创新# 企业家# 精神 大小：6.43M|页数：83

摘要： 此时此刻，今夕何夕？再提长期主义的一个最大前提是，我们正在步入一个中低速增长的新阶段。三十年来至今，我国的GDP复合增速从十几到八九再到六七，或者到未来更低。拿邻居来简单类比，日本也经历了这样一个历程，直到“失去的20年”的百分之一二。即使不考虑疫情这个特异情况，高速增长已不可持续。覆巢之下，岂有完卵？在此背景下，有句广为流传的刻薄话“过去靠运气赚的钱，现在靠实力全赔进去了”。小着说，以往凭着胆子大、眼光准、抓机会、快速发家致富的可能性越来越低；往大看，以往的高速发展有多少是由于粗放的市场拉动，又有多少是由于内生的发展能力？

新冠疫情中，著名餐饮企业西贝惊呼“现金流只能支撑三个月”，而经历过大风大浪的稻盛和夫在10年前就告诫中国企业，要以健康的现金流倒逼企业经营利润率的持续改善，和对发展节奏的控制。京瓷的账户上常年保持几千亿日元的储备，相当于京瓷年营业收入的70%左右，足以支撑京瓷7年的无收入开销。这背后是长期主义理念，以及由此而生的、对组织内生能力持续提升的要求。不仅是京瓷，这也是日本企业如松下、东芝、富士甚至索尼这些“耄耋老人”涅磐重生始终遵循的法则。

长期主义理念，要紧之处不仅在于“广积粮，度饥荒”，更重要的是营建组织的“基本态度”。从做生意的角度出发，什么挣钱做什么无可厚非，但从经营企业、做组织的角度，二者对组织基本形态和内在机制的关注深度不可同日而语。更何况，在经济一体化、全球化、资本化的今天，“外科手术式”的抽身而退何其难哉？从这个角度而言，王石曾标榜的“万科不挣超过25%的利润”颇有远见——舒服惯了就没劲儿

目录：
编者按· 寻找穿越危机的力量·····························································4
一．微软“中年自救”之路·····························································12
二．3M：藤蔓式创新典范······························································ 19
三．德国博世，强劲隽永的持续发展············································26
四．万科的管理革命·········································································33
五．向左还是右，站在十字路口的传统零售商该如何选择？···41
六．企业如何孵化新业务？特战队与体系化创业·······················47
七．居安思危，内部创业怎么做？ ···············································53
八．德鲁克的社会生态学是什么？ ···············································57
九．从“管理角度”看企业大小····················································60
一○．企业家精神的六个新标签······················································65
一一．家业传承和治理的秘诀··························································74
佐佑顾问· 成长伙伴···········································································78

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