乔诺之声：https://www.sohu.com/a/271557808_704054 平衡计分卡有哪些实际应用：https://www.zhihu.com/question/60797138

一、平衡记分卡详解

被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法——平衡记分卡，究竟是什么呢？我们又该怎么用呢？
“平衡记分卡”是一种战略计划和管理绩效评估的方法。其广泛应用于商业、企业、政府和非营利性组织中。使用“平衡记分卡”可以把商业活动和企业的愿景、战略联系在一起，并全方面地考察企业的成绩和发展。
“平衡计分卡”由哈佛商学院的罗伯特.开普兰教授和大卫.诺顿教授开发，最早的应用是在企业绩效的评估过程中，在财务结果的基础上加上非财务的指标。最先使用“平衡记分卡”进行绩效评估的企业包括“通用电气”等世界知名企业。
很多公司把BSC用来做单纯的绩效管理，实际上是不对的，商业成功=战略+执行，平衡计分卡是战略执行的一个有力工具。

01 什么是平衡记分卡？

1前提
愿景：一家公司想成为什么样的公司 where to go
使命：怎么样达成愿景 how to go
价值观：企业的行为准则
2框架：“一图、一卡、一表”
一图：《战略地图》
一卡：《平衡计分卡》
一表：《单项战略行动计划表》

《战略地图》

《战略行动计划表》

3蕴含因果逻辑：苹果树

土壤：员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）；
树干：内部运营的能力（树干输送营养）；
枝繁叶茂：客户受益
结苹果：财务结果
想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。

02 平衡记分卡重点在“平衡”

平衡计分卡包含的五项平衡。
1、财务指标和非财务指标的平衡。
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2、企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5、领先指标与滞后指标之间的平衡。
比如财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

03 设计平衡计分卡的四个维度

平衡记分卡的设计包括四个方面：
财务角度
顾客角度
内部经营流程
学习和成长
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于它是否与公司战略相一致。

1、财务维度

财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
在企业不同的发展阶段，财务考核指标因市场环境、公司战略等有不同的财务重点指标。

成长期：收入占第一位
保持期：经过一段时间的发展，降低成本
收成期：企业发展的非常好，收入和成本不是问题，都已经解决了

2、客户角度

企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户的需求简单概括就是四点：正确、快速、便宜、容易。
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

市场份额：公司在市场上有多少份额，KPI一般市场占有率
获利率：客户的获利能力，我们怎么样帮助客户成功
赢得客户：怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长
留住客户：老客户的保留率
客户满意度：最重要的。客户满意度90%还是95%，有没有客户投诉率，投诉次数怎么样

3、内部流程

通常是先制定财务和客户方面的目标与指标，然后才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住管理的重点。

大部门
研发：新研发项目、研发周期、研发成本；
运营：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等；
售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。

4、学习和成长

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。

员工保留率：人力资源领域的留人，离职率，主动离职率，关键员工离职率；
员工满意度：每年都在做员工满意度调查，另外核心能力培养、技能的训练、企业文化的创建，新系统的搭建；
员工生产力：单个员工销售额，单个员工的订单数。


指标之间的因果关系，就是整个平衡积分卡的因果关系，就像前文中的苹果树图示，由下至上层层支撑。

04 平衡记分卡的实施

中国从2001年开始引进平衡记分卡，一些著名企业已经开始尝试使用，比如联想、中国移动、平安保险等算是比较成功的，也有一些企业应用失败。
案 例
广东某企业（2000人规模、年产值数亿元）把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，一年的时间过去，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的受到不少抱怨和怀疑。
有人说：“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。
失败原因
1、缺乏高层的支持，坚决支持
2、只是目标简单地层层分解（战略目标的分解，每个维度的支撑和相关性要非常强）
3、员工对公司不认可（没有达成共识）
4、简单当做考核工具
5、信息系统方面的障碍，表格特别多，采购专门的软件
建 议
1、将企业战略与绩效管理连接起来，最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与。
2、不要将平衡记分卡只作为绩效考核或KPI体系。
3、有平衡记分卡实施经验的专家指导。
4、有效的IT系统，以减少行政事务和手工操作，增加沟通和透明度
5、平衡记分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡记分卡的成功实施。
6、把BSC理念（平衡）渗透到公司现有绩效管理系统
7、设计绩效考核时参考BSC4个维度
8、在高层管理者中运用BSC
华为也有使用平衡记分卡，用于中高层，他们做述职时会提到BSC的四个维度：
客户满意度
财务指标达成情况
部门业务策略（内部流程）
组织学习与成长


平衡记分卡这是战略管理中可能会用到的工具之一，在华为，最重要的是战略思想和系统管理的体系。
在华为2017年年报中，有一项标题为「战略到执行」的单独介绍，突出展示了华为DSTE（开发战略到执行）管理体系的作用：
1. 支撑公司战略与业务目标的实现；
2. 确保公司战略有效落地和执行。

二、平衡记分卡应用案例

殷明：https://www.zhihu.com/question/60797138/answer/198490434

01 案例讲解

在两家公司工作过，两家都用了BSC工具，用法截然不同。
第一家是民营企业，300多人，销售额在1.5亿到2.3亿之间徘徊很久。老板大概是在上中欧的EMBA时接触到BSC，并且深为折服，从07年前后就开始给下属介绍，有意引入这个工具。
11年正式开始把BSC作为战略管理的核心引入日常管理，很认真地组织了所有向老板汇报的管理层进行了战略地图的设计。当时觉得这个理论好牛，从企业的愿景和使命出发，落实为财务指标，再推导到客户层面要做成什么样，再往下推是内部流程，最后是组织的学习和能力。这一套环环相扣的因果关系让人觉得特别严密没毛病，看完之后觉得：有了战略地图，每个部门乃至每个人都可以知道自己的工作对于公司财务指标和长远发展的贡献在哪里，自己要学习什么提升什么能力。公司画出了很漂亮的战略地图，形成了公司级平衡计分卡，每个部门从公司BSC里分解补充形成了自己的BSC，每个人再从中分解得到了个人绩效承诺PBC，有专人每月收集统计各部门BSC分数，并开例会分析原因制定行动方案确保目标达成。一切看起来都很好，业绩高速增长似乎指日可待。
然而，实际运行两三年之后，并没有出现大家期待的那种局面，BSC没有成为助推业绩的帮手，反而变成了某种负担。每次开会，如果有若干财务指标未达到预期亮了黄灯或者红灯，很难分析出有客户层面的哪些原因，更不要说在内部流程和能力方面拿出有效的行动方案。会议逐渐流于形式，搜集数据统计各项指标完成情况，为那些红灯黄灯找出合理的理由成为负担。没有扎实的行动方案，很多老问题一直挂在那里没有解决，大家对于BSC的信心也基本消耗完了。
第二家是现在供职的500强外企，也使用BSC，但是并不像前一家那样把BSC提升到类似宗教般重要的程度，只是在每年一次的年度沟通会上给大家介绍各个维度的BSC指标和目标是什么。只有BU负责人一个人背着这个BSC，下面的员工和管理者只需要有个概念就行，知道我们总体需要达成的目标是什么样。日常工作中还是根据各部门各岗位专业的不同各自执行自己的KPI考核目标，比如做研发项目的，关注项目预算和进度；做产品管理的搞好业绩、利润；做质量的管好产品退返率。总之一句，分工明确，各司其职。
对比起来看，第一家使用BSC，赋予了这个工具太多意义，认为战略地图中几个层面的因果关系是确定的充分必要的，从地图顶层往下的理论推导成立，而实践中从下往上推却发现很多地方走不通。比如从销售额达到若干的财务指标出发，在客户层面制定了一个客户满意度达到某水平的指标。理论上说销售额达标，客户肯定满意，但反过来，客户满意度高，销售额未必达标。过分强调BSC的神奇作用，忽视了每一个专业部门的专业能力建设，BSC表格里面很多虽可以测量、但无法拿出可以操作可行动的改进方案的指标。
第二家使用BSC，主要是看中了B，提醒管理者和全员不要仅仅盯着财务指标，也关注整体平衡发展。在日常管理中，根据各部门岗位特点制定KPI，这样BSC起到补充作用。个人感觉，第二种用法更合理一些。
规模不大的企业，很容易进入一种局面：人人都关心战略，言必称战略。对战略的关心这当然没错，但是千万不要因为天天讲战略而无时间和精力重视战术和运营层面了，否则大家都只关心那些远大却不落地的概念，战略目标的实现反而成为空中楼阁。

02 应用讲解

Captain Jack：https://www.zhihu.com/question/60797138/answer/191874367

1、平衡计分卡的起源与发展
Balanced Score Card，中文翻译过来就是“平衡计分卡”，由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton在20世纪90年代初提出的企业绩效评价体系。
在此之前，杜邦分析法作为一种主要的绩效考核方法被广泛运用于企业实践中。该方法的核心就是计算分析各项财务指标。其最大的缺点就是只能对过去的业绩进行考核评价，而不能指导未来的业务发展。所谓未来的业务发展，指的就是企业战略执行的问题。20世纪60年代开始，美国的学者就开始研究企业战略问题。战略关注的是长远的规划，是对未来企业发展的前瞻性设计，包含的内容不仅仅是财务数据方面，还包括市场、产品、客户、员工价值实现等等。此时评价企业绩效就不能仅仅考核财务指标，还应当结合企业战略的指标进行评价。因此在这样的背景下，结合一些企业实践，Robert Kaplan与David Norton在学术上提出了“平衡计分卡”的概念。
“平衡计分卡”体现的就是“平衡”二字，在考虑财务指标的同时，兼顾客户、业务流程和成长创新三个方面，是一个综合性的评价体系。
后来，二人对“平衡计分卡”的体系不断的丰富发展，从制定战略到把战略转化成执行方案（运营层面），平衡计分卡贯穿其中，表现出来的形式就是“战略地图”，他们写了一本专门的书就叫《战略地图》。因此，平衡计分卡的应用往往结合着战略地图，把四个维度在一张图表中展现出来。 平衡计分卡与战略地图结合在一起，就不仅仅是绩效考核的工具了，而是战略制定与战略执行的仪表盘。因此现代意义的平衡计分卡其实是在讲，如何确定公司战略、如何分解战略、如何执行战略，它是一套企业战略管理的工具。
2、实际应用
在实践中，我曾经尝试过按照平衡计分卡把我们部门的目标进行维度划分，就是划分为财务指标、客户、内部流程以及学习与成长。给领导看过后，挺认可这种方法的，还被推广到其他部门。但是我觉得这不过是对平衡计分卡的一种模仿，形似神不似，或者说大材小用，没有发挥出其指导整个公司战略的巨大作用，我也希望能够总结一下平衡计分卡的流程，整理成报告，给集团领导做参考。
（一）首先对平衡计分卡要有个结构上的认识。
公司战略与四个维度之间的关系可以用下图表示：

四个维度层层递进、相互关联，这就是平衡计分卡与公司战略结合起来的逻辑结构。
（二）其次，绘制战略地图。
明白这个逻辑以后，就可以进一步绘制战略地图，围绕着战略把每个维度的内容具体化。
1、把公司战略转化成财务指标
国外管理学教科书把战略表达成公司的使命或愿景，强调公司要一以贯之的长久规划。几乎每家公司都会有高大上的使命，有的把它写在墙上，有的每天带领员工喊一遍。但是这些仅仅是精神层面的引导，或者叫价值观，并不能用于实际执行，即并没有明确的指导大家该怎么去做。正因如此，才导致了很多看起来很好的管理工具没办法落地实施。
其实，我觉得把“战略”二字换成“预算”更有利于执行，因为预算就是一种可以执行的规划。一般企业做预算，往往是做年度预算，比如今年年底做好明年全年的预算。公司不同发展阶段，预算的目标是不同的。初创公司以生存下去为目标，成长期的公司以快速增长为目标，成熟期的公司以获取更多的盈利为目标，衰退期的公司以节约成本、战略转型为目标。大概如此。
预算是以财务指标的方式呈现出来的，所以只要把预算做出来，财务指标就有了，第一步“把公司战略转化成财务指标”就很简单。
举个例子，现在创业公司很多，创业公司特别是刚刚成立三年以内的公司，做预算不应操之过急，不能一开始就制定各种盈利指标。公司就跟婴儿一样，要有一个成长的时间。所以初创公司的预算，应该以生存下去为目标，就是首先要保证不能倒闭。都说创业九死一生，我觉得很有可能刚开始没有摆好自己的定位，眼高手低，操之过急。要生存下去，怎么办呢？那就是要有现金，有充足的现金。现金流对初创公司就是生命之源，因此预算的目标就是保持充足的现金流。
2、客户第一
公司的客户是谁？在哪里？他们有哪些需求？
这三个看起来很简单的问题，实际上很多公司直到现在、甚至倒闭那天都没搞清楚。现在的市场环境，不管哪个行业，竞争都是越来越激烈，客户群体也被划分的越来越细微。
财务指标设定好以后，就要思考上面的问题。比如要实现收入指标，那么需要新开拓多少客户，原有客户需要多少能够继续购买我们的产品等，这些内容都要设置成可以量化的指标。
3、产品与服务
虽然平衡计分卡第三个维度是内部业务流程，但是我觉得用“产品与服务”概括第三个维度会更容易理解。因为上面讲到客户维度，找到了目标客户群，接下来就要为这些客户提供相应的产品和服务了，上下承接。
产品与服务在平衡计分卡中所占比重应该是最大的，这是企业持续生存和盈利的基础。这个维度要思考类似下面的问题：
为了让客户满意，我们应该生产什么产品？为了实现财务指标，我们应该生产多少产品、产品定价如何、采用什么营销手段？等等。这些都是企业运营层面的问题，也会涉及到业务流程，所以要花费更多的时间在这个维度上设置一些指标，产品产量、存货周转率、交货率、新产品开发率等。
4、学习与成长
我觉得“学习与成长”讲的是企业的后勤保障措施，即为了实现财务指标、满足客户需求、生产产品，企业需要充足的后勤保障措施，比如高素质的人力资源、设备投入、安全的生产环境、争取外部政策支持等。这个维度也要设置一些指标，比如核心员工在职率，研发投入比率、固定资产使用效率等。

一个完整的战略地图绘制下来，大概指标总数量在20个左右，不宜过多也不宜过少。四个维度指标占比依次是20%、20%、40%、20%。
下面这张图是战略地图的案例，引自《平衡计分卡战略实践》一书，作者Robert Kaplan &David Norton。

在这张图中，四个维度使用的都是描述性的语言，但是我觉得最好用可以量化的指标来表达更直接，更便于考核。
（三）执行
战略地图的作用是指引，绘制好以后，大家对目标就非常清晰了，每个人都会清楚的知道“做什么”。接下来就是“怎么做”的问题。
地图中涉及到的所有部门都要制定行动方案，把指标再进一步分解。比如人力资源部门，如果要满足核心员工在职率的要求，需要制定怎样的招聘与安抚计划；生产部门为了完成既定的产品产量需要制定怎样的生产方案，需要哪些资源；
各个部门应该在规定的时间完成行动方案，提交预算管理部门进行统一审核。因为各个部门都是按照自己的职责做计划，很少考虑到部门之间的协调与配合。所以必须有统一的预算管理部门对各个部门的方案统筹安排，减少矛盾，抓大放小，求同存异。
（四）考核
考核不应该仅仅关注某个指标有没有完成，而是关注大家有没有朝着完成这个指标的方向努力。行动决定结果。好的行动不一定有好结果，但是不好的行动一定没有好结果。各项指标的制定不一定是合理的，比如明年要完成10%的销售增长，这个10%不是考核的重点，重点是大家有没有拿出完成10%的状态出来。有这个状态，最终哪怕没有完成10%，也是值得鼓励的，毕竟销量的好坏受很多因素的影响，有些不是人力所能实现的。