作者：小步 全文共 3434字 阅读大约需要10分钟 提示：以下内容仅为个人分享，有兴趣交流的伙伴可在下方讨论区留言。
知识库首页
提示：上方链接属于全手册首页，伙伴们打开后可以关注或收藏，用于日常工作查看，其中关注后，可以实时收到文档更新通知，希望对你有所帮助。
正文
产品经理从0到1的全生命周期介绍
作为产品经理，一个产品完整的生命周期分为6个时期：
孕育期——初创期——成长期——成熟期——衰退期——消亡期
为了便于理解，笔者这里切换成一个新视角来介绍产品经理的工作：即假设自己就是一个产品
孕育期和初创期，我们是产品助理
在孕育期和初创期，即我们的出生，此时的父母作为BOSS(以下统称BOSS)，主要承担着产品经理的职责，驱动和影响着产品（我们）的定位和方向（我们要做什么人、应该做什么人），其中就包括主要的功能设计和产品Roadmap制定，而此时的我们大部分时间则作为产品助理承担着功能性测试以及分担产品经理部分安排的工作，毕竟一个产品的功能完善才是保证产品顺利上线的前提。
作为产品助理，我们的主要工作内容就是落实好产品经理交代的日常任务，而在产品方案制定上，更多的就是执行。执行力是我们开始产品之路的第一能力，其次便是漫长的学习过程。
需求获取与整理，必备技能
首先我们需要具备的基本能力就是要学会收集和整理以及分析需求，那什么是需求呢？按官方定义，需求就是用户想要的、能够解决问题或达到目标的欲望集合。那BOSS作为产品经理，同样也充当着产品的第一用户，所以从我们小时候的学说话、学走路、学写字、进学校，长大后，成才、成家、结婚生子等等，这便都成为了产品经理眼中的需求。
那么如何获取用户需求呢？
常用的需求收集方法分为定性分析和定量分析。
定性分析
指通过对客观存在的某些具体事物，进行概括、总结、提炼、归纳出一些事物的本质，针对不同状态，我们可以通过专家报告（咨询老师）、用户一对一访谈（父母与子女间的谈心）、观察法、竞争对手分析等等。比如我们可以通过观察发现小明虽然平时内向少语，但是打游戏时却能滔滔不绝，那么我们可以总结小明其实是能够能言善道的。
定量分析
通过收集具体的数据资料进行需求汇总，常用的方法如问卷调查、第三方数据汇总等，比如班上30个人，有29个人都去参加夏令营了，那最后的小明，是不是也需要跟随呢？
此外当通过需求收集方法获取了这样庞大的需求后，对需求分类整理便是产品经理进行产品Roadmap制定时关键的一环，按KANO模型分类是产品经理常用的分类方式之一，它将需求分为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求。
基本型需求，指必不可少的、不可或缺的需求，如说话、走路、写字等等；
期望型需求，指能给用户带来期待的、如果有就会更好的需求，如学习成绩好、被老师表扬、找到一份好工作等等；
兴奋型需求，指能让用户在满足期望的同时，即使产品表现并不完美，也依旧满意，如考入理想中的大学、一个还算美满的婚姻等等；
竞品分析——别人家的孩子
对需求进行分类以后，产品经理便需要通过市场分析去了解当前市场环境、竞争对手、同时还要了解自身的能力和现状，因此BOSS口中别人家的孩子便成了主要的竞品研究对象，BOSS这时候提出来的所有需求，我们作为产品助理都是无法反驳的（你懂的），比如周末参加XX培训、考试成绩必须XX之前等等。而其实BOSS也只是一个才从产品助理竞升到产品经理岗位不久的新人，因此通过对竞品的研究和模仿可以说是一个保证自己产品如期上线的不错的选择。
其实竞品分析是一个十分耗费精力的过程，你需要较为系统深入的了解对手，否则会造成不必要的资源浪费，同时竞品的选择也影响着你的产品定位。
竞品从狭义上讲就是满足同类需求、并可以构成竞争的产品，这里面又可以分为直接竞品（别人家的小孩）、替代竞品（兄弟姊妹）、潜在竞品（父母BOSS自己）。
我们知道BOSS与BOSS之间，其实平时会有相互交流的，甚至合作的，有时候会相互探讨产品的功能如何优化与改进，产品有哪些BUG，需要及时处理。因此会出现，两大BOSS之间达成统一的升级方案，如需要有点音乐修养，增加一个钢琴手功能；出现了英语成绩不及格bug，需要英语课外辅导班bug修复包。当这样一系列的升级方案，通过了BOSS们自己的需求评审，交到产品助理手上后，产品助理能做的就是执行，开始进行一系列的功能性测试、可用性测试、易用性测试，但其间需要考虑功能业务流程是否流畅、能不能达到用户的预期效果。
如果顺利，则产品性能得到优化，用户满意度也得到了提高，但也要考虑如果产品功能出现无法实现的情况，因为需求可能超过了产品自身的承载范围，无法在预期的时间范围内实现，最后即使是BOSS也只能忍痛砍掉需求。
于是产品V1.0，就是在这样的反反复复中，正式上线，其间包括了各种需求的变更，优化处理（学习各类知识、选择不同类别的专业、培养不同的兴趣爱好）。
至此，产品进入了成长期（有独立决断权），BOSS开始退居二线正式成为幕后BOSS,但不会直接参与产品设计，而我们经过长时间的教育和培养，也开始从产品助理的身份，成长为产品经理，成长期的产品规划和设计便开始由我们自己的主导。
但BOSS的需求依旧需要满足，只是我们具备了一定的需求评审权，可以选择增加或减少部分需求。
成长期、成熟期，我们是产品经理
成长期的产品有一个共同的特点，就是用户增长迅速，用户需求不断增多，产品功能快速迭代，同时还要不断提高用户体验，来增加用户粘性、提高用户活跃度，因此相应的KPI指标日活、月活、转化率等也开始上线。
此时的产品经理要持续保持鲜活的精神状态，产品的每一次功能迭代都决定了能否更好的过渡到成熟期，由于产品的定位是在早期BOSS进行定义的，但随着产品的不断成长，产品定位也开始随着市场反应进行了相应的调整，我们作为产品经理自然需要开始进行一轮新的产品转型，但转型的影响也会是巨大的，因为它将面临着老用户的流失、BOSS的强烈反对，甚至有一些不可抗性因素（我们在大学时选择专业，在工作中选择职业、在恋爱中选择另一半、在病魔中接受捶打），因此一次失败的产品战略甚至会导致产品直接跳过成熟期进入消亡期。
战略融资——产品健康发展的关键
那么作为产品经理，我们该如何维持产品的健康稳定发展呢?
我们知道创业公司在发展的道路中，会有初期的天使轮融资，然后是A轮、B轮、C轮、D轮等，资源不断的扩大，也代表了背后的风险成本越大，因此每一次的融资都是一次思考缜密的战略选择，而在产品的成熟期，我们要做的就是融资（学习技能，认识新朋友，结识另一半等），而这些都将成为产品成长期健康运营的主要支柱，其中技能的提升意味着产品研发能力的提升，认识新朋友意味着增加了用户来源渠道，另一半的加入意味着增加了一个与你并肩作战的产品运营部.
当然资源的增加同时意味着，你也将为此付出必要的成本资源——时间、金钱、精力。同创业公司投资人一样，他们最开始看重的就是投资回报率(ROI)，然后后期根据产品发展状态进行相关的策略调整，如要求创业公司改变商业模式的发展、上市变现、撤资等。我们对于新引入的融资，也要接受相应的约束和承担相应的责任。
从成长期到成熟期最大的区别就是产品定位开始逐渐趋于稳定，新的产品转型将变得异常艰难，为寻求突破，只有发展新的产品。
至此我们开始从一个产品经理成长为新的BOSS，我们也完成了产品从V1.0到V2.0的过渡（新一代产品助理诞生了）。
衰退期、消亡期，我们成为了BOSS
当完成了成熟期的产品迭代，用户增长将逐渐变缓，产品信息架构趋于稳定，用户习惯形成， 简单的运营活动已经不足以支撑产品持续增长的需求，后期竞争对手的不断加入，市场份额甚至会出现下滑的趋势，于是产品开始进入衰退期甚至是消亡期。
作为产品经理，为了突破这样的困境，要么进行资源重组（再次融资，调整组织架构），要么进行新产品业务开发，增加产品品类，从而进军新的市场，进而减小产品衰退期带来的负面影响，于是可以尝试培养新的产品助理，开发新的产品（孩子到来），我们成为了BOSS，开始迎接新的挑战。
总结
至此，产品的整个生命周期就介绍完毕，产品经理的工作职责也进行了完整介绍，其实所谓的产品思维，跟我们人的成长是有着同样的逻辑，因此我也是在学习过程中，进行了相关知识的罗列整理，发现了其中的联系。
——小步 2017年6月
其实以上是我2017年时候的产品认知，虽然内容稚嫩，但初心不变，因此下面的书籍清单，其实也是同上文一样，来源于各个产品线的从业人员，对自己工作经验的总结和对产品的自我认知，得出的结果。
每一本书，其实都是一个产品的呈现，这一类别书籍，专注于产品的基本认知，也是最纯粹的产品故事，你可以以此来建立产品认知，有兴趣的伙伴可以看看。
相关说明
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
