| 书名 | 管理的实践 | 作者 | 彼得·德鲁克 |
|---|---|---|---|
| 出版社 | 机械工业出版社 | 阅读日期 | 2013年5月 |
| 豆瓣评分 | 9.4 | 我的评分 | ☆☆☆☆☆ |
- 内容简介
- 管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
- 第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
- 第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
- 第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
- 第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
- 第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
- 版权声明
- 本文基于原著《管理的实践》进行二次分解、总结、提炼，供爱好者分享和学习之用，版权归原作者所有！本笔记经二次创作者精心准备和花费大量时间整理，如需转载请提前沟通并注明来源和出处
🏹管理的本质
- 管理层的角色
- 赋予资源以生产力的社会机构、有组织的发展经历
- 管理层的职责
- 经济绩效
- 管理企业
- 管理管理者
- 管理员工和工作
- 管理层面临的挑战
- 自动化
- 工人
🎛管理企业
📈企业是什么
- 目的：创造顾客
功能
问题1： 我们的事业是什么 [由消费者决定而非生产者]
- 顾客
- 谁是顾客
- 顾客在哪里
- 谁是潜在的顾客
- 顾客如何购买我们的产品
- 如何才能接触到我们的顾客
- 顾客心中，产品的价值是什么
- 顾客
- 问题2：我们的事业将是什么
- 市场潜力和市场趋势
- 经济发展、流行趋势、品味变化、竞争对手的引导会导致市场发生怎么样的改变
- 那些创新将改变顾客需求、创造满足顾客需求的新方式、带给顾客更高的价值满足感
- 目前还有哪些顾客无法从现有的产品和服务中获得充分的满足
-
🎯企业目标
市场地位
- 衡量市场地位时，要参考市场潜力、竞争对手表现等
- 结合第一个问题：我们的事业是什么来思考
- 定期顾客满意度调查
- 创新
- 产品和服务的创新
- 设定创新目标
- 根据产品线、现有市场、新市场
- 评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展
- 生产力
- 生产力衡量标准是唯一能投确切体现管理能力、比较企业各部门管理绩效的标准
- 实物和财力资源
- 获利能力
- 利润是企业绩效的最终检验
- 利润是维持事业的成本
- 利润直接或者间接的以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金或者间接提供诱因以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金供应
- 管理者绩效
- 培养管理者
- 员工绩效、工作态度和社会责任
- 企业决策
- 摆脱对经济周期的依赖
- 假定经济总会起伏不断，接着过去分析的经验找出预期可能碰到最坏或者最可能碰到的严重挫败，并据此以检验目前的经营决策
- 根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生而不具经济意义的事件上，而不是预测未来。试图找出影响经济环境的基本因素，而不是去猜测未来的经济环境。
- 基本要素分析试图探究未来的事情，为什么会发生。趋势分析问的问题是：有多大的可能和会多么快就要发生
- 生产的原则（三种生产系统）
- 单件产品生产系统
- 大规模生产系统
- 流程生产系统
- 企业的结构
- 获得企业结构的方法
- 活动分析
- 需要对企业进行完整、细密的活动分析，才能清楚必须完成哪些任务、任务分类、以及每一项任务的重要性
- 决策分析
- 企业需要哪些决策以达成绩效、目标？企业需要的决策属于哪一类？
- 实施决策分析
- 决策的未来性
- 这个决策的影响，对公司其他职能部门、领域、企业整体的影响
- 决策的性质由多少“质”的因素来决定
- 确定决策是经常性的，还是特殊决策。
- 关系分析(负责某项活动的管理者必须和谁合作？他又必须对其他活动的管理者有什么贡献？)
- 活动分析
- 建立管理结构
- 建立结构的重点
- 管理结构必须以绩效为目标
- 包含尽量少的管理层级，设计便捷的指挥链
- 这个机构必须能培育和检验未来的高层管理者
- 两种管理结构
- 联邦分权制
- 优点
- 原则上将管理者的意愿和努力直接聚焦在经营绩效和成果上
- 降低管理者自我欺骗、安于现状等问题，激励管理者和员工
- 可以充分发挥目标管理的功效
- 对培养未来管理者有重大帮助
- 能尽早在较低的管理层级别上考验员工独立指挥能力
- 特点
- 强大的分部，强有力的中央
- 规模较大
- 每个单位都富有成长的潜力
- 管理者有充分的发挥空间和挑战
- 每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争
- 优点
- 职能分权制
- 联邦分权制
- 建立结构的重点
💵管理“管理者”
🎡目标管理与自我控制
- 管理者目标：对于公司所有经营目标的贡献
- 每一位管理者必须自行发展和设定单位的目标
- 常见的误导因素
- 管理者的专业工作
- 管理的层级结构
- 因愿景和工作上的差异导致各级管理者之间的隔阂
- 通过测评/评估，进行自我控制
- 正确使用报告和程序
管理哲学：企业需要的管理原则是 — 能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则
👛管理者必须管理
管理者的工作：尽可能宽泛，凡事不能明确排除在外的事务都应该划为管理者的职责
- 幅度：团队人数通常不超过5~6个人，3~4人效果最佳
- 职权：各司其职
管理者和他的上司
概述：组织的精神决定了管理者是否由意愿完成工作，并且能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出。
- 组织的精神如何内部拓展
- 必须建立很高的绩效标准，不能容忍差的甚至平庸的。同时根据绩效进行奖励
- 每个管理职位本身，必须有价值。职位不是升迁的踏板
- 建立合理公平的升迁制度
- 管理章程有明确规定，谁有权制定事关管理者命运的重要决定。管理者必须有向高层申诉的途径
- 任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者本身就具备的特质。
- 平庸的危险
- 不能容忍绩效不佳、表现平平的管理者
- 当员工绩效显示有调整必要时，无论个人情况如何，管理者必须痛下决心采取行动
- 评估的需要
- 评估的必要性：
- 为达到组织的高目标和绩效，必须系统化评估下属的设定目标和达成目标的能力
- 评估的标准
- 基于绩效的评估
- 评估的必要性：
- 奖励和激励的酬劳
- 升迁管理
- 方法
- 每个级别的薪资幅度保留适当的弹性
- 声望和荣誉
- 合理的升迁制度
- 根据绩效升迁
- 方法
- 管理章程、流程、制度
- 健全的制度
- 健全的人格
-
首席执行官与董事会
培养管理者
管理者及其工作
管理者的工作
- 决定目标、设定目标、决定达成目标的活动
- 组织、协调。需要达成目标，进行必要的资源组织、协调
- 激励员工、与员工沟通
- 建立衡量绩效达成、好坏的标准
- 培养人才
- 管理者的决策
- 界定问题
- 分析问题
- 制定可执行的替代方案
- 寻找最佳解决方案
- 把决策转化为有效的行动
🎭管理员工和工作
👨🏻⚕️雇佣整个人
- 人是社会性动物。企业应该考虑人力资源最大的长处和弱点，并依据这个来建立最适合人力资源特性和限制的工作组织。
- 企业对员工的要求
- 主动承担达成经营绩效的责任
- 员工愿意接受改变
员工对企业的要求
当前职责
- 档案管理
- 管家
- 社会人员
- 救火员
- 其他人事工作
-
📈激励员工创造最佳绩效
培养负责任的员工
- 慎重安排员工职务
- 设定高绩效标准
- 提供员工自我控制所需的信息
- 提供员工参与的机会，以培养管理者的愿景
- 让员工了解情况
- 员工必须获得多少信息，才能承担企业要求他的绩效
- 员工知道自己的表现如何，而不用别人来告诉他
- 拥有管理者的意愿
-
🙅🏻♂️主管&专业人员
主管
- 概述
- 个人：目标设定与管理、主管的活动基于目标而来
- 企业：提供主管充足的升迁机会
- 企业：主管拥有在管理者的地位
- 主管职责
- 他是真正的管理者。规划、决策
- 控制履行职责时所需要的活动
- 从企业角度，不削减主管的权限
- 概述
- 专业人员
[完结]
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