关键内容：SAAS、商业模式、公司经营、营销组织设计 作者：小步 全文约3730字 阅读大约15分钟 提示：以下内容仅为个人分享，有兴趣交流的伙伴可在下方讨论区留言。
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个人总结
本书算是业界第一本把SaaS产品完整生命周期总结最全的书籍，读完本书，最大的感受就是一句话定义的魔力，SaaS产品的本质是续费，是吴昊老师表达一个核心观念。
基于这个观点，全书核心内容主要围绕着SaaS这类垂直产品在创业阶段会经历的五个阶段进行展开描述，每个阶段都给出一定的思考框架，供从业者学习。
不过本书在核心内容上，五个阶段中输出内容占比最大的核心还是针对经营公司营销维度相关方法论的建立，包含从公司的销售人才画像、销售组织建设、销售方法、定价策略、CS部分的搭建和培养等方面，这也反映出SaaS产品要获得商业成功，营销团队的重要性，与SaaS的本质是续费相呼应。
当然这里的所有前提是基于SaaS产品本身是经受过了产品打磨和验证，虽然描述纯产品设计的点较少，但是也给出了很多产品前期需要重点思考的内容。
以下是个人记忆较为深刻的理解：
关于产品部分
1 SaaS分类大体分为通用和行业型SaaS，基础形态会是以工具型产品切入，部分会陆续发展至商业型产品。要获得更进一步的扩展市场，便是往PaaS方向扩展，但中国市场此类SaaS还未有真正意义上的获得成功的案例，都在发展中。
2 SaaS产品的壁垒或者说护城河，主要围绕着替代成本、品牌价值、网络效应和更细分的行业，其中更细分的行业是为了应对大企业的进入，因为大企业不会只做一个细分行业，但这个并不是绝对的。
需要注意以下不是护城河的点：
第一，“我们有先发优势。”
第二，“我们比大公司更努力，我们决策更敏捷。”
第三，“我们客户的操作体验更好。”
第四，“我们的存量客户很多”，这是一个防守优势，但是占领整个市场的机会并没有那么多。
第五，“我们提供市场上没有的一体化解决方案。”意味着较大的研发成本，且客户需求难以捉摸
3 SaaS产品要不要做定制化方向，是必须考虑好的大问题，因为会有营收压力，需要明确是做项目还是做产品，定义好项目边界和团队组织形态。
关于这点，是一个利益诱惑，如何权衡，只能尝试通过拉长时间线来看综合价值，但一定要当心是否为价值泡沫。这其实是在考验整个组织的产品把控力和价值定位。
4 SaaS产品面对市场竞争，核心以市场需求为导向，不要只看竞争对手做了什么，而要看自己的产品和服务是否让客户满意。
5 SaaS产品打磨的误区，大部分都犯了同样的错误，即有了产品方向后，产品经理的市场调研很简略，在办公室里用工程师的“完美主义+系统逻辑”思想来主导研发工作。针对方案的设计，其实更大程度采取的是“先加法后减法”的思路，如文中的话“不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整””
当然，关于这点并不能用片面的方式看待，这部分大家有兴趣的可以看看需求评估（直觉&客观）
关于营销部分
营销其实也是一门系统性的学科，在组织化体系下，更需要的是系统型的策划，单王单狼并不是组织需要的人才模型，因此这部分从企业设计者的角度来看，需要的是体系化的正规军打造模式。
1.可复制的市场成功
这部分对于我来说，最大感知就是一个关键字“可复制”，可复制的市场成功：可复制的成交、可复制的人才、可复制的销售团队。这样的玩法，其实如同网络效应一样，目的是一定程度的降低人员效率方面的边际成本。这便要求团队leader具备可复制的能力，而不是单狼的能力，当然这是业绩目标对销售团队的需求或者说是要求，否则SaaS产品无法实现线性变化，销售能力一定程度决定了产品能够到达的高度。
这让我联想到了一本书《可复制的领导力》，有兴趣的伙伴可以查看《可复制的领导力》读后分享
2.客户成功管理
CSM，即是围绕SaaS客户续费产生的核心部门，对于B端产品来说，客户的采购只是使用的开始，需要持续的投入培训、答疑等服务，让客户真实运转起来才是核心。因为不管是工具SaaS是提高效率帮助客户省钱，还是商业SaaS帮客户多挣钱，这些前提都在于客户能够更好是使用产品。也基于此决定了，客户是否愿意持续续费。
3.客户信任度与转介绍
客户的信任度，不仅与续费强相关，与转介绍也有一定的联系，其实这个原理在任何一个商业产品上都是核心的关注点。但每个领域的打造方式不同，同时对于部分SaaS领域来说，同行间转介绍相对概率可能较低，这取决于产品对客户带去的竞争模式的差异，所以核心关注点在客户信任度上，是一个核心目标。
4.全国营销布局
一旦开启了全国营销布局，则对应的标准销售打法、人才培养模型则已经有模型，否则全国营销布局将受限，无法实现可复制的增加
关于公司经营部分
这本书让我耳目一新的是引入了管理会计在公司经营维度的思考，特别是固定成本和变动成本的取舍，对于一家公司核心利润的影响。
典型案例：
营销服务费率=（服务30万元+市场部薪资10万元+市场推广15万元+销售部门底薪100万元+销售额400万元×提成35%）÷销售额400万元≈75%。
75%意味什么？
● 每增加100万元销售额，都同时增加75万元变动成本，也就是说，只能增加25万元毛利。
● 如果希望不增加现金压力，研发成本增加100万元，需要销售额增加400万元（在本例中需要销售业绩翻番）。
从利润考量的角度看，对于固定成本的增加要特别谨慎，研发和职能费用每增加1万元，都需要增加4万元的销售收入才能平衡。
以上仅仅是企业经营的冰山一角，书中讲了以下几点值得关注：
1.产品定价对利润的影响
核心逻辑：“成本导向”定价和“竞争导向”定价。前者是辅，后者为主。报价的底线是“成本+合理的利润”，取决于公司的阶段目标提高市场占有率或者企业利润最大化
2.建立指标体系评估公司经营状况
即需要从产品、市场能力、销售体系、服务评价等方面，进行基本指标建立来对公司经营状态做客观的定量分析
3.公司组织能力的评估
这部分是对自身经营公司的策略有强关联，需要从战略目标出发、对研发策略、产品、市场、销售业务、服务业务方面进行评估。
4.关于融资
（1）基本节奏
创意阶段—种子轮：有了一个新产品创意，并攒齐几个人的小团队。这时候如果资金紧张可以找朋友或对该领域了解的业内大佬投一个种子轮。融资金额一般在50万～300万元之间，出让股份最好不超过20%。否则未来公司顺利融到C轮时，创始团队手上的股份就会少于50%。
验证阶段—天使轮：产品成型并初步完成PMF（产品市场匹配）验证就可以考虑融天使轮。国内市场上已经有很多专投天使及Pre-A的天使基金，很多大VC（风险投资机构）也投天使轮。出让10%～15%的股份，融资金额在100万～1000万元之间。
营销阶段—A轮：融A轮（或Pre-A轮）的目的是为了加快产品发展速度和业绩增长速度，抢占市场。SaaS公司的A轮融资金额一般出让10%～15%的股份，融资金额在500万元到几千万元之间。投资这个阶段的公司，VC会做很严格的DD（尽职调查），仔细研究企业的经营数据。很多创业公司在这个阶段的融资受阻，都是因为没有跑出亮眼的经营数据。
A轮之后的融资，一般可以考虑寻求独家或多家FA（财务顾问）的协助。FA有较丰富的投资方资源，也能提供对商业模式、BP（商业计划书）的建议。大部分FA是后端收费的，也就是说融资成功才按融资金额的一定比例收取费用，也有少量FA有前端手续费。FA相当于是拿自己的时间在做投资，这是一件专业的事情。
（2）建立经营模型
即通过营收的预测，来评估公司后期的价值，文中通过模拟了17年一家公司的经营状态，得出的两组模拟数据，能对投资回报率有个显性的认知。当然对于企业领导者，这必须是常识。
在17年平均新购增速不到23%的情况下，投资回报率为负数。在续费率（含增购）低于100%的情况下，SaaS公司的长期增长，主要依靠增加新客户。
研发费用增速越大，累计投资回报率下滑速度越快。当研发费用增速达到27%时，累计投资回报率接近于0。对比“新购增速”指标后，可以发现，“研发费用”增速不可超过“新购增速”，否则年度利润持续为负数。
关于共识
以下几点，是作者对于SaaS公司多年来的几点总结共识，值得记忆
1.共识一：to B产品不应该免费
2.共识二：关于定制开发的选择
3.共识三：在市场部下设立SDR团队
4.共识四：重视构建销售团队自开拓能力
5.共识五：CSM是续费率的责任主体
6.共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利
7.共识七：尽量不收多年单
以上内容就是本次书籍阅读的简单总结，当然很不全面，具体内容伙伴可以查看下方全书导图，获得详细信息。
全书导图
SaaS基础介绍
阶段1 产品创意与商业模式选择
阶段2 产品打磨和商业模式初步验证
阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型
关键任务
创造一套高质量的“标准销售打法”。<br /> 通过小团队的运作证明一个标准基层团队（例如6～8位销售代表和1位销售主管）能够实现正向毛利。
营销人才画像及营销团队的建立
标准销售打法
组织及激励的知识框架和落地思路
建立销售团队毛利模型
如何进行行业开拓
阶段4 扩张期的组织发展
可复制的市场成功
高效团队扩张
人才建设
销售管理
全国营销布局策略
客户成功管理
SaaS公司典型组织架构及职责划分
阶段5 效率提升
此阶段需要“又快又健康”的发展
管理会计与公司经营
建立指标体系评估公司经营状况
公司组织能力自评框架
关于融资
基本点
内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型
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