1、组织结构对项目的影响

    项目特征
    组织结构    		 职能型 矩阵型 项目型
    弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵
    项目经理的职权 很少或者没有 有限 少到中 中到大 大到几乎全部
    可用的资源 很少或者没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部
    项目预算控制者 职能经理 职能经理 职能经理与项目经理 项目经理 项目经理
    项目经理的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职
    项目管理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职

    2.权利的解释及来源

    权力 解释 来源 好坏顺序 适用人员
    专家权力 作为技术或管理方面的专家而产生的权利 个人 最好 任何人
    奖励权力 给予奖励的权利，通常与正式权力项链 职位 较好 下属
    正式权力 也称为合法权力或职位权力，项目经理正式权力往往是不足的 职位 一般 下属
    参照权力/潜示权力 也称为感召权力，来自项目经理提及更高职位者（参照物）而带来的权力 个人 一般 任何人
    强制权力 也称为惩罚权力，如果别人不按要求做事，就要受到惩罚。通常与正式权力相连 职位 最坏 下属

    3、质量管理7种工具

    工具 解释
    因果图 又称鱼骨图、why-why图或石川图。将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
    流程图 也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中所需要的步骤顺序和可能分支
    核查表 又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
    帕累托图 一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。一般80%的问题是由20%的原因造成。从而可以知悉问题的主要原因或找出事情发生的主要矛盾
    直方图 一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
    控制图 确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值
    散点图 散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷

    4.消极风险及应对策略

    上报 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略
    被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理。
    项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向他们传达关于该威胁的详细信息
    规避 改变项目管理计划，以完全消除威胁
    项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁额度目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等
    最极端的回避策略是取消整个项目
    在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改变沟通或取得专有技能来加以回避
    转移 把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方
    转移风险并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用
    风险转移包括购买保险、使用履约保函、使用担保书和保证书等。也可以利用签订协议把某些具体风险转移给另一方
    减轻 把不利风险事件的概率和/或影响减低到可接受的临界值范围内
    提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效的多
    减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从试验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险
    如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如：在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成额度影响
    接受 项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略
    该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要在任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险

    5、积极风险及应对策略

    上报 如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略
    被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不再项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息
    开拓 旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间
    分享 将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益
    必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人
    采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会
    提高 提高机会的发生概率/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率，提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源
    接受 当机会发生时乐以利用，但不主动追求
    接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变

    6、冲突的七种来源及排序

    1、进度计划 项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见
    2、工作优先级排序 对项目个工作日的优先顺序意见不一致
    3、资源稀缺 资源的缺乏，包括资源的不足，导致人们对资源分配有不同的意见
    4、技术观点 对有关技术问题意见不一致，以及在观念和执行之间进行权衡存在不一致意见
    5、行政程序 在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突
    6、成本 对应该花多大代价做一个事情有不同意见
    7、个性 人与人个体之间的差异、人际关系方面的冲突

    7、冲突的五种解决方法

    撤退/回避 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决
    缓和/包容 强调一致而非差异，为维持和谐关系而退让异步，考虑其他方的需要
    妥协/调解 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案
    强迫/命令 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢——输方案
    合作/解决问题 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺