会议应该做到：
- 确保每个参与者有时间单独、安静地思考，并将想到的内容写下来（在会议之前或会议中都可以），借此产生多种多样的、不太容易想到的解决方案；
- 把每个人的想法都考虑进来，而不仅仅是听声量最高的；
- 通过有意义的讨论改进创意，并相互促进彼此的进步；
- 以明确的、能将创意转化为行动的后续计划作为会议的结尾。
加强关系
一个好的加强关系的能激发出以下情怀：
- 在参与者之间创造更好的理解和信任
- 鼓励大家开放、真诚
- 让大家感受到关怀
不要试图让一次会议承载太多功能，并且在话题开始偏离时，要提醒大家这次会议的主要目的
- 让会议变得明确高效，会让大家感谢你对他们的时间神圣性的重视。
6.2 没有一个参会人是多余的
- 如果能做到邀请的每一个参会人都是必要的，没有一个人是多余的，那么你的会议就成功了一半
- 这样团队中的每个人每周都会节省一小时，更重要的是，评审会将回到压力更小、更直接坦诚、更有效地实现其初衷的状态。
6.3 留给大家准备会议的机会
- 知识的诅咒：即认知偏差使他们很难意识到初学者第一次看到这些内容的感受。
- 会议结束后，向与会者发送一份会议概述，其中要包括会议讨论的摘要，后续行动的具体事项和负责人，以及下次开会的时间。
如果做出了决定，那么应该将其传达给合适的人；如果给出了反馈，那么应该采取行动；如果产生了想法，那么会议组织者应该明确如何在下一次会议中讨论这个想法。然后，这些后续行动就可以成为下次会议议程中的内容。
6.4 创造安全氛围
帮助我找到说话的勇气的是那些让我感到安全、被鼓励和不带任何评判的会议氛围。
- 为避免成为《皇帝的新衣》中没穿衣服的皇帝，请尝试以下方法。
- 明确你想要设定的行为准则
- 调整会议形式以适应与会者的状态
- 通过鼓励大家在分享之前先将自己的想法写在纸面上，减少参与发表意见的障碍。
- 保证平等的说话时间
- 获取会议的真实有效反馈
- 获得良好反馈的关键在于将你想要了解的内容具体化，并确保给予反馈者是在有安全感的情况下如实给你反馈意见的；
- 人们可以无拘无束地抛出他们的疯狂想法，或者直接说：“我不同意。”
6.5 有些会议不需要你，有些会议根本就不必开
- 生命太短暂，不能浪费在低效的会议上。你要让自己成为每一场会议中有用、出色、充满活力的存在，这样你的团队就可以一起成就更多。
7 做好招聘：主动承担录用一个人的风险
暂时还没看 回头补上
8 完成工作计划
- 通往成功的道路从来不是一条直线。成功并不是因为突然拥有了一种单一的、杰出的、闪电般的洞察力，从而赢得市场，相反，成功是因为一致且长期的计划和执行——你可以试试那些看起来不错的主意。
- 流程。很多人认为流程这个词不好：“我们要采取什么行动来实现我们的目标？”
8.1 Instgram 的成功
关于「使命愿景」
- 先阐明工作背后的目的：帮助人们通过共同的兴趣爱好联系彼此
- “就是——你懂吗，这句话听上去软绵绵的。它实际上并没有显示出我们的产品有何不同之处。”
- 由于像“帮助”或“提高”这样的词语具有很强的主观性，它们对创造共同使命感的作用并不大。
- 相反，有形的愿景影响最大。回想一下赫伯特·胡佛（Herbert Hoover）那句朗朗上口的竞选口号——“家家锅里有一只鸡”（A chicken in every pot）。
- 并没有描述你的团队将如何解决这个问题，它只是描述了结果将会是什么。我告诉我的团队，如果我随机让5个听过我们愿景的人把这个愿景重复给我听，而他们说的话完全没有走样时，我就知道，他们把愿景描述得很好。FB 的 「有一天，我们会连接整个世界」
- 作为一名经理，为你的团队确定并分享一个具体的愿景是很重要的，这个愿景描述了你们共同努力想要达到的目标。
制定可信的行动计划
德怀特·D.艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）说过：“虽然计划毫无价值，但做计划就是一切。”
- 尽管会有意外发生，并不是所有的事情都在我们的掌控之中，但通过制订计划的过程，我们可以认清自己的处境，并规划出通往成功的最佳道路。当真的发生紧急情况时，一项可靠的战略可以为我们提供快速调整计划的基础，让我们不会回到混乱的起点。
- 什么是好的战略？
- 首先，它必须是实际可行的；
- 其次，一项好的策略应该掌握试图解决的问题的关键。它应该将团队独特的优势、资源和精力集中在实现目标的过程中最重要的环节；
根据团队的优势制定计划
- 正如管理风格反应了你是谁，擅长什么一样，计划也应该考虑到团队的独特能力；
- 最明智的计划就是要认识到自己的相对优势和劣势；
专注于做好几件事
- 帕累托原理（二八原理）：大多数成果来自少数起因、关键是确定哪些事情最重要；
- 专注的重要性：“很少有人把目标当回事。他们把精力平分到太多的事情上，而不是把卓越的思想和精力集中到一些重要的事情上。取得很高成就的人都是具有高度选择性的，而且非常有决心。”
- 光努力没有用，结果才是最重要的。
- 「人们认为专注意味着对你必须专注的事情说‘是’，但这根本不是专注的精华所在。专注意味着对其他上百个好主意说‘不’。你必须仔细挑选。事实上，我为我们没有做过的事情和我们做过的事情感到骄傲。创新就是对1 000件事说‘不’。」 —— 乔布斯
确定谁负责什么
- 当所有权不明确时，事情就会被遗漏。
确定职责归属的重要性：即使大家都想做好一件事，但是如果没有明确地定义好每个人的角色，就会出现问题。
将一个大目标分解成更小的目标
帕金森定律：“把工作的范围扩大，从而填补完成工作所需的时间”。
- 没有什么重要的事会在一夜之间发生。每一个伟大的梦想都是通过之前的数千小步达成的。
- 要把一个大项目看成是一系列小项目的组合。
- 先别担心未来几个月或几年后会发生的事，你应该考虑的是近在咫尺的事情，然后和你的团队一起为每一个里程碑设定最合理的和最激进的交付日期。请记住“计划谬误”：我们天生有一种偏见，认为事情会比实际花费的时间和金钱更少。所以你应该预留一些时间来处理意外问题。
- 从你的目标交付日期开始，倒推回去想想谁每周需要做什么。要求大家设定并公开承诺他们每周的目标——这就产生了问责。定期回顾也是保持工作势头的好方法。我知道有一个非常熟练地使用这种规划手段的团队，他们有时甚至每周进行两次会议来回顾进展并讨论紧急事项。
- 把工作分解，使其符合我们规划的完成它的时间。”
8.2 完美的执行胜过完美的战略
- 如果你不能准确或快速地执行，那么即使是最完美的计划，也不会带来什么不同。
- 良好的执行力意味着你选择了一个合理的方向，迅速行动，了解什么可行和什么不可行，并做出调整，以达到你想要的结果。速度很重要——一个跑得快的人即使拐错几个弯，也能打败一个知道最短路径却跑得慢的人
下面是判断你的团队是否具备良好执行力的一些方法：
- 项目或任务的列表从最重要的到最不重要的一次排列，优先级高的项目得到更多的时间和关注
- 有一个每个人都理解和信任的高效决策流程
- 团队行动迅速，尤其是在做出可逆的决策时。「大多数决策可能都是根据希望拥有的信息的70%左右做出的，如果等到90%，那么速度可能就太慢了」
- 做出决策后，每个人（即使是那些不同意的人）都迅速做出承诺并采取行动，以便实现决策内容。没有新的信息就没有事后批评推翻决策的余地，就没有搁置否决权，就没有拖延；
- 当重要的新信息出现时，通过应急流程来检查当前的计划是否需要改变及如何改变；
- 每个任务都有一个“谁”和“什么时候”。责任人应该设定并负责履行承诺
- 团队很有韧性并不断学习，不会犯两次同样的错误；
平衡短期和长期结果
想要把事情做好，就必须认清第二天，下一周，下一个月的实际情况，以及未来1年、3年或10年想要前进的方向
- 常见的需要平衡短期和长期结果的场景：
- 招聘：考虑太长远招不到人、短视可能造成后面要继续招
- 规划：短视 → 没有对未来做投资，太远 → 市场发生变化规划不再有意义
- 管理绩效：短视 → 事无巨细管理，成长有限且不可持续 ； 长远 → 变化不会随即发生，拿不到结果；
确定长期愿景然后倒退工作
- “如果你不知道你要去哪里，你最终可能会去往别处。”
- 在大大小小的工作中，这句话都是一颗北极星，指引着每一个团队的决策。
- 做一件事之前，首先要了解全局。你希望你所做的事能够解决什么问题？你认为人们将如何从你的工作中获得价值？基于这一点，团队现在最重要的优先事项是什么？
采用组合拳的方式
- 我的同事会确保她的团队中有三分之一的人在做可以在几周内完成的项目；另外三分之一的人负责可能需要几个月时间的中期项目；最后三分之一的人从事的工作来自创新的、处于早期阶段的想法，这些想法的影响在几年之内都不会为人所知。
谈谈各种事情如何与愿景挂钩
- 要注意不要把你的目标和衡量进步的指标混为一谈
- 你需要一遍又一遍地描述你想看到的世界，尝试将每个任务、项目、决策或目标与组织的最高目标联系起来。如果每个人都理解这个梦想，那么团队的行动就会协调一致，使之成为现实。
8.3 产品和流程都需要不断优化
- 创造数字产品：没有任何一件产品是「完成」了的
- 改善流程最有用的工具是任务报告：
- 任务报告的目的不是判断。不要把它当作一种审判——那是消灭任务报告的最快方法。
- 定下「可以自由谈论我们的言论，并从中吸取教训」的基调
- 复盘之后把学到的内容记录下来并提供穿越
作为一名经理，你的一部分工作将是写好这样的剧本：
制定愿景、雇用领导者、分配责任和管理沟通成为弥补差距的关键技能。
9.1 从小团队到大团队
- 管理较大团队的最大挑战是找到正确的平衡——在深入研究某个议题和宽松对待某个问题，以及在相信其他人能处理好这个问题之间找到平衡。关于这个话题我稍后再谈。
- 避免在管理二级团队时，说的话被理解成为了命令/定论。“我的意见也有可能是错的，所以如果你不同意，请告诉我。我认为……”你也可以直接征求别人的意见：“如果你是我，在这种情况下你会怎么做？”
- 一些让切换工作变得更容易的方法：每天早上快速浏览我的日历，为每次会议做准备，建立起自己的一套有效的笔记和任务管理系统，在每周结束时安排一些时间反思。
- 掌握通用关键技能：
- CEO的任务是建立并领导一个能够搞定所有这些事情的团队。
- 在更高级别的管理中，无论背景如何，工作都开始趋同。成功越来越需要掌握一些关键技能：聘用杰出的领导者，培养独立自主的团队，建立清晰的愿景，以及拥有良好的沟通能力。
9.2 委派任务如同盲走钢丝
- 最难的部分是学习如何有效地委派任务，我将其定义为“知道自己何时投入，何时后退一步，委托他人的艺术”。
- 合适的人授权并不是一门精准的科学，但下面我们将探索一些指导性原则。
9.3 他是船长，但你们在同一条船上
- 我看来，伟大的管理者就应该像我的祖母那样——他们承担团队中最大的困难，让下属活得更轻松快活。这种想法有两个主要错误：
- 第一个错误是你高估了你作为经理的能力。是的，你可能解决各种各样的问题的能力，但是作为一个单独的人，你不可能解决那么多问题。那些有时间充分考虑问题，并且致力于找到最佳解决方案的人才能做出最好的工作；
- 第二个错误是认为没有人愿意来负责解决困难的问题。事实上，最有才华的员工不会寻求特殊待遇或“简单”的项目，他们想要接受挑战。如果你愿意把一个错综复杂的问题交给你的下属去解决，这就表示你相信他能够解决好，即使你并不确定他会如何解决这个问题；
- 他是船长，但你和他在同一条船上。你是他的后盾，你要帮助他处理他需要你做的任何事情，并指导他，让他能够平稳、安全地驶向目的地。
9.4 对最重要的事看法一致
- 一对一”不是为了帮助经理做好管理，而应该是为了了解其他人需要哪些帮助。
- 你应该期望的是你们对最重要的事情看法一致：
- 《人类简史》（Sapiens）中提出一种理论，他认为，人类之所以成为世界上最成功的物种，一个独有的特征是我们能够在头脑中分享相同的愿景，这甚至可以让完全陌生的人在一起工作。赫拉利说：“我们控制着这个世界，因为我们是唯一能够在人数众多的情况下还能灵活合作的动物。”
- 为了围绕重要的事创造共同的愿景，你要问自己两件事：
- 第一，你们团队目前最优先考虑的是什么？然后，你可以和下属谈谈，讨论他们可能会怎样发挥作用。
- 在考虑好这些优先事项之后，你可以问自己第二个问题：“我们对人员、初衷和过程的看法是否一致？”
- 人重于项目——一个出色的团队是出色工作的先决条件。
- 你和你的下属应该对“你们为什么在做现在的工作”和“怎样才算成功”达成一致。
- 正如安托万·德·圣-埃克苏佩里（Antoine de Saint-Exupéry）所说：“如果你想造一艘船，就不要催人去采集木材，也不要忙着分工、发号施令，而是要教他们向往浩瀚无垠的大海。”
- 反复和你的下属谈论初心，让它在每个人的脑海中更加生动。当拥有明确的愿景时，正确的行动就会随之而来。
9.5 当员工遇到困难时
- “下属的工作表现不好。我同事的反应是：‘他必须自己去犯错，这样才能吸取教训！’问题是，客户会为这位下属的错误买单。这绝对是错误的。”
- 管理的最终目标是获得更好的结果。当一个人不适合他的职位时，就会有代价。你是愿意自己承担后果，还是把代价转移到其他团队成员和客户身上呢？
- 团队最重要的问题：在接下来的几年里，什么才能让团队更成功？
- 改变很难，但是你要相信直觉。如果这个职位空缺，你会再次聘用这个人吗？如果答案是否定的，那就行动起来，做出改变。
9.6 把自己从工作中解脱出来
- 发展优秀的团队意味着你要不断寻找方法来代替你负责你目前的工作。
- 试着每年把你的领导能力提高一倍：
- 这在理论上听起来不错，但在实践中却很难做到，因为我们有一种倾向——对我们正在做的事情很执着。我们可能喜欢任务本身，或者喜欢它给我们的专业知识和控制感。
- 但作为一名管理者的意义并不在于满足自我，而在于提高团队的成绩（避免恋战）
- 委派任务的经验法则是这样的：把你的时间和精力花在对组织最重要的事情和你能比别人做得更好的事情的交集上。
- 对于那些你可以比下属做得更好的事情，除非它属于“最重要的优先事项”范畴，或者你不认为它们会成功，否则你仍然应该尽可能多地把它们委派给下属，并在过程中指导他们。
- 至于什么工作你不应该委派出去，你需要考虑的是，当涉及组织的最优先事项时，你能够为其增加什么独特价值，其中有一些来自你的个人优势。
- 除了个人的过人能力，还有一些其他的能力处于“对组织很重要”和“你可以增加独特的价值”之间。
- 识别和沟通重要的事情。你的角色范围更广，这意味着你能够更全面地看到各种工作，并发现你的下属可能遗漏的东西。
- 招聘顶尖人才：无论你是CEO还是一线经理，建立一支优秀的团队都是你能做的最重要的事情之一。
- 解决小组内的冲突：确保下属知道，当两个目标发生冲突或优先级不明确时，应该马上找你
- 「尽量把事情交给下属做」的理念时，一位下属问我：“好吧，但如果你总是把所有事情都委托给别人，那不就意味着你成了别人的负担了吗？那为什么你仍然有价值？”
- “如果你把你今天做的每件事都委托给别人，你认为就不会有更多的问题留给你去解决了吗？”
- 每次我把它的一部分给别人的时候，我都发现还会有更多的事情等着我去做。只要你继续受到初衷的激励，只要你的抱负超越了你团队目前的能力，只要你能看到即将来临的新挑战，那么你就有机会发挥更大的影响力。通常，这意味着你要做自己还不擅长的新事情。与你在委派任务的职责中所拥有的专业知识相比，这可能会让你感到不自在。
10 营造文化
- 了解一个公司文化的最好方式，不是阅读公司网站上的内容，而是看它愿意为自己的价值观放弃什么。
- 文化能体现支配着做事方式的规范和价值观。
- 随着你管理的人越来越多，你将在塑造文化方面发挥更大的作用。不要低估你的影响力。即使你不是CEO，你的行为也会强化公司的价值观。
10.1 对想要加入的团队了然于胸
- 通过写下你的个人优势、成长领域和抱负，来更好地管理自己。
- 找到你的团队的优势和你所期望的团队价值之间的交集。
- 了解你当前的团队
- 在描述团队的个性时，你首先想到的3个形容词是什么？
- 哪些时刻会让你为自己是团队的一员而感到格外自豪？为什么？
- 你的团队在哪些方面比其他团队做得更好？
- 如果你从团队中随机挑选出5名成员，并单独问他们：“我们的团队看重什么？”你会得到什么答案？
- 你的团队文化与广义的公司文化有何相似之处？
- 假设一位记者在详细调查你的团队，他会说你的团队做得好还是不好？
- 当人们抱怨事情的运作方式时，他们提到最多的3件事是什么？
了解你的抱负
- 如果让一个外人来观察并描述团队的文化，你最希望他用到哪5个形容词？为什么是这些词？
- 现在假设这5个形容词可能是褒义，也可能是贬义。如果坚决坚持这些品质的话，会造成什么问题？你能接受吗？
- 列出其他团队或组织的文化中你欣赏的方面。你为什么欣赏它们？这个团队会为此承受什么样的负面结果？
- 列出其他团队或公司的文化中你不想效仿的方面。为什么不想效仿？
理解差异
- 设定一个1~9分的区间，9分代表“我们100%做到了”，1分代表“团队反对这么做”，你现在的团队离你的理想有多近？
- 有什么具体的方面可以同时体现你的团队实力和你高度重视的品质？
- 你目前的团队文化和你理想的团队文化之间最大的差距是什么？
- 实现抱负的路上可能会遇到哪些障碍？你将如何处理这些问题？
- 想象一下你希望你的团队在一年内如何工作。相比现在，你希望做到一些不一样的事情，那么你会如何向你的下属描述这些事呢？
亚文化可以在一个更大的组织中生长和繁荣。例如，脸书的成长团队极度重视数据知情权；我们的基础设施工程团队以其长期专注而闻名；在设计中，我们关心的是找到问题的整体解决方案。
10.2 重视高难度对话
- 当你非常重视某件事的时候，不要羞于谈论它。相反你要告诉别人，为什么它对你很重要；
- 越频繁，越热情的谈论重要的事情（包括从失误中学到的东西），团队的反应就会越积极，也会收到更多反馈；
- 谈论你的价值观会让你成为一个更真实的、更鼓舞人心的领导者。
10.3 说到就要做到
- 说一套做一套是失去信任最快的方法之一
- 如果你不愿意为了一个既定的价值观而改变你的行为，那么就不要提及这个价值观。
- 如果你说某件事对你很重要，并且你希望团队的其他人也关注这件事，那么你就应该第一个去把这种价值观付诸实践。否则，没人会去做，而你也不用感到惊讶。
10.4 有效激励
- 最后一步是确保有相关机制能够奖励遵守团队价值观的人，并惩罚违背团队价值观的人。
- 无效激励：
- 工程师通过代码行数来进行奖励
- 你得到的是膨胀的、复制粘贴的代码，而不是简洁、优雅的程序。
- 我对那些看似简单却能带来惊人效果的激励规则持谨慎态度。它们通常不简单，而且往往会造成附加损害。通常，更好的选择是坦率地讨论我们应该重视什么，以及为什么重视它
- 以下是其他一些常见的激励陷阱：
- 把个人表现看得比其他任何事情都重要。
- 把短期收益看得比长期投资更重要。
- 无视内部问题或冲突。
- 会哭的孩子有奶吃。
- 识别和解决激励陷阱的方法是定期反思你所陈述的价值观和团队中其他人的实际行为之间有何差异。
10.5 黑客马拉松
- FB 最早的具体价值观：“大胆一点”和“快速行动”。
- 仪式感是有力量的。除了口号或演讲，仪式通常包含了那些团队成员可以聚焦的行动，而且通过这些行动，大家的关系会变得更紧密。不同的仪式可以像你的团队一样独特、古怪和有趣。
- 成功或失败通常不是由几个意义深远的决定促成的。相反，你能走多远，将取决于你的团队在日常琐事中所采取的几百万次行动——大家是如何对待彼此的；你们是怎样一起解决问题的；为了遵守你的价值观，你愿意放弃什么东西。
- 自己的言行——你说的和做的小事情——以及你赞成或反对的行为。这一切都表明了你所关心的事情，以及你认为一个伟大的团队应该如何合作。
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