德鲁克大师说：卓有成效的管理者这么干...

• 总体概述：卓有成效的管理是可以学会的

内容简介

• 卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

  版权声明

• 本文基于原著《卓有成效的管理者》进行二次分解、总结、提炼，供爱好者分享和学习之用，版权归原作者所有！本笔记经二次创作者精心准备和花费大量时间整理，如需转载请提前沟通并注明来源和出处。

🧿管理者面对的问题

• 时间只属于别人，而不属于自己
• 被迫忙于日常运作
• 管理者本身处于一个”组织“当中
  • 最重要的任务之一是管理“旁系人士“，即直接上司和其他部门的人员
• 管理者属于组织内部，受到组织的限制

  🎡养成卓有成效管理者的五个习惯

  

⏲1. 管理自己的时间

a. 概述

  - 时间管理三步法
     - 记录时间
     - 管理时间
     - 统一安排时间
  - 时间对管理者的压力

将目光着眼于整个组织的成果和绩效。同时由自己的专业工作转移到成果上，以及由专业转到外部世界。

     - 人事决策不同于其他决策，人事决策的考虑要经过多次考虑才能定最后的答案。

b. 记录时间

  - 记录耗用的时间、以及时间耗用的具体情形

c. 管理时间

  - **分析时间活动#经验**
     - 找出根本就不用做的事情，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果的事项。
     - 找出时间记录上，哪些事情和活动可以由代理人参加，而又不影响效果
     - 找出管理者自己浪费了下属时间的项目
  - 消除浪费时间的活动
     - 找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素，避免重复发生
     - 人员过多，造成时间浪费
        - 如果一个下属的部门经理，他不得不将工作的1/10花在处理“人际关系”上处理纠纷和摩擦，那么这个单位人数就多了
     - 会议太多
        - 会议应该是不得已的例外，不能视为常规活动
     - 信息功能不健全，信息表达不当

d. 统一安排时间

  - 将可由管理者自行支配的零碎时间，集中起来
  - 定期分析时间分配

🎯2. 管理者对公司能贡献什么

a. 概述

  - **重视工作的有效性**
     - 自己的工作内容、工作水准、及其影响
     - 自己与他人的关系，包含对上司、下属和同事
     - 各项管理手段的运用，例如会议和报告等

b. 使专业人员为公司做出贡献

  - **专业人员必须****有所专长****，然后他的产出与其他人的产出结合在一起才能出成果**
  - 专业人员**有必要、有责任让别人了解自己**，而不是让非专业人员做出努力才能了解自己
  - 专业人员必须使本人有效、使他的专才有效，并考虑是什么人使用他的产出，以及用户知道什么才能有效的使用他出产出

c. 正确的人际关系

  - 互相沟通
     - 以贡献为重的管理者，通常期望下属也能以贡献为重。
        - 成果的管理者会如此和下属经常沟通：我们的组织和我，应该期望你有怎么样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能是你的知识和能力得到最大的发挥？
  - 团队合作
     - 强调贡献有助于横向的沟通，更能偶促成团队的合作
  - 自我发展
  - 培养他人

d. 有效的会议

📏3. 如何发挥人的长处

a. 概述

  - 为实现目标，必须用人所长
  - 充分**发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的**
  - 任何人都有很多缺点和短处，而且几乎不可能改变
  - **管理者应该经常问：****他能做什么？他共享了什么？**
  - **管理者不应该问：他跟我合得来吗？他不能做什么？**
  - 用人者是用人做事，而不是用人来投其所好。因此必须容忍各色人等的脾气和个性

b. 如何用人

  - 与下属保持适当距离
  - 用人之道
     - 职位设定：不要设定成上帝才能胜任，**必须由常人来担任**，而只要是人都可能犯错（一个职位先后2~3人担任均失败，则是职位设定的问题）
     - 职位要求严格、涵盖要广
     - 安排职位之前，先考虑人才能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
     - 容忍人之所短
  - 评估之道
     - 他哪些方面的**工作确实做的好**
     - 他哪方面的工作**可能做到更好**
     - 为了充分发挥他的长处，他还应该学习哪方面的知识
     - 如果我有个子女，是否愿意让他们在他的指导下工作

c. 如何管理上司

  - 要了解**上司的长处，协助他做好想做的工作**
  - 了解上司的行为方式
  - 要**使上司能发挥所长**，不能唯命是从，**应该****从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式****提出建议**

🏹4. 要事优先

a. 摆脱昨天，怀疑过往的事件、流程等必要性，并进行评审

b. 先后次序的考虑

  - 重将来而不重过去
  - 重视机会，不能只看到困难
  - 选择自己的方向而不盲从
  - 目标要高，要有新意不能只求安全和方便

📉5. 决策管理

a. 决策的五个要素

  - 发生频次：了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过建立一项规则或原则才能解决
  - 边界条件：要找出解决问题时的必须满足的界限，换言之应找到问题的“边界条件”
  - 思考方案：仔细思考解决问题的正确方案是什么，必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、让步以期望该决策能被接受
  - 切实可行：决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可执行可观测的行动
  - 反馈跟进：执行过程中，重视反馈。以印证决策的正确和有效性

b. 有效的决策

  - 如何决策
     - 考虑每一种可能的决策，**多项选择****中挑选****最好的**
     - 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择
     - **有时候我们需要问一个问题：****我们是否真的需要这项决策**
  - 反面意见的运用
     - 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏（组织里所有人都希望决策者做出对自己有利的决策）
     - 反面意见本身就是决策的选项之一
     - **反面意见可以激发想象力**
  - 决策的风险
     - 如果利益远大于成本及风险，就该行动
     - 行动或者不行动，切忌只做一半或者折中

[完结]