一、视频课：管理者四层站位的底层逻辑

【听课入口】https://sby.h5.xeknow.com/s/4x9PPM（视频）

【打卡作业】请根据课程中对于四层定位的描述来思考：

1、你属于四层管理中的哪一层
2、是否做到了“在其位，谋其政”
3、思考企业是否存在站错位的问题，如果有，请简述

【打卡方式】

听课 + 完成课后习题（字数不少于50字且内容完整），并发到群内@班主任，视为打卡成功哦

二、午加餐：照顾员工不同层次需求的全面回报（文字）

企业发展是要通过一套利益分享机制来推动的，怎么做好员工激励，相信这是很多管理者会遇到的问题🤓

华为的激励，如何分好钱的第一个部分是：全面回报。

企业发展是要通过一套利益分享机制来推动的，因此我们就要解决如何进行分钱，就是价值分配的问题。价值的分配仅仅只是钱吗？

这个问题显然不对，因此我们在分钱这个领域，我们特别注重的是一个全面的回报，因此我们准确地用一个词来讲，叫做“激励管理”。

华为可分配的价值主要为组织权力和经济利益，其分配的形式：机会、工资、奖金、退休金、医疗保障、股权红利以及其他人事待遇。那么这种全面的回报，其实我们看到的是说，对于人来讲，应该要基于他的贡献，要有多层次的回报体系，所以这就是我们讲的全面回报。

全面回报包括四个部分：

第一是薪资，包括基本工资、奖金、股票等；
第二是福利，包括医疗保险、商业保险等；
第三个是学习发展，包括职业生涯的发展，绩效管理与继任者计划；
最后一个是工作环境，包括组织氛围、领导风格、绩效促进、工作与生活的平衡等。

华为的薪资管理，采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”的十六字管理方针。公司根据每个岗位的应负责任、解决问题的难度、管理幅度等，对岗位进行称重，称重的结果用13级到34级的职级体系进行标注，不同的职级也对应了不同的工资水平。

福利是通用保健因素，符合国家的法律法规的要求，对于海外常驻员工，除按当地要求缴纳的社保以外，公司还会提供商业保险来进行全面的保障。学习发展方面，从一入职，每个员工都可以看到该职位所对应的任职资格序列及要求，新员工就可以对照标准，进行学习，这就是未来职业成长努力的方向。

比如很多研发新员工入职后，根据任职资格的牵引，用不了多少年，就有机会参与世界前沿的科技研发，参与国际组织会议，与很多国际同行一起谈论科技前沿的标准问题。这种成长和发展，是很多其他公司无法提供的。

另外我们经常就会看到说，大家在管理界上管理者经常会提到，过去是80后，现在又提到90后管理问题。其实每个企业都会遇到这样的问题。那么90后为什么会成为一个问题？

因为这些管理者，60后、70后更多的是希望于现金的回报，为什么？因为他们经历过这个特殊的历史时期，从农村到城市化，中国城市化的过程，一穷二白去奋斗的这样一个过程。

所以他的这种成长背景让他更加对于金钱更加看重，因为上有老下有小，承担了社会变革的成本，所以他更加听话，从管理上更加容易，而从回报上更加重视这样一个激励回报的内容。 但是随着80后、90后，特别是90后、00后进入职场，你会发现这样一个人群的特点和70后、60后发生了巨大的变化。

他们已经不再被金钱所困扰，而有了一定的金钱的基础，那么这些年轻的职业经理人们，他们会对于自己有新的追求，比如说自我成长的需要。未来的00后、10后更是这样的问题，他们的生活更不差钱，怎么办？

我们要给予的是一个全面激励的问题，我们要知道他们在这个过程当中都会有什么样的激励。比如说，我们去更多的发展机会，在一个好的公司，为什么这些大企业，像华为、腾讯、阿里、百度这些大企业为什么对人会有很好的吸引呢？是因为年轻人觉得在这其中可以有学习成长的机会，可以更快地、更早地学习到很多东西，这其实是一种收获。

另外一个回报的内容是工作环境，包括组织氛围、包括领导风格。很多公司说，我们这个公司收入不错，但是老板就是个暴君，每天无缘无故地骂我们。这种环境，给我再多的钱我都不去，我反而喜欢那种互联网企业，80后、90后的老板，他们也很执着地去做事，也很happy地带着大家一起去玩。

这就是组织氛围和领导风格所带来的问题、这有地域性的差异，也有行业性的差异，还有我们讲的说老板的年龄层次的差异。 因此我们对于一个全面激励做出这样一个分析之后，我们可以看到说，我们的企业所处的行业和我们的战略目标是不一样的。

我们的战略目标要求我们怎么去激励人，所依赖的人才结构是什么样的，这些不同就会决定于我们如何去设计自己的全面激励的体系。这种全面激励的体系，一定要做到价值点的话，就一定要符合这样人群。

所以我们讲激励是全面的，但是激励又是个性化的，只有对于他所诉求的东西进行满足，激励才会有最大的效果。

最后也请大家一起聊一聊~对于未来90后、00后的下属，作为一个管理者，你认为他们最关心的是什么？有效的激励应该是什么？

三、晚加餐：怎么把合适的人放在合适的位置上？（文字）

没有不称职的干部，只有放不对位置的干部，今天我们来谈一谈，怎么把合适的人放在合适的位置上。

我们的干部也是有不同的类型的。有攻击型的干部，他们只适合开疆拓土，他守不住，他坐不住。有的干部适合精细化运作，他无法担当前方的拓展。

还有的干部他就是在基层领导的一个具体的业务，你让他去能够跳跃出这个思维来去全局进行考虑，他还达不到。所以不同的干部类型我们之间怎么样进行组合呢？

华为在这方面有一个很好的法则，就是早期讲的狼狈的原则，在干部使用当中有一个狼狈的规则。

狼是什么呢？狼就是一把手，具备攻击性的，他具备狼的特性，他有敏锐的嗅觉，强大的行动力和组织力，要快速具备拿下这个目标的能力。

狈是什么呢？狈就是二把手。二把手做什么呢？他要做精细化运作，把狼所打下来的粮食能够守得住，能运作得好，这就是我们在早期在华为建立销售队伍当中的狼狈原则。

当然这个原则直到今天都非常的适用，所以狼狈原则的构成就是我们干部在配置过程中的一种分配手段。根据组织的不同的发展状态，我们要配置不同的干部的类型。

所以这是华为在干部任用当中做得非常好的一点。当一个部门重新要开始挑战输出的时候，我们就要配置那些具有攻击性的干部，只有这样才能够撕开一条缺口。

那么在干部的任用过程当中，我们也会看到一个重要的点，就是，我们怎么去看到干部任用哪些坑呢？比如说我们刚才讲的错配。

第一个情况就错配，把一个狼性开拓型的干部放在守城上，他一定做得不好，而把一个精细化运作的干部放在突破上，他也一定做得不好，所以在干部任用过程中要规避这个错配的坑。

那么第二个是什么呢？就是我们在干部的使用当中，中层干部是个很危险的一个群体，为什么叫危险呢？

因为中层干部承接着上传下达，是很容易懈怠的一个部门。因为上传就是接收上一级的要求，下达有下面基层干部作为支撑，所以这一群体的干部很容易流于形式。

所以对这些干部怎么管理呢？华为提出来叫，中层干部要有危机感，怎么去构建对中层干部的危机感呢？就是要采用干部述职的末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上，只有前进，不能后退，否则你将要被淘汰。所以用这种方式使得中层干部被激活了。

怎么去激励高层呢？这也是一个问题，高层干部往往干到一定程度，财务也自由了，冲劲也不足了，大家也享受工作和生活的平衡。

那么怎么去保持他的旺盛的这种竞争力呢？这时候光靠加钱是不行，所以华为在这方面提出来，我们叫高层干部要有使命感，高层干部具备使命感就是让他具备对世界的这种行业贡献的价值。

比如说终端的总裁余承东，其实余总去担当的，整个华为手机相当于代言人这个角色，任总从来很低调地在媒体面前把这些机会留给这些业务单元的负责人。其实我理解，这就是一个对干部使用。

但是很多公司里面经常会说，干活的这些干部其实他也需要名，他也需要使命感的驱动，但是往往遇到这个时候，经常都是媒体的聚光灯在老板身上。

其实老板不需要这个聚光灯。你可以躲在一边，把这些机会给予冲上来的年轻职业经理人们，让他们建立自己的行业的这种使命感，让他们认为自己有这样的机会，创造了这样的成绩。所以在这个过程中，用这种方式去激励他们不断地去提升，不断地去成长。

这就是我们在华为的干部任用过程当中，我们要重点关注的这三个方面。所以这就是我们讲，把合适的人放在合适的位置上，之后会讲到五项素质的评价，大家也可以根据五项素质对于干部进行界定，防止错位，这样我们才能将干部用到极致。

四、问答互动：

1、问：我们是做电商行业的，今年发展还好，团队扩大了，但是基层的管理人员数量不足，想从内部提拔，想请教一下如何针对基层管理干部设计领导力提升项目？

答（冉涛）：首先要搞明白，基层管理者有独一无二的特征，就是从之前的干活的人转变成到领导别人干活，所以培养他们要围绕如何从自己做事，到带领别人做事，教会他们管理的基本点；

第二，培养基层管理干部的授课能力，给员工去讲课，要总结经验并进行传授。

第三，让基层管理干部学会给员工定目标，辅导并紧盯员工达成目标，将自己过去成功的经验总结并传授给下属。

第四，制定工作计划之后，基层干部需要督促下属执行计划，比如如何开周会，布置、分配任务等等。

2、问：企业在扩张阶段，如何怎么找到高能力人才，如何判断找来的人是否匹配？

答（冉涛）：其实听起来可能很简单，就是花高价找高能力的人，因为企业要找的人，一定是高于当下需求的人。如果找的人，能力低于企业的水平，那么一定会走下坡路。

只要企业往正向发展，肯定要找到更好的人，在华为，识别人才，看5个素质，五项素质就是搞明白什么是对的人，已经在华为使用15年以上。

主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，这五项素质的说明和评定在后面我的课程中也是着重讲解的，现在就不过多赘述了，这五项素质反复锤炼，就构成了高端人才需要具备的素质。