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书籍简介
个人书评
本书属于SaaS入门级书籍，包含了从事SaaS产品需要了解的基本知识，笔者仅对销售模式和数据指标做了一定整理，其他内容由于相对比较容易理解，便不做分享，有兴趣的可查看全书
以下内容为关键学习内容
SaaS销售模式
决定SaaS销售模式的客户类型
专业用户/微型企业：个体或小微企业，对价格敏感，诉求较为简单，较少涉及复杂的功能。
中型企业：利益相关者少，有一定的项目预算，通常可以快速完成销售。
大型企业：涉及多个利益相关者，决策流程长，诉求相对个性，有软件集成需求。
决定SaaS销售模式的2个因素
| 价格 |  |
|---|---|
| 成本 | CAC（Customer Acquisition Cost）：获客成本，即所有营销和销售成本除以当月获得的客户数量。 CRC（Customer Retention Cost）：客户留存成本，即企业为留存和培养现有客户而投入的所有费用。 |
SaaS产品三种销售模式
| 模式名称 | 定义 | 特点 |
|---|---|---|
| 无接触模式 | 自助服务。 无接触模式是指客户自助完成整个服务，没有销售人员介入。例如用户访问网站，注册账号免费试用，发现产品的价值后自助购买产品，整个过程中无须与产品方进行沟通。 |
销售：纯自动化，不涉及人员销售，客户在线自助完成交易。营销：制作利于传播的内容进行获客，并负责从认知到购买的全部工作。在定价方面，采用低价或免费增值的策略。支持：提供模板、常见问题解答和其他教育性内容，帮助客户自行解决问题。此外需优化客户旅程中的每个环节，从访问到注册，从注册到试用，从试用到付款，都尽可能实现自动化、无障碍 |
| 低接触模式 | 交易型销售。 低接触模式的SaaS产品通过免费试用的方式获客，销售人员通过在线沟通或者电话交流进行推销，具有高效、并行且销售周期短的特性。 |
销售：利用内容（产品介绍、客户案例、竞品对比等）和工具（在线沟通、电话交流以及远程演示）进行销售转化。营销：通过渠道和内容建设来获取流量，采用免费试用和预约演示的策略，为销售代表提供潜在客户。支持：除了自助工具、模板和教育内容外，还提供客户服务支持。一方面维护客户关系，保证后期续费，另一方面创造向上销售[1]和交叉销售[2]的机会。 |
| 高接触模式 | 顾问式销售。 高价且复杂的SaaS产品（需要通过现场演示和大量交流向客户证明其价值和收益）通常会涉及客户方的多个利益相关者，因此采购和审批流程长，销售周期也长 |
销售：专注于有限的客户，进行广泛的互动和交流。营销：提升品牌知名度以及进行市场教育，从而在潜在客户的心中建立良好的印象。支持：在售前，提供高优先级的咨询，针对客户特定需求进行演示和教育；在售后，配备专属客户经理和技术支持，帮助客户成功地使用产品，甚至提供现场服务。 |
SaaS销售模式对产品的影响
- 无接触、低接触模式的SaaS产品设计在价值层面会考虑更多，即最大化通用的价值。
- 高接触模式SaaS产品的产品团队需要承担来自客户传导给销售、销售传导给公司的业绩压力，需要做一些定制化设计。由于通用性的限制，因此在一开始会出现产品功能融入度较低，甚至定制化设计对产品整体性造成一定破坏的状况。
SaaS定价的7种模式
定价维度
根据用户（坐席）、功能或服务、使用量（存储量、调用次数等）三个元素进行分析
总览
统一定价模式
| 定义：这种定价模式的产品只有一种定价，提供所有的产品功能，且不限制使用人数。 | |
|---|---|
| 优点 | 缺点 |
| 简单明了：单一定价对客户而言简单直接，也不用纠结于套餐的选择。 收入易统计：根据客户量就能快速计算出收入，业务收入状况一目了然。 消除摩擦：在整个销售过程中，不会因为定价模型的复杂性而阻碍签单。 |
缺乏灵活性：无法让客户根据自身需求选择套餐。有些客户会觉得统一定价很划算，有些客户可能就觉得贵了，因此统一定价很难适应不同的客户群体。 无法从更高层级的客户中获取更多的收入：失去了向拥有更多坐席或更大使用量的客户收取更多费用的机会。同时，统一定价的产品也失去了向上销售的机会。易受价格战影响：如果竞争对手降价，则很难从其他维度稳固市场。 |
| 案例： 统一定价的典型案例是项目管理和团队协作工具Basecamp。该工具统一定价，提供所有功能和服务，且不限项目和用户数量。Basecamp秉持使用简单和直接的原则，不专注某一行业，满足通用性业务，也不划分套餐，用统一定价服务不同规模的企业。 |
按用户数量定价模式（用户数量、活跃用户数量）
| 定义：用户（坐席）数量是该定价模式的变量，总费用为客户当月开通的坐席数×单价。 | |
|---|---|
| 优点 | 缺点 |
| 简单明了：对于客户而言，投入费用根据使用人数就能轻松算出。 可扩展的收入：收入与采用率成正比，费用随着客户使用人数的增多而增加。例如，随着客户业务的发展，需要开通更多的坐席，自然SaaS厂商就能获得更多的收入。 可预测的收入：根据使用坐席量就能轻松预测收入。消除摩擦：单一的定价模式，节省了客户在多个版本之间做决策的成本，加速了销售过程。 |
限制采购：由于增加坐席就需要增加订阅费，因此会影响客户的订阅量。 流失风险：基于限制采用量的原因，使用的人越少，与产品的关联性和紧密性就越低，相应的流失风险也就越高。例如，只有少数人使用IM（即时通信）或项目管理工具相对于整个公司或部门都在使用的情况而言，流失的可能性就很大。 共享坐席：存在共用同一个账户以减少企业支出的情况。量大时价高：对于有大量使用需求的客户而言，价格并不友好。 |
| 案例： 按用户数量定价的典型案例是在线客户系统解决方案53KF，其云客服功能提供全功能版本，按照坐席数量收费 |
按用量定价模式（普通计量、批量定价）
| 定义： 按用量定价模式又称为即用即付模式，费用与使用量相关。使用的多，产生的费用就多；使用的少，产生的费用就少 |
|
|---|---|
| 优点 | 缺点 |
| 费用与使用量成正比：对偶尔使用服务或使用量并不固定的客户具有吸引力，客户不必在使用量少或不用的情况下支付固定的费用。 对中小企业更加友好：基于使用情况的定价模式不会产生高昂的前期成本，即使预算紧张的小型企业和初创公司也可以使用。 |
收入难以预测：收入取决于使用量，使用量通常受业务、季节等因素影响，很难预测。 客户预算难以预测：对客户而言，用量不确定，就很难预测成本并计划预算，甚至可能会收到意料之外的巨额账单。 |
| 案例： 按用量定价的典型案例是Stripe，一款为互联网业务提供在线收付款服务的应用。Stripe采用“收取金额的百分比+每笔固定金额”的收费方式，客户不必承担固定的月费。对于中小企业而言，避免了在成长期产生不必要的固定支出。 |
按功能定价模式
| 定义： 按功能定价是根据每个套餐所包含的功能设定不同的定价。基本套餐包含最少的功能，客户可以通过升级来获得更多功能。 |
|
|---|---|
| 优点 | 缺点 |
| 满足不同层级的客户需求：客户选择适合自己的套餐，而不至于为用不到的功能支付费用。同时，基础套餐降低了使用门槛，还为高级套餐培育了潜在客户。该定价模式是捕获不同需求层次客户的好方法。 向上创收：由于客户需要通过升级才能获取更多的功能，因此该定价模式具有向上销售增加收入的属性。强大的升级动力：为了获取更多高级功能，客户升级有了明显的动力。 |
不易确定套餐功能集：很难弄清楚每个套餐应该包含哪些功能。这可能需要大量测试和数据验证，同时还需要确定哪些功能可以激发客户升级。 阻碍订阅：清晰地判断出适合自己的套餐对某些客户而言是非常困难的。同时，他们可能对于某一项高级套餐中的功能有需求，对其他功能并不需要，这种情况就会阻碍客户订阅。 |
| 案例： 按功能定价的典型案例是创意应用工具服务商Adobe。Adobe采用基于功能的定价模式，用户可以单独订阅某个应用（例如Photoshop），也可以订阅多个，甚至订阅组合包（例如摄影套件或所有应用的打包套餐）。组合包在价格上相对于购买多个应用而言更具性价比，可以促使客户在前期订阅时就加以考虑，或者在后期需要其他功能时升级为组合包。 |
混合定价模式
| 定义： - 按用户和功能定价。 - 按用户和使用量定价。 - 按使用量和功能定价。 - 按用户、功能和使用量定价 |
|
|---|---|
| 优点 | 缺点 |
| 提升收入潜力：多个维度就是多个条件限制，提升了触发升级的可能性，从而充分发挥出产品的收入潜力。 满足不同层级的客户需求：不同的套餐可以匹配不同客户的诉求。 向上创收：当用户的需求随业务扩展而增加时，就有机会通过向上销售来赚取更多收入。 |
收入难以预测：收入取决于使用量，使用量通常受业务、季节等因素影响，很难预测。 客户预算难以预测：对客户而言，用量不确定，就很难预测成本并计划预算，甚至可能会收到意料之外的巨额账单。 |
案例：    |
免费增加定价模式
| 定义： 免费增值定价模式免费提供基本套餐，以鼓励用户试用，并在某些维度上进行限制，从而促使用户升级 |
|
|---|---|
| 优点 | 缺点 |
| 鼓励试用：如何推动用户试用是SaaS业务经常面临的挑战之一，提供免费试用可以吸引用户进行体验，从而更容易将产品推向市场。有利于产品传播：对于具有网络效应的产品，强大的推荐计划结合免费套餐，可以有力地推动产品传播。 | 利润杀手：对于大量用户而言，免费套餐就够用了，可能永远也不会升级。这意味着SaaS厂商需要通过付费客户的收入来补贴免费用户的获客成本和服务器成本。 较高的流失：因为是免费用的，所以用户可能会低估产品的价值，最终造成较大的订阅流失。 |
| 案例： 免费增值定价的典型案例为电子邮件营销服务和自动化平台Mailchimp。该平台主要面向中小型企业，通过免费套餐降低了采用门槛，并为付费套餐培育了大量潜在客户。 |
定制报价模式
| 定义： 按客户需求定制报价，偏项目制交付 |
|
|---|---|
| 优点 | 缺点 |
| 定制报价的优点是可以提供有针对性的解决方案，即提供个性化的服务和产品方案，以满足客户的业务需求。 | 缺点是由于不同客户的需求不同，因此需要为每个客户提供不同的解决方案和报价。 |
SaaS的常用数据指标
经常性收入(MRR/ARR/MoM MRR增长率)
| 定义 | 经常性收入是未来持续可获得的收入 | |
|---|---|---|
| 指标名称 | 计算方法 | 描述 |
| MRR： Month Recurring Revenue，月度经常性收入 |
MRR=SUM（每位客户每月支付费用） | |
| ARR： Annual Recurring Revenue，年度经常性收入 |
| ARR=SUM(每位客户每年支付费用) | |
| MoM MRR增长率 | MRR增长率=(MRRt-MRRt-1)÷MRRt-1×100% | |
| 净新增MRR | 净新增MRR=（新增MRR+扩展MRR+重新激活MRR）-（客户流失MRR+客户收缩MRR） | 新增MRR：新客户产生的MRR。扩展MRR：对现有客户向上销售或交叉销售所增加的MRR。
重新激活MRR：老客户重新使用的MRR。
客户流失MRR：客户取消订阅后的MRR。客户收缩MRR：客户降低订阅后的MRR。 |
| 确认收入 | 按实际服务结束后的收入 | 例如按年收费的SaaS产品，年费1200元，那么：合同金额是1200元；客户一次性支付年费，收款金额是1200元；在合同期间的每个月确认收入为1200÷12=100元。剩下的[1200-（月数×100）]为递延收益[1]；对于企业资产负债表[2]而言，剩下11个月的1100元均为负债。因为服务还未完成，所以需要投入11个月资源履行服务义务。因为合同可能发生中止的情况，所以还不是确定的收入，需要通过后期的确认收入（损益表[3]中的利润）来减少资产负债表上的负债。 |
客户终生价值LTV
| 定义 | LTV（Life Time Value，客户生命周期价值）即单个客户在整个使用期间所支付的费用 |
|---|---|
| 公式 | LTV=ARPA×毛利率×客户月留存时长 LTV=ARPA×毛利率×（1÷客户流失率）=ARPA×毛利率÷客户流失率 例如，每个账户的平均收入为1000元，毛利率为80%，客户流失率为10%，那么客户终身价值LTV=1000×80%÷10%=8000元。 |
| 用途 | 确定价值客户：将LTV按照不同的客户进行细分（规模、行业或其他维度），可以帮助我们确定最有价值的客户类型和画像特征，从而集中营销、销售、产品和支持等资源来吸引、赢得和留住这些客户。 |
| LTV:CAC 估算投资回报率 |
LTV:CAC（获客成本）≥3被认为是一个健康的标准。 |
获客成本（CAC/CAC投资回收期）
| 定义 | CAC（Customer Acquisition Cost）指获取单个新客户所需要的成本。 |
|---|---|
| 包含内容 | 产生销售线索的成本：营销和广告投放费用。 转化为客户的成本：销售和相关支出成本。 |
| 计算方式 | CACt=总成本t÷获得的客户总数t CAC存在两种不同的计算方式。 混合CAC：市场营销支出÷（付费客户+自然客户）。把付费渠道和天然渠道（包括口口相传、社交媒体、自然搜索）混在一起计算的CAC。 付费CAC：通过付费渠道获取的总成本÷客户。 |
| CAC投资回收期 | CAC投资回收期=CAC÷（ARPA×毛利率） 例如，客户获取成本为1000元，每位客户平均每月收入为100元，毛利率为80%，那么CAC投资回收期为1000÷（100×80%）=12.5个月。 CAC投资回收期≤12个月被认为是一个不错的指标， 缩短CAC投资回收期 - 增加收入 - 降本 - 增加向上销售和交叉销售机会 |
平均客户收入
| 定义：RPA（Average Revenue PerAccount）指每个账户（客户）每月或每年产生的平均收入，用于衡量平均账户或客户的每月贡献。 | |
|---|---|
| 计算方式及案例 | ARPA=MRR÷账户/客户总数t 例如，一家公司有1000个账户，每月产生100 000元的收入，则每个账户的平均收入ARPA=100 000÷1000=100元。使用账户数还是客户数进行计算，主要看收费模式是否基于坐席数量。 |
| 作用 | ARPA可以帮助我们预测和优化收入 |
| 提高ARPA方法 | 优化定价结构 更多销售 拓展产品线 关注高ARPA客户 |
流失（客户流失/收入流失）
| 定义 | 流失是指在特定时间段内停止订阅服务 |
|---|---|
| 角度1：客户流失 取消订阅的客户数量。 |
客户流失率=流失的客户数t÷客户总数t×100% 计算客户流失率，需要先将给定时间段内停止订阅的客户数量相加，然后除以期初的客户总数，公式如下。 - 年客户流失率=[1-（1-月流失率）12]×100% - 当我们将年客户流失率定为5%～7%时，意味着月流失率仅约为0.5%，即每200个客户流失1个客户。 |
| 角度2：收入流失 取消订阅的收入损失 |
- 收入流失=SUM（流失客户的MRR） - 收入流失率=期间流失MRR÷期初MRR×100% |
| 总MRR流失率 | - 总MRR流失率是由于客户取消订阅和降级而导致的经常性收入损失的百分比， |
| 净MRR流失率 | 净MRR流失率是一段时期内现有客户取消和降级而损失的收入减去扩展（向上销售和交叉销售）收入后与期初MRR的百分比关系，公式如下。 净MRR流失率=（损失MRR-扩张MRR）÷期初总MRR×100%例如，A公司的MRR为50 000元，其中向上销售和交叉销售的收入为7000元，因客户取消和降级损失了10 000元，则净MRR流失率为（10 000-7000）÷50 000×100%=6%。 |
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