假设场景分析：假设场景X出现，结果会怎么样
    模拟（蒙特卡洛）：多次模拟单个活动计算项目总工期，结果往往是概率分布而不是一个值

    进度模型：与进度相关的数据和计划的总称
    进度基准：经批准的进度模型
    进度计划：进度模型的输出

    敏捷规划：产品愿景、产品路线图、发布计划和迭代计划，依次越来越详尽

    里程碑图：关键可交付物完成否，最粗略
    横道图：可看活动进展、监控用
    网络图：带活动逻辑关系，项目团队用

    迭代燃尽图：用于追踪剩余工作

    生命周期成本：考虑产品整个生命期成本，不只是项目阶段

    价值工程/价值分析：找到花费更少的成本做同样工作的方法。前者关注设计阶段，后者关注批量生产阶段

    自底向上估算：现在活动级别做，再向上汇总

    成本基准：是一条按时间段分配资金的S曲线，而不是一个值

    可变成本：随着产品或工作量增加而变化的成本（如：材料，原料，工资等）
    固定成本：不随产品变化而变化的成本（如，启动成本，租金）
    间接成本：需要分摊（如：税，水电费，利润等）
    直接成本：直接针对本项目，与其他项目无关
    机会成本：面临选择时被放弃项目的最大利益
    沉没成本：已付出收不回的成本，决策时别考虑

    挣值分析
    计划价值（PV）：至今为止计划完成的成本
    挣值（EV）：至今为止完成工作的价值
    实际成本（AC）：实际发生的成本
    完工预算（BAC）：项目总的计划价值，不轻易变

    项目质量管理
    规划质量管理（P）针对标准
    管理质量（E）关注过程
    控制质量（M）关注成果是否符合需求

    质量：项目满足需求的程度
    收益递减法则：增加投入越多，增加的收益越小
    边际分析：质量并非越高越好，最佳质量是通过改进质量提升的回报等于弥补损失花费的成本
    低质量：导致成本增加，士气下降，客户满意度降低，风险增加，返工，延期
    质量成本（COQ）：一致性成本（预防。评价）/非一致性成本（内部，外部）

    质量审计：可提高相关方对产品的接受度和信心
    过程分析：复查活动/工作包，看是否可以改进

    质量管控7工具
    亲和图：把各种新想法进行关联并分类
    过程决策程序图PDPC：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系
    关联图：表示多个因素间复杂的因果关系
    树形图：层级结构，WBS OBS RBS
    优先矩阵：对备选方案排序加权再选择
    活动网路途：AON AOA
    矩阵图：行列交叉处注明关联强度

    统计抽样：100%检查太费时，成本高，毁坏率高
    互斥：两件事不能同时发生
    概率：事情发生的可能性
    统计独立：一个事件发生的概率不能影响其他事件发生的概率

    资源分解结构是资源依类别和类型的层级构筑

    获取资源方式：预分派，谈判，招募，虚拟团队

    光晕效应Halo Effect ：一方面印象好就认为其他也好，反之亦然

    文化差异要利用，不能强求一致，没有坏员工，各国成员要尊重，不能歧视

    团队生命周期五阶段：形成/震荡（冲突最多）/规范/成熟（绩效最好）/解散

    项目经理权利：专家（最好），奖励（次好），正式（好），参考（高层的影响会提升项目经理权利），惩罚（最差）

    各种激励理论
    马斯洛5个需求层次：生理/安全/社会/尊重/自我实现
    赫兹伯格双因素：保健/激励
    麦克格雷XY理论：X员工需要被监督（人性本恶） Y员工不需要监管（人性本善）
    麦克利兰需求永动机：成就，社交，权利
    佛洛姆期望理论：成功概率高，回报好

    冲突管理：冲突不一定是坏事

    冲突来源：进度>工作优先级>资源>技术主张>管理流程>成本>个性

    冲突解决方法
    合作/解决：解决问题
    妥协/调解：输-输，但也解决了问题
    强迫/命令：输-赢，解决了问题
    缓和/包容：强调一致，没解决问题
    撤退/回避：逃避，没解决问题

    沟通分类
    正式书面：复杂问题，PM计划，章程
    正式口头：报告，演讲
    非正式书面：备忘 Email ，笔记
    非正式口头：会议，谈话

    沟通模型：确定最合适的沟通方式 交互/推式/拉式

    会议技巧
    会前计划：制定会议日程，确定参与者
    会中控制：时间，主题
    会后总结：如会议纪要

    沟通管理计划是细节性最强的子计划，沟通出问题都要查找它

    问题日志：记录和监督问题，分配责任人，没解决的问题会导致冲突
    变更日志：批准没批准的变更都要登记
    状态报告：项目目前状况
    进展报告：完成情况
    趋势报告：展示项目正在改进或变坏
    预测报告：预测未来
    偏差报告：把结果与基线对比
    挣值报告：综合范围、成本、进度信息评估项目绩效
    最终报告：总结项目绩效，收尾时完成

    风险厌恶者：不喜欢任何风险
    风险承受能力：接受或不接受，能接受多大的风险，属于事业环境因素
    识别风险：设计相关方和项目团队。反复执行，主要位于启动和规划阶段，但需全周期执行

    如何识别风险：
    头脑风暴：想法多多益善，不允许批评
    德尔菲技术：匿名，取得专家一致意见
    访谈
    核对单
    根本原因分析
    SWOT 优势、劣势、机会、威胁

    风险登记册：风险信息保存到这里
    风险列表
    潜在应对措施
    潜在风险责任人

    风险登记册关注单个风险，风险报告关注整体风险以及重要的单个风险

    主观分析识别的风险（定性）
    概率*影响（概率影响矩阵）
    风险紧迫性评估
    风险分类
    风险观察清单：非关键风险，全程监控

    对定性分析后概率影响矩阵中得分最高的风险进行定量分析
    对定性分析过程确定每个风险的责任人

    敏感性分析：把其他不确定因素固定，每次只看一个因素对项目的影响

    决策树：针对每个风险进行决策，最后汇总
    蒙特卡洛分析：对项目给定的变量进行模拟