PMI主义
1，管理是核心职能
2，遵循PMBOK要求
3，强调事业环境因素和组织过程资产
4，总结经验
5，问题重在预防而不是解决
6，有目标有计划才可以行动
7，识别全部相关方，并让其参与
8，项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点
9，项目是系统工程，PM是整合者
10，以结果为导向
11，变更影响成功，PM管理变更
12，整合通过沟通实现，pm要花75%-90%的时间用于沟通
13，具体不重要的信息要求
14，工作描述清楚，责任明确
15，满足客户
16，消减费用的前提是消减项目范围
17，PM遵守职业道德
18，主动
19，决策以事实为依据，以程序为准绳
20，防止范围蔓延，杜绝质量镀金
21，项目必须收尾。
22，公正公平，，，
23，双赢
24，四大价值观

什么是项目？

项目是为创造独特的产品或服务或结果进行的临时性工作
项目的特性：
一次性：具有明确的开始时间和结束时间。并不意味着历史短暂
独特性：项目要完成的都是以前未曾做过的工作，每个项目都是独特的
渐进明晰性：
系统性

何为项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
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项目管理的四个层次

1，分解：复杂的事情简单化
2，指标：简单的事情量化（时间？效果？）
3，规律：量化的事情专业化(
4，标准：专业的事情模板化 (形成一套标准，模板）

项目管理的要求：
识别项目需求（来源：客户，合同，，
规划和执行时，处理相关方的各种需要，关注和期望
建立维护积极有效合作性的沟通
管理相关方（协调需求，保证成果的可交付）
平衡相互竞争的项目制约因素（协调多个项目的资源等
；
管理的价值在于提高效率和降低风险

目标定义：SMART原则
目标分解：剥洋葱法———由大到小，将大目标分解成若干小目标，再分解，，直到知道每个人该干什么

管理的基本原则：PDCA戴明环plan计划-do实施-check检查-action处理
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项目组合>项目集>项目
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项目组合管理（管理企业）——项目管理（管理项目）
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项目与运营

什么是经营？

持续不断和不断重复的
项目的成果交付给运营

项目和开发生命周期
开始-组织与准备-执行-结束
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五大过程组
启动-获得授权，定义一个新项目或者一个大项目的新阶段
规划-明确项目范围，优化目标，制定行动方案
执行-完成计划中的工作实现目标
监控-跟踪，审查，调整项目进展与绩效
收尾-正式结束，释放资源
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启动过程组
目标——识别相关方——指定项目经理
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规划过程组
计划，确定范围（WBS），估算（规模-工作量），进度计划资源计划，风险识别分析，其他计划（人力资源，质量，沟通，相关方等），协商和承诺，评审和基线项目计划，批准项目正式文件

执行过程组
执行计划，执行经过批准的变更
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监控过程组
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收尾过程组
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项目管理的十大知识领域

整合管理（五大过程都有，收尾过程组中只有整合管理）
范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
相关方管理
启动过程组：整合管理+相关方管理
规划/监控过程组：贯穿十大管理知识
执行过程组：没有范围管理、进度管理、成本管理
收尾过程组：只有整合管理
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运行环境

事业环境因素（EEF）：
源于项目外部（往往是企业外部）的环境，（当地法律法规，文化，自然环境等）
可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响
组织过程资产：
源于企业内部
组织过程资产——可裁剪的、可选择的（我们想利用它，它就是资产）
事业环境因素——不可选择的、只能适应的（不想利用但是回避不了其影响）

组织系统
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组织结构：
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职能型组织：
清楚的上下级
职能部门利益优于项目
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PMO项目管理办公室
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PMO的三种类型
支持（烽火技服以支持为主）
控制
指令
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项目经理只管理该项目
PMO以企业目标为导向
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项目经理角色处于的位置：
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项目经理：领导团队实现目标完成项目
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项目经理在组织中需要注意什么
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项目经理的能力：
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领导力技能：
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人际交往能力：
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领导者的品质和技能
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执行整合
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项目经理的位置：
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