四猿外

项目成功的定义是什么？一个成功的项目，就是让项目的所有涉众都满意。
输出能帮自己快速沉淀，你不发声就什么都不会发生，利他终利己
1、软件开发作为一种商业活动，判断其成败的依据应该是：能否以可接受的成本、可预期的时间节奏、稳定的质量水平、持续交付满足业务需要的功能市场需要的产品。
其实就是项目管理四要素——成本、进度、范围、质量，传统项目管理理论认为这四要素彼此制约难以兼得，项目管理的艺术在于四要素的平衡取舍。
关于软件工程和项目管理的理论和著作已经很多很成熟，这里我从程序员的视角提出一个新的观点——质量不可妥协

• 质量要素不是一个可以被牺牲和妥协的要素——牺牲质量会导致其它三要素全都受损，反之同理，追求质量会让你在其它三个方面同时受益。
• 在保持一个质量水平的前提下，成本、进度、范围三要素确确实实是互相制约关系——典型的比如牺牲成本（加班加点）来加快进度交付急需的功能。

靠谱的人是把解决方案做的很简单以至于明显没有问题，不靠谱的人会把解决方案做的毫无必要的复杂以至于短时间内看不出明显的问题。
2、跳槽旺季，岗位多，和你竞争的人也多。
旺季之后的一两个月，可能性价比高。
尤其临近年末，因为预算，因为别人都在等年终奖，所以竞争者少，薪资或许有惊喜
还有最重要的一点，早就是优势。同样的岗位，同样的工作，你比别人早去几个月，就能早熟悉早上手，将来的好处收益不是几个月工资能比的了的。
3、大公司规范、专业；小公司灵活、高效
大公司项目复杂、挑战大；小公司更锻炼程序员全才
大公司优秀的人多；小公司人少、是非少
大公司有完善的晋升机制；小公司你能力强，或许晋升很快
第一次进入大公司记住以下几点：
不要乱打听薪水，不要对已定好的规范指手画脚，多结识些优秀的人，尽量参与核心业务，不要给自己设限。
4、高并发需要参考哪些指标？
他告诉我，高并发由于产品类型不同，所以指标都不一样。以他负责的电商系统来说，根据模块的不同，关注的指标不同。商品浏览看得是 QPS，订单模块则是看得 TPS。同时，他们还需要关注活跃的用户量等等。
5、段子：我花了 6 个月时间，3 万块钱培训了 Java 开发，刚培训完两个星期我就收到了美团的 offer。我承认我不是班里学习最好的，但我却是班里第一个找到工作的，而且还是个大厂。我一直相信，勤能补拙，只要有决心，什么事都是可以做到的。今天入职一个星期了，公司的人对我都很好，还给我配了电动车和头盔，还有大衣，不说了，又要去送外卖了。
6、假装努力的样子
花了大量的时间做目标中最容易的事情，停留在舒适区的努力，往往是低效的。这就和健身一样，如果你每天的运动量，都不足以让你的肌肉感到酸痛，那你的身体一定无法变得强壮。努力也是一样，如果你在达成目标的过程中，觉得轻松愉悦，那只能说明你还没有进入到，真正提升自己的地步。
只会埋头苦学，不会总结规律。战略上的努力往往比战术上的努力，更重要。
不懂得检测自己学到了什么，学到的东西，立刻就要看到反馈。一切不以检查为目的的努力，都是耍流氓
沉迷于努力的幻觉，自欺欺人，你需要将要做的事情，最简化，去掉所有无关的、花里胡哨的东西，不要搞形式主义，四个字：直接开始 — 最简单最快的，去开始你的学习
7、谁养活了谁
如果你创造的价值抵不上你的工资和其他成本，就是公司在养活你。
如果其他人能和你创造相同的价值，但是他的成本比你低，也是公司在养活你。
通俗的说，如果你离职后找不到比现在收入高的职位，或者低工资的年轻人快把你的饭碗抢了，那就说明公司在养活你，公司处于主动，你被动。 如果你很难被人取代，或者你创造的价值远大于公司给你开的工资，就是你养活了公司
公司本应该是一个平台，一个让大家聚集在一起，通过彼此协作产生更多价值的平台
所以，最理想的状态是公司和员工双赢。
8、团队管理二三事：
自我评价，我觉得我管理的团队说不上有多好，但是感觉不错。
团队气氛挺融洽，大家也比较稳定，尤其是核心同事离职率很低。用他们的话来说：
“跟着我干，钱虽然一般，但干得比较爽。”
1、第一条，也是最重要的一条就是：责权利下放给组长，因为信任，所以简单。
责权利下放的基础是对大家的信任，信任的前提是我必须要了解大家。后面工作中我再主动和他们多沟通，多了解，了解的更多更全面，才能挑出那些渴望成长、渴望承担的靠谱同事。
2、责权利的下放，并不代表我就是一个甩手掌柜，重要的事情还是由我来负责的，我会和组长们一起完成，比如重大的版本升级、技术框架更新、项目的重构、故障监控和复盘……
3、我还会帮组长们去做一些偏外围的工作，比如我经常会问组长们有没有困难、有没有诉求。这样我在和老板、其他部门沟通的时候，能帮大家表达出去，尽量帮大家争取。
4、了解你的同事”，这句话说起来容易，但是想做好也没那么容易。作为管理者，你和同事无论是平时碰面还是工作中交流，能喊出来他们的名字，他们会觉得你很亲切。
5、我们这里上线都是在晚上挺晚的时候操作。团队大，项目多，几乎每周二、四都有项目要上线。按道理来说，上线有组长和同事在就可以，不需要我在公司。但实际上我都会陪着大家上线。上线的时候，我也不去掺和，只是默默的陪着。我陪着上线的目的就是，万一上线后出现问题，需要在短时间内做决策的时候我不能不在场。
假如出现问题之后，是直接排查解决问题？还是回滚？需要我来决策。和大家一起在公司现场，我得到的信息能更全面、更及时，能迅速做决策。
另外就是我陪大家，大家会觉得有主心骨，大家心里会踏实不少。上线出现问题，不管是多严重的问题，我心里再着急，也不会表现出来，别人看我都是很镇定的样子。因为我如果慌了，大家都会跟着乱，在慌乱的情况下，可能就会做出错误的决定。
6、我和底下同事关系比较近，也是因为我对同事几乎没发过火，一年到头也没和同事拍桌子瞪眼的。很多年前我看过一个电影，任达华演一个帮派老大，别人评价任达华演老大的时候，有一股劲——不怒而威。
我当时对“不怒而威”这四个字印象特别深刻，感觉特别酷。
我希望自己也能做到不怒而威，自己的威严不用靠着发火动怒才能体现出来。
7、你想让同事把你当朋友，必须你先主动和大家拉近距离，你自己要先坦诚一点。
我和团队里的核心同事说过：
如果你有了跳槽的念头，希望你能在离职之前两三个月告诉我，你越早告诉我越好。一方面是我希望挽留住你，有什么不满的，咱们想法去改善。不管是因为工资、压力、还是因为其它。合理的要求，能解决的咱们尽力解决。毕竟你是核心同事了，我肯定不希望你走。你早点告诉我，在你跳槽念头还没那么强的时候，我努努力，还有希望把你留下。
如果你坚持要走，实在留不住，你早告诉我，给我多留点时间安排人手去交接工作。虽然都说对核心同事要有备岗，但是这个说法太理想了，实际中不可能每一个核心同事随时都有备岗。就算有备岗，短时间想完全接手工作也很不容易。你早告诉我，咱们早交接，我保证不会给你们设置障碍。
起初大家听了半信半疑，离职也没提前告诉我。后来时间久了，大家知道我不是那种言行不一的人，告诉我之后不但不会为难他们，甚至有合适的机会，我还帮他们内推。
8、对待下属犯错，要适当包容，谁成长过程中不犯错呢？
另外，管理者对外的时候应该保护下属，要有点护犊子的劲儿。所以上报事故的时候，锅我来背了，毕竟我更抗压一些。虽然对外我扛责任，但是在内部，还是要关起门来批评 DBA，需要让他们吸取这次教训，避免重复出错。
9、总之吧，就像我之前文章写的：不管是做项目，还是带团队，争取让所有涉众都满意