【体验营第三课】五项素质之成就导向

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【打卡作业】
结合今天的课程学习请思考：

1、判断自我处于成就导向的第几级

2、请尝试寻找身边成就导向为0级的那些人，他们有什么共同特征

【打卡方式】
听课 + 完成课后习题并发到群内@班班，视为打卡成功，可以领取当天知识礼包

【打卡奖励】

连续3天完成作业的同学，不仅可以获得“毕业证书”，还可以解锁班班的“通关知识大礼包”【114页 任正非总裁办电子邮件全文（2018年）

午间分享

选人永远是企业的头等大事，今天班班和大家分享一下“怎么做出科学的人才决策”？

找对人，然后就是做出人才决策，把他放在合适的位置上，用好他，发挥出他的价值和潜能。

管理大师彼得 德鲁克曾说过：人事的决策是组织最重要的控制手段，代表组织的期望与价值观。

那么怎么才能做好一个人才决策呢？这里有三个需要注意的要点，分享给大家

第一个要点：把握主动，多中选一

一是人才变得越来越有选择权。互联网行业的热门岗位人选，平均是3个offer 里选择1个，有三分之二的企业会成为被放弃的对象。 这个时候一旦候选人拒绝了OFFER，企业的机会成本和时间成本就会很高。

我们对待伴侣要专一，但是对待人才选拔，还是“花花公子”的方式更有利

二是人才决策需要横向对比

如果备选的人才过少，获取的对比数据，自然就会不足，导致决策过于被动，所以，你必须在前期找人的时候留出余量，在关键岗位上准备多位通过面试的人才进行比对选择。要定方向撒网，多过滤，重点捕捞

第二个要点：整体复盘，科学决策

一般，关键人选的面试会经过多轮，周期较长。

这个过程当中，如果不进行复盘，没有整合前期数据，直接由最后一个面试者来决定，对人才的判断会不够准确，进而导致较大的人事决策失误。

所以，面试后，你需要做2个复盘，分别是过程复盘、数据复盘。

1、过程复盘：复盘整个面试过程当中，流程是否科学，方法是否得当，面试官是否有遗漏等。

2、数据复盘：数据复盘，就是需要整合所有面试过程中采集到的数据，与当初明确的人才画像进行比对，也就是我们之前说到的四大匹配。人和人的匹配
人和事的匹配
人和组织的匹配
以及人和使命文化的匹配，做出相应的量化评估。

第三个要点：综合考量，定岗定薪。关于定岗定薪，有个经典的4P原则，简单说就是要以战略定位、以岗位定级、以能力定薪，以绩效定奖。

最后小结一下

人事决策对一个企业来说至关重要。做出科学人事决策的3个关键要点分别是：
第一点：把握主动，多中选一；
第二点：整体复盘，科学决策；
第三点：综合考量、定岗定薪。

午间问答

问：那小企业咋办？班班说的这些都是大企业用的吧？

答：科学选人是每个企业都需要长期探索的问题，小企业想存活、想发展，更需要筛选、选拔出合适的人才

流程化的探索，跟企业规模无关，创业公司其实更需要探索流程化，不管是业务还是人才招聘、组织建设等。流程跑通，有了一定的标准化执行，小公司才能快速成长。其实像刚说到的复盘、数据的运营、人员决策的流程这些是每个企业要做好科学选人都需要去做的。

冉涛老师昨晚的分享中有一句话：是否做一件事，不能以难易来选择，而要以先后来判断

问：大家经常也不知道该找什么样的人，有时候面试感觉很出色，来了发现他能干的很少
答：要什么样的人是另外需要研究的问题，人才标准应该是从业务到任务的分解提取的，以及其他素质的匹配。如果人才标准还没有建立，提取动作也不能开展的话，个人认为有两个事可以做

1.搭建人才管理的基础，至少部门结构和岗位配置还是要梳理的，这个是基础的东西
2.实在没有内容可以参考，可以分析在职人员甚至面试人员的数据，找到共同点，这些可能就是岗位需要的素质，可以作为标准参考

补充知识：4P原则

4p原则只是定薪理论，围绕着企业的人力成本来的

1、以战略定位，是要先搞明白我们要做成这个事，人力成本大致是什么价位，要花多少钱

2、以岗定级，战略明确，团队建设预算有了，然后根据岗位要求，指定岗位级别，比如阿里的p和m，这是为了明确晋升模式，梳理管理梯队，对人均产出和薪酬支付有一个相对的公平参考区间

3、以能力定薪，那就是根据个人能力不同或者你招人的紧迫性，可以在上面咱们评估这个相对的公平参考区间里浮动

4、最后的以绩效定奖，就是按个人绩效对团队贡献，然后分配团队奖金的事了

冉涛老师分享

这两天我在深圳给咱们上一期的学员开了一个线下的私教坊，今晚刚结束

也很有意思，到场有52位学员，大中小企业，老板，vp，总监，HRD都有，我发现大家对于五项素质这块都很感兴趣，说明大家越来越重视对底层素质的探究和判断。

我们这几天一直讲“445模型”，它除了四层站位和四种能力外，还有五项素质。其实每个人都有自己的强项，如果找到这个强项，这一生一定会做得很棒。对企业而言，千里马常有，而伯乐不常有。

社会上有各式各样的人才，如果你认为没有人才可用，一方面可能是压制了很多人，另一方面可能是没有识人的能力。当我们越是幻想找到一个完美的人时，就离完美越远。我们只需要找到那些有特质的人。

HR经常会写职位说明书，要求在同一行业干过相同工作，而且还要证明有所成就。这样的人凭什么到你这里打工呢？这就是一个严重的悖论。因此有一句名言：“HR杀死了人才。”大家机械地对着那个职位说明书找人。最终人才在老板见到前就被pass了。

无论是国外的9型人格，还是血型、星座、八字，都不是选人才的办法。有没有科学的方法？华为的领军人才五项素质，就非常适用于商业人才的选拔。

1.五项素质是什么？

优秀人才的底层逻辑是什么？可以从五个方面来看：主动性、概念思维、影响力、成就导向。

举个例子：余承东的五项素质

① 主动性

从主动性来看，他绝对是三级主动性——未雨绸缪、提前布局。当年那些做低价的、补贴的互联网手机全死了，而贵的苹果、华为能够活得很滋润，这就是做利润的好处，不赚钱的生意是走不远的。

当做终端时，他带了100多个成功团队的干部接管了原来整个华为手机公司，使得各种各样的干部一下子强起来。

后面荣耀系的干部也都是那时候从华为内部调配过来的。这就是未雨绸缪，去实现价值产品。

② 概念思维

余承东的概念思维和任总还有点区别，到不了三级，但是绝对够二级。从原来做无线、做to B的生意，再到做手机to C升级，现在来做云业务，都能够做到触类旁通，一步步在这个领域里成功，形成了华为独特的打法。

③ 影响力

影响力自然不用说，“余大嘴”声名远扬，大家都记住这人挺会吹牛，但是，这实际上也是造梦，有巨大梦想的人才会愿意跟着你干，所以影响力有三级。

④ 成就导向

余承东接手机的时候，华为在这个位置上已经卸任了两名总裁。他一上台就说“郭总这两年身体不好，把终端都给耽误了。”一石激起千层浪，但不破则不能立，华为mate7将国产手机提升至世界高度。他敢冒经过评估的风险，所以成就导向也是3级。

⑤ 坚韧性

余承东的坚韧性也是三级。坚韧性的三级能够化解矛盾，解决问题。刚开始华为卖高端手机，而后中低端品牌荣耀横空出世，随后跟莱卡合作将摄像头做到极致，再到用麒麟人工智能芯片系列。为什么美国要釜底抽薪般对华为进行绞杀，就是太牛了，不得不绞杀。

因此，余承东至少是具备4个3级、一个2级的五项素质的人，这样的超级战力特别适合做一把快刀去解决大问题。

从2006年开始，华为将五项素质用在了校园招聘中，整整15年过去，今天的华为人才济济，与公司的核心选人标准是有极大的关系。

优秀的人其实是有优秀的基因。五项素质对于我们真正在敢于用人上是最大的帮助，敢于用的前提是看得准。

2.成功企业家模型

我们从五项素质中，又开发出了一个模型——成功企业家模型。成就导向，三级；主动性，三级；其他三项，二级，这是企业家的最低模型。

创业者达到这个模型标准时，创业成功的概率很大。任正非就是典型的成功企业家。

任正非的主动性是三级。未雨绸缪，提前行为。华为15年前做芯片，是因为有危机意识，看到了未来潜在的巨大挑战，所以提前去做。

微软的中国创新院院长讲过：“什么是创业？创业就是把未来的事情现在开始做，当别人都看清楚时，你再做是没有机会的。”因此，能够做大事业的人，一开始别人都是看不懂的，看懂了其实做不远了。**

概念思维，深入浅出。能够洞察深层次的问题和矛盾，抓住这个规律。这世界上最难的事情，其实也是最简单的事情。

当你一直坚持将某一个事情做到极致，其他人是坚持不住的。当你在主航道上将核心能力建立起来，想不成功都不可能。聚焦在一个点，不断形成强大的核心竞争力，自然就脱颖而出了。

因此，深层次的规律是聚焦，而不是分散；不是求大，而是求强。现在，中国很多企业的问题就是大而不强，号称几百亿资产的集团，其实很多是负资产，业务太多，根本做不强，一会儿做地产，一会儿做金融，一会儿又投资，没有一个做成功的。

影响力，综合策略。任总在内部讲的话，大多数人都认可。

成就导向，三级。华为的成功其实就是在行业危机的时候，敢于逆向投资，一步步杀出来。