激发创意之教科书 --IDEO Shopping Cart

多年以前，应该是 20 年前（1999年）的事情了。美国 ABC 广播了一个 IDEO 公司的故事。IDEO 在当时可以说是世界上规模最大，最具创新性的工业设计公司。IDEO 距离你最近的一个产品可能是他们为 Apple 设计的鼠标了，并且在很多的领域都有不少建树。

David Kelley, da IDEO

ABC 广播的故事里面，是让他们花 5 天的时间来重新设计一款超市购物车，而这一个过程，我们可以看到，他们是如何在看似混乱的过程中来解决问题并且创造新的产品的。他们管这种设计方法叫做“Deep Dive”，但无论叫做什么，我们却可以在这里领会到快速完成创新产品的一个最小过程。

准备

在我们看视频之前，可以先在一张 A4 纸上绘制一个 6 x 3 的表格，表格里面的内容大致会是下面这样👇

然后，我们将需要带着 2 个问题去看这个视频：

• 他们在这 5 天，以上面表格的时间节点，分别做了什么样的事情？

• 产品经理在 5 天里面，分别扮演了什么角色和做了什么事情？

认真地到 youtube 观看 8 分钟，然后再回来。地址：https://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM&t=201s&list=FLNjfl7Fygyi4iv-2vqiygQw&index=2，如果没法看到，需要翻下墙，或者到 youku 去搜。

[正在看视频…]

我的笔记

不知道你是否在 A4 纸中把上面的表格都填满了，反正我是填满了，但并么有 Get 到他们的一些关键点。下面是我自己比较详细的记录：

第一天

早上 9 点的时候，他们开始召集团队的成员，这些成员来自于不同的领域的专家，最后组成了一个团队。而产品经理告诉他们，在未来的 5 天时间里，将和大家一起来完成超市购物车的重新设计。

11 点之后，这一对成员被分成 4 个小组，分别去不同的领域进行调研，这几个领域包括购物车的设计过程、生产过程，以及到超市里面去观察/使用购物车，调研一些用户的反馈、甚至到购物车的修理车间去咨询购物车会有那些问题。

下午 3 点钟，他们又重新回到公司，一起交流收集到的关于购物车的信息。他们将拍到的相片都贴到墙上，然后一起交流，发现购物车会存在一些安全性的问题、购物时候便利性的问题、付款的时候拿东西到收银台的问题、还有小孩需要照顾，这时候购物车怎么照顾到小孩的场景、甚至还有购物车被偷的情况出现等等。最后，他们得出来购物需要的几个关键字：安全、便利…

第二天

一开始又进行规则的设定（Setting the Rule）：进行头脑风暴的时候，不允许批评别人的想法，如果有这样的情况发生，就会按一下铃铛作为警告（铃铛的作用非常不错，既有仪式感又能起到提醒的作用）。

脑爆之后，他们收到的是“乱七八糟的好主意”，因此需要经过“民主”的投票，得出比较靠谱的主意。进而在结合第一天得到的调研返回的“需求”和产品本质，再分组去设计不同主需求的产品模型。这一点很类似我们的 DEMO 阶段，但我们的问题在于 DEMO 大部分都只有一种，并且只有一个人在设计，因此局限了对该产品的可能性。如果可以的话，也可以按照分组，从不同的角度来设计一款产品的 DEMO — 因为所有的 DEMO 都不一定是对的，多几个 DEMO 更可以看到优势和略试。

第三天

结合第二天的模型，取其各自的有点，进行重新的设计。体现在我们项目的高保真设计阶段。

第四天

投入制造，这里需要工程化的能力。体现在我们项目的开发阶段。

第五天

产品验收阶段。这里需要注意的是仪式感。整个小组成员经过了 4 天的努力，终于阶段性地产出了作品，因此需要给他们邀功，进行一些正向的激励。这样可以达到正面循环效果，让团队更加有激情和动力。而第五天的工作，就是将购物车带到超市里面去，让用户来使用，他们除了得到很多的好评之外，还收获了不少的建议，这些建议有利于他们再一次进行迭代。

经过这短短的 5 天时间，他们竟然造出来一个非常好用的购物车。我们也通过视频，可以得到他们在整个创作过程中，看似混乱，其实是非常有序而有时间规律的。产品经理（PM，或者叫做项目经理）所起到的作用，更多是组织人与项目进度之间的关系，尽可能让效率提升。

回到最初，IDEO 公司的“Deep Dive”设计方法是如何在这个购物车设计过程中体现的呢？

协作过程

作为一个协作过程 Deep Dive 是一种专注于同理心，协作和实验的方法，旨在创新。

我们可以看到，他们这群人是来自各个专业的人：哈佛大学MBA，语言学家，营销专家，心理学家，生物学家等。这样的一个“跨学科团队”，为某一个创新时间加入了不同的经验。实际上，人的因素非常重要，需要认清楚的一点是每一个人都不可能对一个陌生的事物具备丰富的经验。他们设计的范围非常广泛，一把牙刷，一管牙膏，一台拖拉机，一个航天飞机，一把椅子，都可能是他们将要去设计的内容。但对于他们来说，让他们工作成功的关键，是这样的一种流程创新。

从第一天最开始的时候，我们就看到了产品经理选的人员，他们来自于不同的领域。也许在产品经理选人的时候，它内心就已经有答案了，哪些人最有可能来在这 5 天里面，做成这样的一件事情 — 购物车的重新设计。紧接着，他把所有人都召集进来，开了一个非常正式的启动会议。这样的会议在公司里也是非常多的，每一个项目中都有必要，他不仅是一种仪式感，更多的是让参与的所有人都有一样的心智和目标。

以人为本

作为一种以人为本的方法，它不可避免地要经历四个基本步骤：确定需求，构建解决方案，构建可测试的原型以及与用户一起评估。

确定要求：发现阶段

在最开始的时候，我们看到团队讨论了一系列与超市手推车相关的统计数据 - 定量研究 - 如盗窃，安全和移动性。在这次调查之后，团队分成几个小组前往现场研究和了解人们的真实想法，使用，制造和修理杂货车的人。

“诀窍在于找到这些真正的真正的专家，并以比你自己学习更快的速度从中学习，只需按照正常的方式进行，”David Kelley 说。观察和理解用户行为和产品使用环境对于创建新的和创新的东西至关重要。

团队实际上进行了民主性研究。他们去工作坊和超市，观察并与员工和客户交谈，向他们学习有关购物车的主要问题和需求，收集下一阶段项目所需的数据。

创建解决方案：构思阶段

在实地调查之后，小组返回 IDEO，展示并与“真正的专家”分享他们学到的一切，识别并隔离每个问题，以便为每个问题创建解决方案。

在工作的第二天，他们开始了一个略有不同的头脑风暴，一种完全沉浸在问题中。这正是他们所说的一种深度沉浸，一种集中的混乱。这种身临其境的头脑风暴的座文写在各方面：

• 一次一个对话;

• 专注于这个主题;

• 鼓励疯狂的想法;

• 推迟你的判断;

• 建立在他人的想法之上。

在像这样的头脑风暴中，很难对别人的想法进行批评。因为这是被禁止的，如果有人开始批评一个想法，就会触摸铃声警告错误。这样做的目的不是为了享受所有的想法，而是禁止任何人向小组提出想法。为了创新，实验是必要的，只有有很多想法才能实现。

在这个期间，想法突然出现并粘在墙上。然后进行了筛选，从投票中选出了最好的想法。我们的想法是选择不仅好，但也可以在一天内建立的想法。该团队的另一个目标是设计一款新车，其成本与超市中的普通推车相同。

通过这种方式，可以在深度脑爆后的想法中选择三个主要标准：人们的需求，技术可能性和商业可行性。这三个要素之间的交集是我们所谓的创新经验。

构建可测试的原型：开发阶段

“标准的试错过程比单独天才的计划更成功”是在选择和生产解决方案时提出协作过程的想法，允许以更一致的方式进行原型设计和验证。“经常失败以获得更快的成功”的理念是尽快掌握可测试的原型，与用户一起评估，收集反馈并做出必要的调整，从不忽视理想的方向。持续尝试和错误，直到一致性到来。

但是不要失去焦点，该团队与 David Kelley 并行举行非正式会议，这决定了一个决策命令。通过这种方式，创建的小组负责覆盖四个不同的关注领域：项目选择，安全性，现金和搜索未找到的项目。

让整个团队关注所有关注领域将使他们无法专注于任何需要解决的问题。因此，该部门已经允许各组建立了一个解决得很好指定为他们的问题，着眼于一个单一的问题，要那么汇集了最好每个原型的一个原型，这将充分满足所有领域关注。

在这个过程结束时，产品经理最终接管并指导项目结束。在深入了解是必不可少的创新方法，但也难免最终变成一个混乱的创作周期，这可以是无限的。这就是为什么有必要增加和收取最后期限的原因。

与用户一起评估：交付阶段

将每个原型的最佳组合成一个最终原型，最好地服务于四个关注领域，结果不同于市场上的任何东西。新推车采用嵌入金属框架的模块化篮子，儿童安全带，安全带，更大空间，90 度旋转，可在狭小空间内移动，产品扫描仪等。

然而，即使拥有他们能够在这款新推车中提供的所有解决方案和创新，在当地超市进行的测试也产生了一系列用户反馈 - 真正的专家 - 来调整，修改和改进设计。

这四个以人为中心的设计步骤的提议不是一个连续的，级联的方法。通过进入第四阶段，用户评估将使我们能够获得并确定新的要求，这使我们回到第一步，但不是从头开始。通过这四个步骤执行一系列循环，直到达到理想的成熟度级别，您将能够创建一个能够始终满足用户需求，需求和限制的创新产品。

关于这个购物车的信息，不妨访问其官网了解更多 https://www.ideo.com/post/reimagining-the-shopping-cart